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什么是平衡計(jì)分卡,什么是平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。,平衡計(jì)分卡作為一種新型的績(jī)效管理體系，除了需評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還提出了三個(gè)新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？,平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn),克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。,平衡計(jì)分卡的平衡作用,,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡,平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。,短期與長(zhǎng)期的平衡,前置與滯后的平衡,內(nèi)部與外部的平衡,平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。,平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。,平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來績(jī)效的領(lǐng)先指標(biāo)。,指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),正面影響,,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立,,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,滯后指標(biāo),領(lǐng)先指標(biāo),(+),(+),(+),,過程導(dǎo)向,(+),(+),(+),(+),平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系,實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件,平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別,KPI與BSC在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上有一個(gè)共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？,平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？,根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。,,,,平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容,公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣公司績(jī)效指標(biāo)庫績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程績(jī)效管理制度績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程,從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績(jī)效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。,績(jī)效管理咨詢工作流程,戰(zhàn)略規(guī)地圖示例,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,示例：人力資本準(zhǔn)備模型,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述,確定戰(zhàn)略工作組群,,戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。,構(gòu)建能力圖解,,組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,,人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。,人力資本開發(fā)計(jì)劃,,在經(jīng)過對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績(jī)，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。,人力資本準(zhǔn)備模型簡(jiǎn)述,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度,要求數(shù)量,戰(zhàn)略流程,運(yùn)營(yíng)卓越,使問題最小化,提供快速反應(yīng),客戶管理,交叉銷售產(chǎn)品線,轉(zhuǎn)向合適的渠道,創(chuàng)新,理解客戶群,開發(fā)新產(chǎn)品,質(zhì)量管理,呼叫中心代表,戰(zhàn)略工作組群,財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話銷售員,促銷員,合資企業(yè)經(jīng)理,能力描述,六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………,客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………,銷售解決方案產(chǎn)品線知識(shí)關(guān)系管理…………,市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程…………,電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)…………,關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………,30,20,100,20,10,30,戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度,,100%,90%,40%,50%,20%,70%,人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,平衡計(jì)分卡的發(fā)展,無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度,示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的指標(biāo)和目標(biāo),平衡計(jì)分卡的發(fā)展,平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系,戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略,可置換成,突破性成果,戰(zhàn)略中心型組織,戰(zhàn)略地圖,平衡計(jì)分卡,目錄,平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念,設(shè)定BSC四個(gè)維度指標(biāo)的基本思路,績(jī)效管理咨詢工作流程,績(jī)效管理咨詢工具,設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路,設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)的三個(gè)維度,盈利／收入,,盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場(chǎng)、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格,成本與生產(chǎn)力／效率,,成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本,資產(chǎn)利用,,資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn),設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路,企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效的33矩陣,財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系,設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路,常用財(cái)務(wù)類指標(biāo),總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤(rùn)總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款流動(dòng)負(fù)債銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率＝本年度銷售額上年度銷售額人均銷售增長(zhǎng)率＝(本年度銷售額本年度員工數(shù))（上年度利潤(rùn)上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)銷售利潤(rùn)率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值,設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路,設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度,顧客核心成果度量,市場(chǎng)占有率,新顧客增加率,老顧客保有率,顧客利潤(rùn)率,顧客滿意度,,,,,,,顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈,顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場(chǎng)方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場(chǎng)占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤(rùn)率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.,,設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路,顧客價(jià)值主張,顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的,,顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠度和滿意度.,顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn),,顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等,設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度,設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路,常用客戶類指標(biāo),市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教,設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路,企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程,在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程,創(chuàng)新流程,,創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。,日常運(yùn)營(yíng)流程,,日常運(yùn)營(yíng)流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。,客戶管理流程,,客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。,法規(guī)與社會(huì)流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等,設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的基本思路,設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的四個(gè)維度,時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。,設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路,企業(yè)的無形資產(chǎn),學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：,人力資本,,支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性,信息資本,,支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性,組織資本,,執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力,設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo),在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個(gè)目標(biāo)是：,人力資本,,（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。,信息資本,,（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。,組織資本,,（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。,設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路,謝謝！,