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項(xiàng)目管理精髓濃縮,,,講師：房西苑電話：10-87796002手機(jī)：13901368149郵箱：13901368149@網(wǎng)站：博客：,目錄,（一）項(xiàng)目管理概論（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)（三）項(xiàng)目計(jì)劃與控制（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通,（一）項(xiàng)目管理概論,項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別項(xiàng)目管理的起源與資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r項(xiàng)目的定義和管理約束條件項(xiàng)目管理知識(shí)體系總體概覽學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理必要性和用途,項(xiàng)目管理的精髓,在科學(xué)與藝術(shù)之間在目標(biāo)與約束之間在領(lǐng)導(dǎo)和專家之間在條條和塊塊之間在時(shí)空的坐標(biāo)之間在管理和經(jīng)營(yíng)之間在最優(yōu)與滿意之間,（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng),確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人利益優(yōu)劣分析及利弊權(quán)衡項(xiàng)目決策方法與工具范圍確立與工作分解,2-1項(xiàng)目決策方法與工具,優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級(jí)別矩陣表協(xié)調(diào)相關(guān)利益人：干系人力道分析利與弊決策判斷：SWOT優(yōu)劣分析奠定計(jì)劃的基礎(chǔ)：基準(zhǔn)計(jì)劃的原則修正決策的偏差：劉易斯決策模型多元化思維模式：六頂帽子思維法,2-2范圍確立與工作分解,范圍的確立模式規(guī)定范圍的形式范圍說明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項(xiàng)原則,項(xiàng)目范圍的優(yōu)化,減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限；加法優(yōu)化程序：從可行性的下限到必要性的上限；減法思路：在追求理想的努力中忍痛割愛；加法思路：在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺；,范圍確立的模式,備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點(diǎn)；不同的思路，就會(huì)有不同的方案；不同的方案，就會(huì)有不同的范圍；成果分解法：以項(xiàng)目產(chǎn)出物為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分解，所有工作任務(wù)的集合構(gòu)成項(xiàng)目的范圍。投入產(chǎn)出法：以項(xiàng)目的投資收益為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行效益分析，將項(xiàng)目范圍限定在效益指標(biāo)滿意值的框架內(nèi)。范圍確定因素：投資預(yù)算，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商務(wù)模式，操作風(fēng)險(xiǎn),規(guī)定范圍的形式,客戶：項(xiàng)目合同或協(xié)議發(fā)起人：項(xiàng)目章程投資者：項(xiàng)目商務(wù)計(jì)劃書上級(jí)主管：項(xiàng)目任務(wù)書,范圍說明書和工作定義,項(xiàng)目范圍說明書：論證商業(yè)需求以及立項(xiàng)的宗旨；產(chǎn)品或服務(wù)的簡(jiǎn)述及基本特征；項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有可交付成果；項(xiàng)目成功的要素以及量化標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的工作定義：概念詮注，結(jié)果闡述；工作界定，責(zé)權(quán)分工；資源配置，工作定額；完成期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；,制定WBS的基本方法,專家分析：適合高科技項(xiàng)目無前例的新項(xiàng)目同行類比：適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品歷史模型：適合于歷史信息保存完整的項(xiàng)目客戶調(diào)查：適合面對(duì)眾多客戶的服務(wù)性項(xiàng)目,形成WBS的兩種模式,自下而上法：缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力，但可保證全員參與，后續(xù)效果好，適合于沒有前例的新項(xiàng)目。自上而下法：是常規(guī)方法。優(yōu)點(diǎn)是條理清晰容易計(jì)劃，缺點(diǎn)是出現(xiàn)漏洞而導(dǎo)致范圍變更。,WBS的七項(xiàng)原則,一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次；一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容是下一級(jí)子項(xiàng)目的工作之和；每項(xiàng)基本工作只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的可行性，執(zhí)行情況；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須參加相關(guān)的WBS條款的制定，全員參與可確保每個(gè)成員理解項(xiàng)目包括哪些和不包括哪些內(nèi)容；每個(gè)WBS文件都必須歸檔，以便以后出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)查看；WBS需要保持必要的靈活性，以便適應(yīng)無法避免的變更需求。,（三）項(xiàng)目的計(jì)劃與控制,任務(wù)排序與工期估算資源估算與成本預(yù)算成本控制與掙值分析時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量控制與常用工具控制程序與變更程序,3-1任務(wù)排序與工期估算,邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀依存，間接依存邏輯關(guān)系表達(dá)：結(jié)束-開始；開始-結(jié)束；結(jié)束-結(jié)束；提前-滯后；單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖工時(shí)估算，工期估算，計(jì)算公式PERT法，Delphi法；其他方法正推法與逆推法，最早起點(diǎn)與最遲終點(diǎn)找出關(guān)鍵路徑，分配浮動(dòng)時(shí)間,排序的操作程序,任務(wù)分析性質(zhì)定義，假設(shè)前提，約束條件確定關(guān)系客觀依存，主觀依存，外部依存進(jìn)行排序結(jié)束-開始；開始-開始；結(jié)束-結(jié)束,排序的分析決策,任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？任務(wù)開始之時(shí)，那些任務(wù)可同時(shí)開始？那些任務(wù)必須等該任務(wù)完成才能開始？客觀邏輯順序（自然規(guī)律）優(yōu)化先后順序（管理決策）排序決策的工具,代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖分類,活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型：優(yōu)先圖（PDM）/單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AON）箭線圖（ADM）/雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)之間的關(guān)系；一項(xiàng)活動(dòng)前的活動(dòng)為緊前活動(dòng)；后面的活動(dòng)為緊后活動(dòng)；活動(dòng)之間可以表達(dá)四種邏輯關(guān)系雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用箭線表示活動(dòng)，活動(dòng)之間用節(jié)點(diǎn)（事件）連結(jié)；只能表示結(jié)束-開始關(guān)系每個(gè)活動(dòng)只能用唯一的緊前活動(dòng)和唯一的緊后活動(dòng)表示；緊前活動(dòng)編號(hào)小于緊后活動(dòng)編號(hào)：每一個(gè)時(shí)間只能擁有唯一的編號(hào)；,,估計(jì)工期的要素,工期與資源負(fù)荷1）時(shí)間與成本權(quán)衡2）資源短缺的拖累工期的影響因素1）工作技能的差別2）突發(fā)事件的干擾3）工作時(shí)間有效性,工期計(jì)算的公式,課堂練習(xí)：一本外文書需要4個(gè)翻譯同時(shí)工作5天，然后再由總編輯一人審校2天后完成；實(shí)行日8小時(shí)工作制，每周雙休日；請(qǐng)問：工時(shí)多少，工期多少？,標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式,三點(diǎn)工期估算法,假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：,O=最樂觀估計(jì)的工期P=最悲觀估計(jì)的工期M=最可能實(shí)現(xiàn)的工期E=最后估算出的工期,甘特圖與里程碑,甘特圖：四維管理空間范圍，時(shí)間，成本，人力資源里程碑：四項(xiàng)管理功能化遠(yuǎn)景為近景，積小勝為大勝變黑箱為明帳，化大限為小限,期限=工期+浮動(dòng)時(shí)間,確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間；使用正推法：計(jì)算任務(wù)最早開始和最早完成日期；使用逆推法：計(jì)算任務(wù)最晚開始和最晚完成日期；,找出關(guān)鍵路徑,自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑；網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時(shí)間累計(jì)最長(zhǎng)的路徑；關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度即是項(xiàng)目的總工期；,時(shí)間儲(chǔ)備原則,工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼法則必然降臨；項(xiàng)目整體工期預(yù)備一個(gè)應(yīng)急預(yù)算，時(shí)間儲(chǔ)備應(yīng)占到整個(gè)工期的5%—10%在工期計(jì)劃時(shí)，時(shí)間儲(chǔ)備可以虛擬一個(gè)假想任務(wù)，安排在網(wǎng)絡(luò)圖的最后時(shí)間儲(chǔ)備一般應(yīng)用在關(guān)鍵路徑上，在關(guān)鍵路徑增加N天，儲(chǔ)備工期相應(yīng)減少N天在關(guān)鍵路線上節(jié)約時(shí)間可進(jìn)入儲(chǔ)備時(shí)間，贏得儲(chǔ)備時(shí)間應(yīng)作為進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo),3-2資源計(jì)劃與成本預(yù)算,成本理論的發(fā)展資金的時(shí)間價(jià)值資源計(jì)劃的編制項(xiàng)目成本的估算項(xiàng)目成本的預(yù)算,成本管理的理論,全方位成本管理的理論方法橫向伸延，把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置，價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點(diǎn)，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系；生命周期成本管理的理論方法縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項(xiàng)目使用維護(hù)階段，使項(xiàng)目成本在整個(gè)項(xiàng)目生命達(dá)到最小化；,資金的時(shí)間價(jià)值,經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律現(xiàn)金的未來價(jià)值未來資金的現(xiàn)值多期資金流現(xiàn)值,成本管理三步曲,資源計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算質(zhì)和量，數(shù)字帳，資金流向成本估算與成本預(yù)算的區(qū)別成本估算對(duì)外，成本預(yù)算對(duì)內(nèi)估算自下而上，預(yù)算自上而下,編制資源計(jì)劃依據(jù),工作分解：提出資源的總需求范圍說明：資源的種類和數(shù)量資源描述：資源的性質(zhì)和功能歷史資料：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考資料管理政策：工作和休假的制度定額參數(shù)：國(guó)家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),資源計(jì)劃編制方法,專家判斷法優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，適合新項(xiàng)目新形勢(shì)；缺點(diǎn)：人為色彩重，水平不一；資料統(tǒng)計(jì)法優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)比較精確，省時(shí)缺點(diǎn)：不適合沒有歷史資料的新項(xiàng)目；統(tǒng)一定額法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，省時(shí)省力缺點(diǎn)：不適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和形式變化；,項(xiàng)目成本估算,輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價(jià)格，項(xiàng)目工期，質(zhì)量要求，范圍定義工具/技術(shù)：類比估算法，參數(shù)估算法，工料清單法，專家判斷法，電腦軟件法輸入/結(jié)果：成本估算文件，相關(guān)支持文件，成本管理計(jì)劃,新概念的引入,引入資金成本概念資金折現(xiàn)率，動(dòng)態(tài)回收期，內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值引入風(fēng)險(xiǎn)測(cè)防概念儲(chǔ)備金制度，資金折現(xiàn)率，盈虧平衡點(diǎn)引入優(yōu)化組合概念優(yōu)化訂貨批量，優(yōu)化庫(kù)存儲(chǔ)備，優(yōu)化配料比例，優(yōu)化勞動(dòng)組合,成本估算方法,投入產(chǎn)出估算,貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算現(xiàn)金流量表的意義三大投資效益指標(biāo)內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值，投資回收期盈虧平衡點(diǎn)分析折舊模型的分析,成本預(yù)算的程序,確定項(xiàng)目總成本預(yù)算將總預(yù)算分配于各項(xiàng)工作預(yù)算掌握的信息，操作的工具任務(wù)的規(guī)模，任務(wù)的難度，任務(wù)的期限按工期確定成本投入時(shí)間按部門確定成本分配比例,預(yù)算分配的方法,切段法：按時(shí)間分配資源切塊法：按部門分配資源切段法與切塊法優(yōu)劣分析切段法與切塊法優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差,基準(zhǔn)成本，計(jì)劃成本，實(shí)際成本實(shí)際偏差＝實(shí)際成本－計(jì)劃成本計(jì)劃偏差＝計(jì)劃成本－基準(zhǔn)成本目標(biāo)偏差＝實(shí)際成本－基準(zhǔn)成本,3-3成本控制與掙值分析,成本變動(dòng)額度權(quán)限成本變動(dòng)審批程序成本自我約束機(jī)制績(jī)效信息跟蹤系統(tǒng)績(jī)效信息分析系統(tǒng)績(jī)效信息反饋系統(tǒng)掙值進(jìn)度付款制度,掙值分析的三個(gè)變量,掙值分析的意義,偏差分析成本偏差測(cè)定，進(jìn)度偏差測(cè)定績(jī)效分析成本績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)調(diào)整預(yù)算既定進(jìn)度預(yù)算，計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算，調(diào)整進(jìn)度預(yù)算,偏差公式和績(jī)效公式,偏差分析的結(jié)論,績(jī)效分析和反饋,三個(gè)問題：項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況如何？（跟蹤）如果發(fā)現(xiàn)偏差，原因是什么？（分析）對(duì)待發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)該怎么辦？（反饋）三個(gè)選擇：偏差微不足道，可以忽略偏差采取糾偏措施，回到目標(biāo)計(jì)劃承認(rèn)計(jì)劃偏差，修改目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效反饋指標(biāo)：臨界指數(shù)=CPIxSPI如果臨界指數(shù)0.8~1.2，屬可容忍差異范圍，無需采取行動(dòng)；如果臨界指數(shù)0.6~0.8或1.2~1.4，需要給予關(guān)注；如果臨界指數(shù)0.4~0.6或1.4~1.6，需要給予警告；如果臨界指數(shù)1.6，突破警戒線，需要調(diào)整預(yù)算。,最終成本的測(cè)算,ETC=完工追加成本估算,ETCB=（BAC–EV）/CPI=（總預(yù)算成本–掙值）/成本績(jī)效指數(shù)假定項(xiàng)目未完工部分按照目前的進(jìn)度測(cè)算在臨界指數(shù)低于0.4或高于1.6的情況下（系統(tǒng)偏差）,ETCA=BAC–EV=總預(yù)算成本–掙值假定項(xiàng)目未完工部分仍按照計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度測(cè)算在臨界指數(shù)高于0.4或低于1.6的情況下（隨機(jī)偏差）,,,,3-4時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制,期限剛性計(jì)劃的調(diào)整資源剛性計(jì)劃的調(diào)整里程碑的設(shè)立及意義管理好自己的時(shí)間,工期計(jì)劃分析,時(shí)間與空間的置換工期剛性約束計(jì)劃追加資源保證工期資源剛性約束計(jì)劃延長(zhǎng)工期節(jié)約資源,期限剛性計(jì)劃,估算工期是否滿足項(xiàng)目期限？是：優(yōu)化配置儲(chǔ)備時(shí)間否：壓縮工期保證期限不追加資源：技改培訓(xùn)提高效率需追加資源：修改成本資源計(jì)劃,趕工和快速跟進(jìn),趕工：趕工一般需要追加資源，在資源有限的條件下，盡量把資源用于關(guān)鍵路徑上可壓縮工期快速跟進(jìn)：將一些按照順序?qū)嵤┑娜蝿?wù)改為并行實(shí)施；將可分割的活動(dòng)分配給不同的人并行實(shí)施；,關(guān)鍵路徑的移動(dòng),關(guān)鍵路徑就像一條游動(dòng)著的蛇；關(guān)鍵路徑是時(shí)空優(yōu)化的結(jié)合點(diǎn)；準(zhǔn)確預(yù)見關(guān)鍵路徑的游動(dòng)路徑；捕捉關(guān)鍵路徑的游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、追擊戰(zhàn)、伏擊戰(zhàn)、圍剿戰(zhàn)；,資源剛性計(jì)劃,資源需求是否超過供給極限？否：優(yōu)化資源配置計(jì)劃保障重點(diǎn)：保證關(guān)鍵路徑供給協(xié)調(diào)全程：供求曲線趨于平緩是：調(diào)整資源配置計(jì)劃不追加時(shí)間：削峰填谷平衡資源需追加時(shí)間：削減資源延長(zhǎng)工期,資源平衡原則,根據(jù)資源計(jì)劃計(jì)算，可能出現(xiàn)：資源需求超過可得資源限制數(shù)量資源需求量變化較大，管理困難通過調(diào)整任務(wù)的工期或者次序：對(duì)資源的需求曲線在直方圖上表現(xiàn)平緩對(duì)資源的需求量不超過資源限量警戒線在關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線之間平衡：調(diào)整非關(guān)鍵路徑的配置節(jié)約資源優(yōu)化關(guān)鍵路徑資源配置保證工期,進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差,基準(zhǔn)進(jìn)度，計(jì)劃進(jìn)度，實(shí)際進(jìn)度實(shí)際偏差＝實(shí)際進(jìn)度－計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃偏差＝計(jì)劃進(jìn)度－基準(zhǔn)工期目標(biāo)偏差＝實(shí)際進(jìn)度－基準(zhǔn)工期,工期的績(jī)效跟蹤,度量周期每周例會(huì)，季度報(bào)告，里程碑事件度量指標(biāo)基準(zhǔn)計(jì)劃，掙值指標(biāo)，完工率指標(biāo)數(shù)據(jù)收集績(jī)效報(bào)表，例會(huì)報(bào)告，季度總結(jié)，里程碑總結(jié)信息處理信息分析，績(jī)效評(píng)估，偏差評(píng)估，獎(jiǎng)懲回饋,進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整,實(shí)施步驟：分析進(jìn)度，找出需要糾偏的地方評(píng)估績(jī)效，確定采取的糾偏措施修改工期計(jì)劃，將糾偏措施納入新計(jì)劃重新安排工期，并估計(jì)糾偏措施的功效實(shí)施原則：由近而遠(yuǎn)，從近期活動(dòng)著手糾偏，以免拖到后面無法收拾；從長(zhǎng)計(jì)議，關(guān)注工期長(zhǎng)的活動(dòng)，因?yàn)橛懈笥嗟剡M(jìn)行調(diào)整；,控制變更的原則,不輕易變更計(jì)劃但為變更做好準(zhǔn)備制定變更的程序，嚴(yán)格按程序執(zhí)行需要對(duì)變更計(jì)劃的臨界點(diǎn)作出規(guī)定盡量控制計(jì)劃變更影響的蔓延范圍變更需要書面申請(qǐng)，然后存檔備查,管好自己的時(shí)間,木桶理論：木桶能裝多少水，取決于最短的那根木頭瓶頸理論：水管的總流量，取決于其最窄路段的流量房氏理論：在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理就是最短的木頭在工期計(jì)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間就是瓶頸項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，就在項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間表上項(xiàng)目時(shí)間管理，首先要管理好自己的時(shí)間實(shí)施原則：節(jié)約，放權(quán)，優(yōu)化,,,3-5質(zhì)量計(jì)劃與保障體系,質(zhì)量觀念的發(fā)展歷程質(zhì)量管理體系的發(fā)展質(zhì)量管理的七項(xiàng)原則質(zhì)量管理計(jì)劃的制定質(zhì)量保障體系的建立質(zhì)量管理的量化指標(biāo)質(zhì)量管理的評(píng)審體系,質(zhì)量的定義與意義,國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織關(guān)于質(zhì)量的定義：質(zhì)量是反映實(shí)體能滿足明確和隱含需要的能力之總合社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生命財(cái)產(chǎn)安全，生活質(zhì)量保障，社會(huì)持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：市場(chǎng)份額，銷售利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)成本,產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成要素,適用性，可靠性，安全性可維護(hù)，可使用，可支付可操作，可構(gòu)造，可銷售，可接受,質(zhì)量觀念發(fā)展歷程,符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場(chǎng)）適用性：市場(chǎng)需求（買方市場(chǎng)）社會(huì)性：公共效益經(jīng)濟(jì)性：物美價(jià)廉滿意度：顧客至上,質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)定義,國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）的定義：質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)，使質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。由上述定義說明：質(zhì)量管理的地位：它涉及項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策，貫穿于項(xiàng)目提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程；質(zhì)量管理的責(zé)任：它是涉及全局的管理職責(zé)，需要高中層管理人員和一般員工都積極參與；質(zhì)量管理的范圍：它不但涉及對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）結(jié)果的控制，同時(shí)也涉及對(duì)其形成過程的控制；,質(zhì)量管理發(fā)展階段,自我管理階段手工業(yè)時(shí)代（短缺經(jīng)濟(jì)）：以信譽(yù)口碑為目標(biāo)：高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量效果：注重效果，客戶檢驗(yàn)檢驗(yàn)管理階段工業(yè)時(shí)代（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)：高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：注重成果，終端檢驗(yàn)過程管理階段后工業(yè)時(shí)代（過剩經(jīng)濟(jì)）以成本核算為目標(biāo)：物美價(jià)廉質(zhì)量體系：注重過程，要素控制,質(zhì)量管理發(fā)展階段,質(zhì)量檢驗(yàn)：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)質(zhì)量的符合性SQC：以統(tǒng)計(jì)分析控制質(zhì)量的穩(wěn)定性可靠性：從設(shè)計(jì)著手改造質(zhì)量TQC：從企業(yè)要求轉(zhuǎn)向市場(chǎng)要求QA：過程保證體系，供應(yīng)鏈保障ISO-9000：保證體系通用性TQM：全面保證客戶滿意,ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,質(zhì)量管理七項(xiàng)原則,客戶中心領(lǐng)導(dǎo)掛帥全員參與過程管理實(shí)數(shù)求據(jù)供方互利持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量管理的三步曲,質(zhì)量計(jì)劃確定適合的質(zhì)量目標(biāo)確定適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定達(dá)到目標(biāo)的過程。質(zhì)量保證對(duì)計(jì)劃實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)管對(duì)執(zhí)行計(jì)劃情況進(jìn)行評(píng)估對(duì)未達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象進(jìn)行改進(jìn)。質(zhì)量控制對(duì)照計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查找出質(zhì)量缺陷的原因找出解決問題的方法,質(zhì)量方針兩個(gè)承諾,質(zhì)量方針：為制定質(zhì)量管理目標(biāo)提供框架靜態(tài)承諾：滿足客戶要求動(dòng)態(tài)承諾：持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量,確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo),質(zhì)量目標(biāo)三原則：與質(zhì)量方針的一致性操作過程的可行性實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可測(cè)性產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)：提高產(chǎn)品的性能降低質(zhì)量缺陷成本增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,質(zhì)量計(jì)劃策劃路線,產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)市場(chǎng)需求，科技推動(dòng)，標(biāo)桿對(duì)比，社會(huì)強(qiáng)加產(chǎn)品質(zhì)量的特征增強(qiáng)功能，節(jié)能省時(shí)，延長(zhǎng)壽命，安全可靠保證質(zhì)量的要素組織保證，制度保證，指標(biāo)保證，資源保證過程控制的程序抽樣檢驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)分析，審核評(píng)估，修正改進(jìn),識(shí)別顧客各種需求,客戶的明確需求與隱含需求重視基本需求，挖掘潛在需求，變革引發(fā)需求了解客戶的期望值與感受值換位思維，交流溝通，行為研究,質(zhì)量計(jì)劃及設(shè)計(jì)工具,成本收益分析模型質(zhì)量管理流程圖法與標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)對(duì)比法質(zhì)量功能開發(fā)模型（QFD）,質(zhì)量保證體系構(gòu)成,質(zhì)量管理組織架構(gòu)質(zhì)量管理規(guī)章制度清晰的質(zhì)量要求可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合格的資源供應(yīng)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng),質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)量化,質(zhì)量指標(biāo)的形式產(chǎn)品特性測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品缺陷測(cè)量指標(biāo)量化指標(biāo)的條件：可理解性：提供具有共識(shí)的決策基礎(chǔ)廣泛適用性：有利于統(tǒng)一的解釋經(jīng)濟(jì)可行性：大多數(shù)情況可以達(dá)標(biāo),質(zhì)量缺陷成本指標(biāo),質(zhì)量成本=一致成本+不一致成本一致成本=預(yù)防成本+評(píng)估成本不一致成本=內(nèi)故障成本+外故障成本,與質(zhì)量相關(guān)的成本,管理體系的成熟度,質(zhì)量體系三方評(píng)審,質(zhì)量體系的評(píng)審主體：內(nèi)部評(píng)審，客戶評(píng)審，認(rèn)證評(píng)審質(zhì)量體系的評(píng)審內(nèi)容：過程是否識(shí)別，并有規(guī)定；職責(zé)是否界定，并有分工；程序是否實(shí)施，并能持續(xù)；結(jié)果是否有效，并有數(shù)據(jù)；,3-6質(zhì)量管理控制工具,質(zhì)量控制的PDCA法質(zhì)量控制的主要工具統(tǒng)計(jì)工具的基本原理質(zhì)量控制工具的應(yīng)用,質(zhì)量控制PDCA法,PDCA循環(huán)由美國(guó)質(zhì)量專家菲根堡姆首倡。實(shí)踐證明，PDCA是科學(xué)的管理程序。整個(gè)過程劃分為四個(gè)依序銜接的階段：計(jì)劃>執(zhí)行>檢查>處理Plan>Do>Check>Action,質(zhì)量控制基本工具,老七種工具（以邏輯分析為主）：PDCA法，親和圖，關(guān)聯(lián)圖，系統(tǒng)圖，矩陣法，箭條圖，矩陣圖新七種工具（以統(tǒng)計(jì)分析為主）：調(diào)查表，排列圖，直方圖，因果圖，散布圖，分層圖，控制圖,統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用原理,通過數(shù)據(jù)收集與測(cè)量發(fā)現(xiàn)變異；判斷變異的性質(zhì)，找出發(fā)生的原因；區(qū)分偶然的隨機(jī)誤差與非偶然的系統(tǒng)誤差；對(duì)變異偏差量化描述，取得共識(shí)；采取糾偏措施，篩除偶然因素，排除系統(tǒng)因素,帕累托定律的應(yīng)用,帕累托定律：80%的問題是由于20%原因造成的20%的問題是由于80%原因造成的帕累托圖基本原則：根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)質(zhì)量問題信息突出關(guān)鍵因素以引起必要的關(guān)注,質(zhì)量控制圖的用途,區(qū)分有異常原因引起的波動(dòng)鑒別操作過程中暴露的缺陷連續(xù)七點(diǎn)失控原理,魚刺圖的應(yīng)用原理,魚刺圖（ISHIKAWA）用途在于：揭示問題的原因或潛在原因鼓勵(lì)組織內(nèi)部的思考和討論探究未來的結(jié)果及相關(guān)因素,因果關(guān)聯(lián)圖的用途,用于多種原因—結(jié)果關(guān)系分析分析復(fù)雜因素交織在一起的問題通過分析對(duì)比，抓住關(guān)鍵問題便于成員取得一致意見,統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量,取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)試成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的；我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本的信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象。樣本計(jì)算公式：,標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算數(shù)據(jù),質(zhì)量控制工具應(yīng)用,注：A特別有用；O有用,3-7控制程序與變更程序,控制程序的原則變更程序的設(shè)定范圍變更控制程序工期變更控制程序,控制程序的原則,受到控制的是工作不是人控制反饋的信號(hào)來自系統(tǒng)本身被動(dòng)控制，主動(dòng)控制，自動(dòng)控制,范圍變更控制程序,范圍變更申請(qǐng)引發(fā)的工期變更分析引發(fā)的成本變更分析引發(fā)的質(zhì)量變更分析變更的綜合評(píng)估批準(zhǔn)變更否決變更,進(jìn)度變更控制程序,工期基準(zhǔn)計(jì)劃>績(jī)效信息跟蹤>績(jī)效信息分析績(jī)效信息反饋>獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度工期變更申請(qǐng)變更審批程序>變更審批權(quán)限追加進(jìn)度計(jì)劃,責(zé)任分配圖表,責(zé)權(quán)分配構(gòu)成了控制管理機(jī)制的一個(gè)組成部分，它顯示了一個(gè)計(jì)劃變更的影響面，涉及后果和溝通審批程序。因而增加了計(jì)劃變更的難度。,控制程序的設(shè)計(jì),狗咬尾巴：影響力相互抵消法綜合評(píng)估：牽一手指而動(dòng)全身責(zé)權(quán)矩陣：了解變更的涉及者權(quán)益承包：自己的算盤自己打,（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通,團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的信息溝通,團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu),垂直式組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu),組織的層次及功能,一線部門：價(jià)值實(shí)現(xiàn)部門二線部門：輔助職能部門三線部門：支持協(xié)調(diào)部門三部門的特點(diǎn)及相互關(guān)系項(xiàng)目管理組織的發(fā)展趨勢(shì),組織的工作流程,匯集型流程組織接力型流程組織互動(dòng)型流程組織聚焦型流程組織四類流程組織的特點(diǎn),天才路線與庸才路線,天才路線：優(yōu)勢(shì)革命,進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)區(qū)域在哪？傳統(tǒng)管理體制的補(bǔ)弱怪圈；人力資源管理的優(yōu)勢(shì)革命；建立輝煌人生的三個(gè)步驟；如何區(qū)別先天與后天才能；識(shí)別優(yōu)勢(shì)的三十四個(gè)主題；,人力資源的優(yōu)勢(shì)革命,發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的催化程序；揚(yáng)長(zhǎng)避短的四個(gè)方法；要素加權(quán)崗位評(píng)分法；人才評(píng)估的基本原則；彼得定律揭示的陷阱；寬帶的職業(yè)晉升通道；,評(píng)價(jià)人才的原則,標(biāo)準(zhǔn)是主觀的，不是客觀的；要適用人才，未必尖端人才；寧缺勿濫，請(qǐng)神容易送神難；一個(gè)諸葛亮勝過十萬(wàn)臭皮匠；千萬(wàn)不要過于相信考試成績(jī)；人才將無法儲(chǔ)備，用進(jìn)廢退，用非凡之人不如用凡人之長(zhǎng)；,庸才戰(zhàn)略的基本理念,企業(yè)目標(biāo)：不求高遠(yuǎn)，只須踏實(shí)；立業(yè)基礎(chǔ)：不求創(chuàng)新，必能復(fù)制；產(chǎn)品服務(wù)：不求領(lǐng)先，但求平凡；經(jīng)營(yíng)策略：不求新奇，追逐拙樸；團(tuán)隊(duì)員工：不求人才，廣納庸才；合作伙伴：不求強(qiáng)大，扶持弱?。?崗位職責(zé)設(shè)定原則,目標(biāo)：設(shè)定要求簡(jiǎn)單明了；任務(wù)：分解直至基本單元；崗位：不容含糊嚴(yán)格定義；職責(zé)：使命清晰邊界明確；,3-2團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu),獲取人才五途徑評(píng)價(jià)人才六原則人才的功能取向人才的價(jià)值取向人才的結(jié)構(gòu)取向人才的階段趨向,人才價(jià)值比取向,價(jià)值高的稀缺人才：核心價(jià)值高的普通人才：骨干價(jià)值低的獨(dú)特人才：伙伴價(jià)值低的普通人才：臨工,階梯形人才結(jié)構(gòu),帥才：決定做什么，決策者將才：判斷誰(shuí)能做，管理者參謀：策劃怎樣做，謀劃者士兵：按照計(jì)劃做，執(zhí)行者,人才的境遇取向,剛剛?cè)胧械臐摿烧谏仙娘j升股達(dá)到頂峰的明星股正在下滑的衰退股處在谷底的垃圾股,人力資源的配置,人員配置甘特圖可以與時(shí)間進(jìn)度協(xié)調(diào)；無法顯示人才的質(zhì)量：任務(wù)責(zé)任分配表可以顯示權(quán)力和責(zé)任無法評(píng)價(jià)人才的素質(zhì),3-3團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制,馬斯洛需求理論期望值與籃板效應(yīng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的方法,激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成要素,目標(biāo)牽引：拉力；獎(jiǎng)懲激勵(lì)：推力；競(jìng)爭(zhēng)淘汰：壓力；監(jiān)督約束：控制力,馬斯洛需求的函數(shù),期望值藍(lán)板效應(yīng),任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn)；獎(jiǎng)勵(lì)比期望值高一點(diǎn)；處罰比忍受力低一點(diǎn),人才的績(jī)效考評(píng),考評(píng)的作用獎(jiǎng)懲依據(jù)，授權(quán)基礎(chǔ)，培訓(xùn)參考考評(píng)的程序制定標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，分析評(píng)價(jià)考評(píng)的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度考評(píng)的原則公開透明，公正客觀，全面細(xì)致,績(jī)效考核的四把尺子,質(zhì)量尺度：由客戶或用戶評(píng)判效益尺度：由投資的股東評(píng)判；效率尺度：由上級(jí)管理者評(píng)判；合作尺度：由團(tuán)隊(duì)的同僚評(píng)判；,績(jī)效考核的基本手段,評(píng)分表：不同指標(biāo)，滿分為10分，將所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)相加；標(biāo)尺法：工作指標(biāo)為100%，衡量達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；排序法：將所有同類員工排序；描述法：書面鑒定，定性評(píng)估，,3-4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè),團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo),團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)人員稱職，人數(shù)適量，人才配套團(tuán)隊(duì)文化信任理解，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，光明磊落團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)權(quán)清晰，目標(biāo)一致，獎(jiǎng)罰分明,團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期,團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，工作業(yè)績(jī)形成期：摩擦期：規(guī)范期：成熟期：,領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格,參與式管理獨(dú)裁式管理放任式管理精英式管理,3-5團(tuán)隊(duì)的信息溝通,溝通信息需求分析項(xiàng)目經(jīng)理角色定位過濾器及溝通障礙提高溝通的有效性沖突產(chǎn)生的七種原因解決沖突的五種方法有效會(huì)議及有效報(bào)告,干系人溝通需求分析,確定溝通涉及的干系人前后，上下，左右干系人信息溝通需求分析WHY，WHAT，WHEN，WHERE，WAY,項(xiàng)目經(jīng)理角色定位,與四種人溝通：老板，員工，客戶，供應(yīng)（承包）商扮演六種角色：推動(dòng)者，協(xié)調(diào)者，仲裁者聆聽者，解釋者，談判者,溝通中的過濾器,語(yǔ)言文化智力水平重視程度組織架構(gòu)歷史因素,管理溝通的障礙,客觀障礙：空間距離，噪音環(huán)境干擾缺乏完備的信息缺乏清晰的溝通渠道缺乏共同的溝通平臺(tái)主觀障礙：有害的態(tài)度，官僚權(quán)術(shù)游戲使用的語(yǔ)言不當(dāng)非語(yǔ)言的信息不當(dāng)選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當(dāng),提高溝通的有效性,打造溝通平臺(tái)：共同的知識(shí)背景/共同的價(jià)值觀念/共同的愿望動(dòng)機(jī)理順溝通障礙：適應(yīng)對(duì)方感官偏好/把握溝通時(shí)機(jī)場(chǎng)合/選擇恰當(dāng)溝通方式提高溝通效果：改善溝通的氣氛/駕御語(yǔ)言的能力/善用非語(yǔ)言信號(hào),提高溝通的有效性,接受方常見問題：被動(dòng)聆聽，注意力分散偏見固執(zhí)武斷，急于得出結(jié)論提高聆聽的技巧主動(dòng)運(yùn)用反饋技巧：提問，點(diǎn)頭，復(fù)述，回應(yīng)，目光接觸，避免分心的動(dòng)作少說多聽，尊重對(duì)方，開放心態(tài)，低姿態(tài)讓對(duì)方講完，不要輕易打斷運(yùn)用角色轉(zhuǎn)換技巧,溝通的技巧和陷阱,提高溝通效果的方法：不惜贊美，輕松幽默，移情入景袒胸露懷，求同存異，深入淺出阻礙溝通效果的陷阱：一元化思維，先入為主，心不在焉水清至無魚，主觀武斷，爭(zhēng)強(qiáng)好辨,沖突產(chǎn)生六類因素,解決沖突五種方法,強(qiáng)制執(zhí)行主動(dòng)解決調(diào)和斡旋撤退回避妥協(xié)折衷,有效的會(huì)議與報(bào)告,啟動(dòng)會(huì)議，評(píng)審會(huì)議，協(xié)調(diào)會(huì)議，策劃會(huì)議會(huì)前籌備，會(huì)間控制，會(huì)后收尾（課堂練習(xí)）口頭報(bào)告：口頭匯報(bào)，口頭建議，口頭請(qǐng)示書面報(bào)告：建議報(bào)告，績(jī)效報(bào)告，總結(jié)報(bào)告書面格式：文字報(bào)告，數(shù)據(jù)報(bào)表，多媒體演示,建立信息檔案系統(tǒng),項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目任務(wù)說明書項(xiàng)目商業(yè)合同書項(xiàng)目的技術(shù)檔案項(xiàng)目組人事檔案,項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目質(zhì)量檢驗(yàn)書項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目的會(huì)議記錄,信息檔案檢索系統(tǒng),人物部門檢索時(shí)間序列檢索內(nèi)容類別檢索關(guān)鍵字詞檢索,請(qǐng)聽下回分解,房西苑87796002，13901368149maxfang@,