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現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理（清華總裁班課程）,一、重新審視財務(wù)管理,重新審視財務(wù)管理,1、從資金去認(rèn)識財務(wù)管理：資金運(yùn)動及其反映的關(guān)系,（1）企業(yè)的資金運(yùn)動,1、從資金去認(rèn)識財務(wù)管理：資金運(yùn)動及其反映的關(guān)系,（2）財務(wù)管理內(nèi)涵：財務(wù)是現(xiàn)金的函數(shù)，表達(dá)融資、投資、股利分配過程。（3）財務(wù)管理外延：,重新審視財務(wù)管理,,（續(xù)上表）,（4）財務(wù)管理外延：,重新審視財務(wù)管理,1、從資金去認(rèn)識財務(wù)管理：資金運(yùn)動及其反映的關(guān)系,2、從資源去認(rèn)識財務(wù)管理：資源配置及其反映的關(guān)系,（1）企業(yè)的資源分類,重新審視財務(wù)管理,2、從資源去認(rèn)識財務(wù)管理：資源配置及其反映的關(guān)系,（2）企業(yè)的資源配置：產(chǎn)權(quán)→交易→契約（3）財務(wù)在資源配置過程中的作用,重新審視財務(wù)管理,2、從資源去認(rèn)識財務(wù)管理：資源配置及其反映的關(guān)系,（4）財務(wù)在資源配置過程中的地位,重新審視財務(wù)管理,2、從資源去認(rèn)識財務(wù)管理：資源配置及其反映的關(guān)系,（5）財務(wù)管理的內(nèi)涵：財務(wù)是現(xiàn)金、信息、契約的函數(shù)（6）財務(wù)管理外延,重新審視財務(wù)管理,3、從“資金”到“資源”認(rèn)知變化的原因,（1）以“資金”為中心是因為資金短缺是普遍現(xiàn)象；資金具有一般等價物功能資源被簡單化為資金（2）以“資源”為中心是因為流動性過剩核心資源比資金更為重要新經(jīng)濟(jì)改變資源配置方式（3）同一理論，不同階段認(rèn)知,重新審視財務(wù)管理,二、現(xiàn)金流管理的重要性,現(xiàn)金流管理的重要性,1、現(xiàn)金流的概念及四大要素（1）概念：現(xiàn)金是指現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物；現(xiàn)金流是指現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)和流動過程，是一個動態(tài)的過程。（2）現(xiàn)金流的四大要素：,現(xiàn)金流管理的重要性,2、現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀（1）現(xiàn)金管理理念落后（2）資金管理制度不完善（3）現(xiàn)金管理方式及手段落后（4）現(xiàn)金管理模式落后，資金使用效率低下（5）現(xiàn)金管理信息失真，缺乏信息管理工具如何最大限度地提高現(xiàn)金利用率，體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金資源整合的優(yōu)勢，獲得最高回報和創(chuàng)造最大價值，是我國眾多企業(yè)普遍面臨和關(guān)心的問題,現(xiàn)金流管理的重要性,3、現(xiàn)金流管理的必要性（1）企業(yè)生存和發(fā)展的需要A、現(xiàn)金為王B、現(xiàn)金流比利潤更為重要,現(xiàn)金流管理的重要性,3、現(xiàn)金流管理的必要性（2）集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管控的需要,現(xiàn)金流管理的重要性,3、現(xiàn)金流管理的必要性（3）提升管理水平的需要（4）加強(qiáng)風(fēng)險控制的需要（5）應(yīng)對全球化市場競爭的需要,現(xiàn)金流管理的重要性,4、現(xiàn)金流管理的理論研究美國格蘭特破產(chǎn)事件是現(xiàn)金流管理研究的熱潮起源（1）影響現(xiàn)金流的的因素分析（2）現(xiàn)金流指標(biāo)在企業(yè)財務(wù)分析評價中的應(yīng)用（3）現(xiàn)金流與企業(yè)投融資行為之間的關(guān)系研究（4）現(xiàn)金流信息對外部市場有效性影響的研究（5）現(xiàn)金流與企業(yè)價值之間的關(guān)系研究,現(xiàn)金流管理的重要性,5、現(xiàn)金流管理的應(yīng)用價值（1）提高財務(wù)效率（2）降低財務(wù)成本（3）控制資金風(fēng)險（4）提高資金收益,三、與現(xiàn)金流管理相關(guān)的政策法規(guī),與現(xiàn)金流管理相關(guān)的政策法規(guī),1、監(jiān)管體系（1）金融監(jiān)管體系A(chǔ)、中國人民銀行B、國家外匯管理總局C、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會D、中國證券監(jiān)督管理委員會E、中國保險監(jiān)督管理委員會（2）財稅監(jiān)管體系A(chǔ)、中華人民共和國財政部B、國家稅務(wù)總局C、國家審計署,與現(xiàn)金流管理相關(guān)的政策法規(guī),2、與現(xiàn)金流管理相關(guān)的政策法規(guī)（1）與賬戶管理相關(guān)的政策法規(guī)（《銀行賬戶管理辦法》、《外匯賬戶管理辦法》等）（2）與收付款管理相關(guān)的政策法規(guī)（《銀行支付結(jié)算辦法》、《反洗錢法》、《現(xiàn)金管理暫行條例》等）（3）與流動性管理相關(guān)的政策法規(guī)（《貸款通則》、相關(guān)稅法規(guī)定等）（4）與外匯管理相關(guān)的政策法規(guī)（5）與組織模式相關(guān)的政策法規(guī)（《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》）,四、現(xiàn)金流管理常用的組織模式,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式企業(yè)（集團(tuán)）的一切現(xiàn)金收支活動都集中在企業(yè)（集團(tuán)）財務(wù)部，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立銀行賬戶，一切收入直接進(jìn)入總部的賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)限高度集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)代表手中優(yōu)點：有助于企業(yè)全面實現(xiàn)收支平衡，控制現(xiàn)金流出缺點：不利于調(diào)動各層次經(jīng)營的靈活性和積極性,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,2、撥付備用金模式企業(yè)（集團(tuán)）按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)（集團(tuán)）財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金。特點：適于非獨立核算的分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)在現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)享有決策權(quán)，不單獨設(shè)置財務(wù)部門，報銷帖集團(tuán)財務(wù)部門審核，有一定的控制作用,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,3、結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式是集團(tuán)公司實現(xiàn)資金集中控制的最主要方式。結(jié)算中心主要職能：（1）集中各成員單位現(xiàn)金收入（2）統(tǒng)一撥付各成員單位所需資金（3）統(tǒng)一對外籌資（4）辦理各公司之間的往來結(jié)算（5）內(nèi)部調(diào)劑余缺，內(nèi)部存貸利息的計算,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,3、結(jié)算中心模式（續(xù)）運(yùn)作模式：收支兩條線特點：（1）統(tǒng)一資金調(diào)控，防止體外循環(huán)（2）存款有息，貸款有償（3）融資權(quán)上收至總部（4）各公司收入和支出嚴(yán)格分開（5）各公司有獨立的賬戶，仍然擁有經(jīng)營權(quán)和決策權(quán),現(xiàn)金流管理常用的組織模式,4、財務(wù)公司由中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立、經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)財務(wù)公司主要職能：（1）經(jīng)營聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢（2）負(fù)責(zé)集團(tuán)和外部籌資（3）各成員企業(yè)間的財務(wù)協(xié)調(diào)和資金調(diào)度（4）運(yùn)營集團(tuán)的資金盈余（5）擔(dān)當(dāng)內(nèi)部銀行職責(zé)（6）負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本經(jīng)營戰(zhàn)略活動,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,4、財務(wù)公司（續(xù)）特點：（1）獨立的法人（2）是非銀行金融機(jī)構(gòu)（3）未來要成為集團(tuán)的金融中心、信息中心、投資中心、投資顧問（4）設(shè)立門檻高，運(yùn)作成本高,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,5、現(xiàn)金池模式現(xiàn)金池（CashPooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池主要職能：成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,5、現(xiàn)金池模式（續(xù)）（1）實體現(xiàn)金池：即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”（CASHPOOL）賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額。（2）名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補(bǔ)綜合赤字。其運(yùn)作機(jī)制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。,6、幾種組織模式比較,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,現(xiàn)金流管理常用的組織模式,7、組織模式選擇的原則（1）不求最好，但求最適合（2）有一定的前瞻性（3）有效控制財務(wù)風(fēng)險（4）結(jié)合自身的發(fā)展階段、區(qū)域環(huán)境、金融環(huán)境等因素（5）充分考慮變革成本,五、現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,1、財務(wù)管理提升企業(yè)價值的具體表現(xiàn),現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,2、現(xiàn)金流管理與價值創(chuàng)造（1）現(xiàn)金流決定價值創(chuàng)造A、現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一要素B、只有通過銷售收回現(xiàn)金才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造（2）現(xiàn)金流反映企業(yè)的盈利質(zhì)量，決定企業(yè)的市場價值判斷企業(yè)好壞的四個標(biāo)準(zhǔn)（3）現(xiàn)金流狀況決定企業(yè)的生存能力：企業(yè)生存乃價值創(chuàng)造之基礎(chǔ),現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,3、戰(zhàn)略性現(xiàn)金流管理（1）企業(yè)戰(zhàn)略決定現(xiàn)金流流向，是企業(yè)價值創(chuàng)造之源A、確定戰(zhàn)略是關(guān)鍵，從而決定現(xiàn)金流流向決策B、如何進(jìn)行現(xiàn)金流向戰(zhàn)略決策（2）基于現(xiàn)金流的評價標(biāo)桿有利于價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的選擇A、傳統(tǒng)：利潤指標(biāo)B、現(xiàn)在：自由現(xiàn)金流量、EVA、CVA等,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（1）現(xiàn)金流管理的準(zhǔn)繩——現(xiàn)金預(yù)算,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（1）現(xiàn)金流管理的準(zhǔn)繩——現(xiàn)金預(yù)算（續(xù)）,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（2）現(xiàn)金流管理與應(yīng)收賬款管理,目的：確定一個合適的應(yīng)收賬款政策，保持較好的應(yīng)收賬款持有水平,應(yīng)收賬款政策寬松：增加銷售,同時增加管理成本、資金占用和壞賬風(fēng)險應(yīng)收賬款政策緊縮：降低銷售,同時降低管理成本、資金占用和壞賬風(fēng)險收益與風(fēng)險成本的權(quán)衡取決于管理層的風(fēng)險態(tài)度和公司的戰(zhàn)略,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（2）現(xiàn)金流管理與應(yīng)收賬款管理（續(xù)）,應(yīng)收賬款的全過程管理,前期管理,中期管理,后期管理,賒銷決策,信用決策,信用檔案管理,應(yīng)收往來賬維護(hù),賬齡分析,賬款催收,呆賬重組,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（2）現(xiàn)金流管理與應(yīng)收賬款管理（續(xù)）,全過程控制事前控制（前期管理）事中控制（中期管理）事后控制（后期管理）雙鏈條控制外部控制----控制來自外部客戶的風(fēng)險內(nèi)部控制----控制來自內(nèi)部管理的風(fēng)險,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理A、付款方式選擇現(xiàn)款付款：支票本票電匯銀行匯票延期付款：承兌匯票,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）B、付款周期選擇付款周期指企業(yè)對供應(yīng)商的付款結(jié)算頻率如：每月付款結(jié)算兩次或每兩月付款結(jié)算一次。付款周期選擇應(yīng)考慮因素：,采購量及批次企業(yè)資金狀況供應(yīng)商重要性企業(yè)對供應(yīng)市場的影響力供應(yīng)材料的稀缺性,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）C、信用周期指企業(yè)承諾對外付款期間的條件如：企業(yè)收到貨物，辦理驗收入庫并收到發(fā)票后兩個月付款信用周期越短，資金壓力越大，對供應(yīng)商影響越小信用周期越長，資金壓力越小，對供應(yīng)商影響越大,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）D、企業(yè)制定付款政策應(yīng)考慮因素外部因素,供應(yīng)商信譽(yù)供應(yīng)商的信用條件供應(yīng)商重要性材料稀缺性銷售市場波動及原材料的易處置性,內(nèi)部因素,資金狀況企業(yè)對供應(yīng)商的影響力,例：考慮供應(yīng)商信用條件的付款政策決策,例如：D企業(yè)在“3/10，n/30”付款條件下購入貨物10萬元，如果企業(yè)在十日內(nèi)付款則享受了折扣3000元，只需付款97000元即可，放棄折扣的資金成本為對企業(yè)來講，如果資金回報率低于55.67%，且能夠保證資金調(diào)度情況下，企業(yè)將選擇在折扣期內(nèi)付款，享受供應(yīng)商提供的現(xiàn)金折扣，降低采購成本。,,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）,E、兩類付款策略,積極付款策略企業(yè)主動與供應(yīng)商溝通，要求調(diào)整付款政策的策略。消極付款策略企業(yè)被動接受供應(yīng)商的要約，并與之討價還價調(diào)整付款政策的策略。,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）,F、付款策略選擇考慮因素：供應(yīng)市場狀況和企業(yè)資金狀況,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（3）現(xiàn)金流管理與應(yīng)付賬款管理（續(xù)）,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（4）現(xiàn)金流管理與供應(yīng)鏈管理A、牛鞭效應(yīng),牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因,需求預(yù)測修正信息不對稱（如不準(zhǔn)確的交貨數(shù)據(jù)）信息多級傳遞產(chǎn)生扭曲存在提前期，擔(dān)心無法及時響應(yīng)客戶的需求（沒有合理的用戶服務(wù)水平）,本質(zhì)原因：供應(yīng)鏈上企業(yè)間缺乏合作精神和多贏理念,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（4）現(xiàn)金流管理與供應(yīng)鏈管理A、牛鞭效應(yīng),消除牛鞭效應(yīng)的方法,提高預(yù)測精度信息共享業(yè)務(wù)集成定貨分級管理合理分擔(dān)庫存縮短提前期業(yè)務(wù)外包,本質(zhì)上：加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)間合作和伙伴關(guān)系,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（4）現(xiàn)金流管理與供應(yīng)鏈管理A、牛鞭效應(yīng),通過企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的協(xié)同商務(wù)，以最小的供應(yīng)鏈成本（如最小的供應(yīng)鏈庫存）滿足客戶的需求,供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),企業(yè)內(nèi)部價值鏈ERP,客戶網(wǎng)絡(luò),,,SRM,CRM,信息流、產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流、知識流,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（4）現(xiàn)金流管理與供應(yīng)鏈管理B、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì),現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,4、戰(zhàn)術(shù)性現(xiàn)金流管理（5）現(xiàn)金流管理與稅收管理A、對于企業(yè)而言，稅收就是凈現(xiàn)金流出B、稅收風(fēng)險對于企業(yè)而言時時需要面對C、稅法與財務(wù)處理的不同導(dǎo)致現(xiàn)金流的流出,現(xiàn)金流管理創(chuàng)造企業(yè)價值,5、現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警（1）是價值創(chuàng)造的保障（2）根據(jù)企業(yè)自身特點建立風(fēng)險防范體系和預(yù)警模型（條件回歸模型（ConditionalLogitModel）被奧爾森（Ohlson）用于實證分析1970－1976年間105家危機(jī)公司與2058家正常公司樣本，得到一個預(yù)警模型，但中國不適合）（3）建立現(xiàn)金流風(fēng)險防范模型應(yīng)考慮的因素：現(xiàn)金流的組成、結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流總量與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、現(xiàn)金流質(zhì)量、現(xiàn)金流獲取能力和支持能力等多角度多緯度,六、現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,1、轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識（1）集中與分散的關(guān)系（2）全局與局部利益的關(guān)系（3）行政手段與經(jīng)濟(jì)手段的關(guān)系（4）利潤與現(xiàn)金流的關(guān)系,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,2、完善制度建設(shè)（1）資金管理制度制定方法（權(quán)威性、合理性、可執(zhí)行性）（2）資金管理制度的主要內(nèi)容A、賬戶管理制度B、支付結(jié)算制度C、資金預(yù)算制度D、信貸制度E、投融資制度F、擔(dān)保制度G、核算制度H、稽核制度I、處罰制度等,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,3、提升隊伍素質(zhì)（1）組建資金管理團(tuán)隊（決策層、管理層、執(zhí)行層）（2）提升資金管理人員素質(zhì)（3）建立良好的用人機(jī)制和考核機(jī)制,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,4、推動流程再造（1）業(yè)務(wù)流與現(xiàn)金流的整合（2）供應(yīng)鏈與現(xiàn)金流的集成,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,5、加強(qiáng)技術(shù)保障（1）利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享（2）利用商業(yè)銀行技術(shù)服務(wù)創(chuàng)新，輔助提升企業(yè)資金管理,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,6、建立內(nèi)控體系（1）事前防范，建立科學(xué)的資金控制體系（2）事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和收益性（3）事后監(jiān)督，注重信息反饋,現(xiàn)金流管理的應(yīng)用保障,7、維護(hù)銀企關(guān)系（1）選擇合適銀行合作（2）選擇服務(wù)內(nèi)容（3）銀企關(guān)系管理,