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企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)資格考前培訓 第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)組織信息的采集與處理 學習目標 通過學習了解掌握企業(yè)組織信息采集的程序與方法 工作程序和方法 一 企業(yè)組織信息的采集 一 組織信息調(diào)查研究的階段與步驟第一個階段 調(diào)研準備階段1 初步情況分析 調(diào)研人員對本部門 本企業(yè)已經(jīng)掌握的有關(guān)情況 信息調(diào)研 2 初步數(shù)據(jù)分析研究 對擬定假設進行調(diào)查研究 發(fā)現(xiàn)新問題 新假設 3 確定調(diào)研的目標 把所要調(diào)查的目標進一步明確并逐步縮小范圍 然后確定該調(diào)查項目的重點 第二個階段 正式調(diào)研階段 是市場調(diào)研最主要 最關(guān)鍵的階段 1 決定采集資料信息的來源和方法原始資料 第一手資料 初級資料次級資料 第二手資料第二手資料 途徑比較簡單 方法也比較容易 花費也比較少 但是運用這些資料時要充分考慮到可能會失誤 要重視采集有關(guān)企業(yè)的第一手資料 2 設計調(diào)查表格和抽樣方法調(diào)查表格無嚴格的一定的格式和規(guī)則 要求 文字簡練 通俗易懂 內(nèi)容簡單 明確 所提的問題不宜太長 太繁 要便于被調(diào)查者回答 盡可能讓被調(diào)查者用 或 X 來回答 這樣也便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 處理和分析 3 實地調(diào)查 現(xiàn)場調(diào)查調(diào)研人員的選拔 培訓 調(diào)研過程管理 第三個階段 結(jié)果處理階段1 預測性分析法 對資料進行科學統(tǒng)計和綜合分析 常用描述性分析法 因果分析法和預測性分析法 2 寫出調(diào)研報告 堅持真實 完整和客觀的原則 在撰寫調(diào)研報告時應當注意以下幾點 1 明確說明調(diào)研的資料來源 以示資料的可靠性 2 說明對資料進行分析統(tǒng)計方法 以示資料的科學性 3 說明被調(diào)查對象的基本情況 如姓名 性別 年齡 職業(yè) 職務 職稱 以示資料的可信性 二 進行組織信息調(diào)研的具體要求1 準確性2 系統(tǒng)性3 針對性4 及時性5 適用性6 經(jīng)濟性 三 組織信息調(diào)查研究的幾種類型1 探索性調(diào)研 這是一種非正式調(diào)研 是指對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法 2 描述性調(diào)研 這是指對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進行大概的 關(guān)聯(lián)性反映的調(diào)研 定性的描述性調(diào)研 3 因果關(guān)系調(diào)研 采集有關(guān)自變量和因變量的資料 數(shù)據(jù) 弄清楚問題的原因與結(jié)果之間的關(guān)系 4 預測性調(diào)研 估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢 四 信息采集的方法1 詢問法 1 當面調(diào)查詢問法優(yōu)點是調(diào)查者可以比較深入地了解到被調(diào)查者實際意見 這種方式方法也比較機動靈活 一般不受時間 地點的限制 所以得到的資料也往往比較真實和可靠 缺點是所花費的人力 物力 財力比較大 會增加企業(yè)的負擔和成本 調(diào)查所花費的時間往往也比較長 2 電話調(diào)查法優(yōu)點 調(diào)查所花費的成本費用比較少 而且采集到的資料信息比較快 量也比較大 面也比較寬缺點 對于所要調(diào)查內(nèi)容比較復雜 要求比較細致的調(diào)查 用電話調(diào)查詢問的方法顯然不能很好地解決問題 3 會議調(diào)查詢問法優(yōu)點 與當面詢問調(diào)查相比較 會議詢問調(diào)查所花的費用和時間都可以節(jié)約得多 效率也較高 而且還能做到互相啟發(fā)和交流 缺點 會議時間有限 被調(diào)查人不能充分發(fā)表自己的意見 而且易受到別人的影響 4 郵寄調(diào)查詢問法優(yōu)點 被調(diào)查的面廣 數(shù)目也較多 可以得到比較廣泛的調(diào)查資料和信息 而且被調(diào)查者不被約定的時間所限制 所以有比較充分的時間讓他對所調(diào)查的問題進行深入思考 缺點 郵寄往返麻煩 所花時間長 最大的問題是回收率低 有的甚至會影響到調(diào)查樣本的代表性 給統(tǒng)計 分析和歸納造成很大的困難 5 問卷調(diào)查詢問法優(yōu)缺點介于面談調(diào)查和郵寄調(diào)查之間 即費用適中 回收率較高 效果良好 2 觀察法 1 直接觀察法 第一手資料的獲得 面窄 費時 誤解 2 行為記錄法 儀器 工具記錄調(diào)查對象的行為和反映 二 組織信息的處理 一 企業(yè)組織信息處理的要求1 及時性 信息流在一定程度上總是落后于物流 這就是所謂的信息的滯后性 這樣 就產(chǎn)生了一個尖銳的矛盾 一方面要求信息流與物流同步化 另一方面信息又具有滯后性的特點 2 信息的準確性3 信息的適用性4 信息的經(jīng)濟性 二 信息處理的程序與內(nèi)容1 信息原始數(shù)據(jù)的采集2 信息的加工3 信息的傳輸4 信息的存儲5 信息的檢索6 信息的輸出 三 組織信息的分析 一 組織信息的分析信息分析的方法 專家調(diào)查法 數(shù)理統(tǒng)計法 財務報表分析法 市場預告分析法 態(tài)勢分析法 SWOT 等 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢 Strength 劣勢 Weakness 機會 Opportunity 和威脅 Threats 二 組織信息分析的結(jié)果應用信息分類 對分析的結(jié)果按照不同的信息需求源進行分類 以便管理人員使用信息進行評級 相關(guān)知識 現(xiàn)代企業(yè)組織原理 組織職能描述 一 組織的概念對人的組織 稱為社會組織 包括正式組織和非正式組織 對物和財?shù)慕M織 稱為技術(shù)組織 包括物質(zhì)形態(tài)的組織和價值形態(tài)的組織 從管理學和系統(tǒng)論的角度來看 企業(yè)組織是一種建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的職能活動 是企業(yè)管理的基本職能之一 是企業(yè)管理的基礎職能 是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一 企業(yè)組織現(xiàn)代化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容 作用 意義 管理體制中的 體 車間 班組 科室 崗位均可視作管理單位 而 企業(yè) 車間 班組 崗位 之間則形成管理層次 這是企業(yè)組織的有形部分 管理體制的 制 組織職能還要對不同層次 不同管理單元分別規(guī)定其任務 責任 權(quán)力以及溝通 協(xié)作方式 并通常形成制度 這是企業(yè)組織的無形部分 二 組織設計的內(nèi)容與步驟1 按照企業(yè)計劃任務和目標的要求 建立合理的組織機構(gòu) 包括各個管理層次和職能部門的建立 2 按照業(yè)務性質(zhì)進行分工 確定各個部門的職責范圍 3 按照所負的責任給予各部門 各管理人員相應的權(quán)力 4 明確上下級之間 個人之間的領(lǐng)導和協(xié)作關(guān)系 建立信息溝通的渠道 5 配備和使用適合工作要求的人員 三 組織設計的要求及原則組織設計四個基本要求 具備必需的功能 有利于發(fā)揮組織成員的能力 協(xié)調(diào)良好 高效和靈活 組織設計中應當遵循以下原則 1 目標 任務原則2 分工 協(xié)作原則3 統(tǒng)一領(lǐng)導 分級管理的原則4 統(tǒng)一指揮的原則5 權(quán)責相等的原則6 精干的原則7 有效管理幅度原則 管理幅度與管理層次成反比例的關(guān)系 第一單元工作崗位信息的采集 學習目標 通過學習掌握工作崗位信息收集的方法 工作程序和方法 一 工作崗位信息的收集工作崗位信息的收集主要是通過崗位分析實現(xiàn)的 收集和研究該組織的全部資料 收集每個崗位與前后崗位有關(guān)的資料 組織機構(gòu)圖 產(chǎn)品工序目錄 操作手冊 培訓 招工規(guī)則 有關(guān)規(guī)定或指令 崗位寫實等 第二節(jié)人員計劃的制定 一 關(guān)于崗位誰 什么 如何完成 崗位目標 崗位關(guān)系 責任 工作條件 二 工作者圓滿地完成崗位任務所需具備的條件1 知識2 技術(shù) 包括經(jīng)歷3 受教育程度 4 體力狀況 5 智力狀況 6 適應性 主動性 靈活性等 調(diào)查表設計 能適應企業(yè)的情況 多數(shù)崗位分析包括以上要素 但是細目和方式各不相同 例如 如果崗位分析是針對工廠工人的 那么就需要如下詳細資料 對設備的責任 工作條件 職業(yè)安全和健康及體力要求 二 崗位信息收集的方法通常選用以下三種主要方法中的一種或把幾種方法綜合起來 1 調(diào)查表 優(yōu)點 經(jīng)濟有效 快速 獲得信息量大 缺點 填表人的文化素質(zhì) 強調(diào)或忽視的某些關(guān)鍵內(nèi)容 通常要和座談與實地觀察結(jié)合使用 2 座談 準備問題清單 座談結(jié)束后 分析者要起草一份報告 交給工作者及其班組長 以征得他們的同意 優(yōu)點 精確完整的和可比較的資料獲得 缺點 費時間 3 現(xiàn)場考察 優(yōu)點 直觀得到崗位所要求的個人資格 缺點 給工人造成一些壓力 判斷或腦力 持續(xù)時間長的工作不適合 最適宜重復性強的工作崗位 三 崗位分析的目的 一 崗位設計的要求1 企業(yè)不斷提高工作效率 提高產(chǎn)出與服務水平 2 企業(yè)員工之間勞動分工更加合理 協(xié)作更加默契 3 企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步改善 崗位分析的結(jié)果 工作說明書 崗位規(guī)范以及職務晉升圖必須以良好的崗位設計為基礎 才能發(fā)揮其應有的作用 實現(xiàn)以上的目標 二 崗位設計以及再設計的內(nèi)容1 擴大工作范圍 豐富工作內(nèi)容 合理安排工作任務 1 工作擴大化 橫向 縱向擴大 2 工作多樣化 消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒 多樣化 了解任務的整體性 明確任務的意義 自主權(quán) 反饋 2 工作滿負荷3 工作環(huán)境的優(yōu)化 第二單元崗位設置與人員計劃的制定 學習目標 通過學習掌握崗位設置與人員計劃的制定方法 工作程序和方法 一 崗位設置的原則1 崗位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則2 所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合3 每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應4 崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟 科學 合理 系統(tǒng)化的原則 二 企業(yè)人員計劃的制定 一 制定人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次 總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃 包括 人力資源需求預測 人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作 見圖1 1 人力資源規(guī)劃的步驟 1 調(diào)查 收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 2 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限3 對企業(yè)未來人力資源供求進行預測4 制定人力資源計劃 提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施 5 其過程及結(jié)果須進行監(jiān)督 評估 并重視信息的反饋 不斷調(diào)整規(guī)劃 二 企業(yè)人員計劃的制定 狹義的人力資源規(guī)劃 狹義人力資源規(guī)劃即指進行人力資源供需預測 并使之平衡的過程 實質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃 員工的補充需求量主要包括兩部分 企業(yè)需要 自然減員 核算計劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量 應根據(jù)各部門的特點 按照各類人員的工作性質(zhì) 分別采用不同的方法 如 生產(chǎn)性部門 企業(yè)的各職能部門的人員的計劃 任務總量 勞動生產(chǎn)率 勞動定額 定員標準等 機構(gòu)設置 職責范圍 業(yè)務分工 工作總量等 相關(guān)知識 一 人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃 它是企業(yè)計劃的重要組成部分 人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化 運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測 制定相宜的政策和措施 從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡 實現(xiàn)人力資源合理配置 有效激勵員工的過程 人力資源規(guī)劃有狹義與廣義之分 廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱 從規(guī)劃的期限上看 可區(qū)分為長期規(guī)劃 五年以上的計劃 和短期計劃 一年及以內(nèi)的計劃 介于兩者之間的為中期計劃 二 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容從廣義上說 人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃即具體的實施計劃的統(tǒng)一 1 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2 組織人事規(guī)劃 1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃 組織機構(gòu)部門機構(gòu) 2 勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃 調(diào)整分工協(xié)作方式 工作地組織 輪班方式 3 勞動定員定額提高計劃3 制度建設規(guī)劃4 員工開發(fā)規(guī)劃 第一單元人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行 學習目標 通過學習了解企業(yè)人力資源管理費用預算的項目構(gòu)成 費用提取比例和要求 掌握編制預算的方法 提高費用預算的合理性和準確性 并在總預算下進行必要控制與調(diào)整 保證年度費用計劃得以實施 工作程序和方法 一 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成人力資源管理費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期 一般為一年 內(nèi) 人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃 第三節(jié)人力資源費用預算的編寫 企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目 1 工資項目 工資總額是人力資源管理費用的主體2 涉及職工權(quán)益的社會保險費及其他相關(guān)的資金項目保險費與工資項目存在一定的比例依存關(guān)系 各個項目提取比例的大小與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平 勞動力的結(jié)構(gòu)狀況 政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有著直接的聯(lián)系 3 其他項目 這些費用項目是在企業(yè)人力資源管理費用中 除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算 如 其他社會費用 非獎勵基金的獎金 其他退休費用 等 是在發(fā)生之后才有的費用項目 二 人力資源管理費用預算的程序和方法 一 編制費用預算的基本依據(jù)各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息 例如地區(qū)與行業(yè)的工資指導線 消費者物價指數(shù) 最低工資標準等涉及員工權(quán)益資金 社會保險等方面規(guī)定標準 企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的指導思想和要求 二 編制費用預算的基本程序和要求1 工資項目的預算工資項目的預算 進行以下三個方面的分析檢查 1 分析當?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響 2 分析當年同比消費者物價指數(shù) 是否大于或等于最低工資標準增長幅度 3 分析當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導線 作為編制費用預算參考指標之一 這種調(diào)整只要大于或等于最低工資標準調(diào)整幅度與消費者物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可 政府對工資指導線即基準線 預警線和下線提出了建議 但采取何種工資調(diào)整策略 完全取決于企業(yè)高層領(lǐng)導者的決策 掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導對下一年度工資調(diào)整的意向 人力資源管理人員雖然不是決策者 但可以根據(jù)自己的分析判斷 針對上述三類指標 通過對比分析 寫出研究報告 提出工資調(diào)整的正確建議 按照工資總額的項目逐一進行測算 匯總 就可以編寫出工資年度預算表 2 社會保險費與其他項目的預算具體步驟是 1 分析檢查和對照國家有關(guān)的規(guī)定 對涉及職工權(quán)益的項目有無增加或減少 標準有無提高或降低 2 由于本類項目的提取比例一般是按照本地區(qū)上年度職工月平均工資測算的 因此應當掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料 如上年度職工平均工資水平等 3 企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料 還應當注意 1 各種項目的預算要客觀合理 防止人為加大 寬打窄用 以至于出現(xiàn)有預算沒使用的情況出現(xiàn) 這也就是為什么多次強調(diào) 在核算時一定要對照上一年度預算與使用結(jié)算情況 的基本原因 2 密切注意某項目與其他項目費用預算之間的內(nèi)在聯(lián)系 防止顧此失彼 造成整體預算失衡 在進行費用預算時一定要提倡顧全大局 具有企業(yè)的整體意識 3 秉持嚴肅認真 實事求是的工作作風 縝密地進行分析測算 三 編制人力資源管理部門的費用預算人力資源部門自身活動和建設的需要 這些費用預算與執(zhí)行的原則是 分頭預算 總體控制 個案執(zhí)行 公司根據(jù)上年度預算與結(jié)算比較情況給一個控制額度 第二單元人力資源管理成本的核算 學習目標 通過學習掌握人力資源管理成本的基本概念 工作程序和方法 一 建立成本核算賬目人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩大部分構(gòu)成 以下我們引用兩個模型來說明一般企業(yè)可列入人力資源管理成本的主要項目1 人力資源原始成本的主要項目2 人力資源沖之成本核算的主要項目 二 確定具體項目的核算辦法1 人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數(shù)分攤 2 在某些直接成本項目中也包括間接成本3 某些成本項目部分交叉三 制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本1 制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本 外部因素的估計與預測2 與人力資源管理成本項目分類一致3 作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù)四 審核和評估人力資源管理實際成本支出審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性 審核的資料包括成本賬目 核算結(jié)果 原始記錄和憑證 將實際支出與標準成本分類比較 發(fā)現(xiàn)差距 評價實際成本支出 確定減少成本和提高效益的方案 相關(guān)知識 一 人力資源管理成本的基本概念1 人力資源的原始成本與重置成本原始成本指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用 包括在人員招募 選拔 錄用 安置 培訓 考核 正常退休等一系列管理活動過程中所投人的經(jīng)費和人力 重置成本指企業(yè)為置換目前正在使用的人才所必須付出的代價 包括因現(xiàn)有人員離去而導致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應的替代人員所發(fā)生的人員招募 選拔 錄用 安置 培訓 開發(fā)等一系活動必需付出的經(jīng)費和人力 在人力資源管理成本核算中 原始成本和重置成本是兩個最基本的概念 而在這兩項基本成本的分析核算中 都不同程度地涉及下面的成本概念 2 人力資源管理的直接成本與間接成本直接成本指可以直接計算和記賬的支出 損失 補償和賠償 包括招聘廣告費 選拔測試費 委托招聘費 委托培訓費 缺勤 曠工 事故賠償費及撫恤費等等 間接成本是不能直接記人財務賬目的 通常以時間 數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本 例如負責某項人才資源管理項目或計劃的管理人員的時間消耗 因生產(chǎn)或服務損失導致的加班工時及費用支出等等 3 人力資源管理的可控制成本與不可控制成本可控制成本是通過周密的人才資源管理計劃和行為 可以調(diào)節(jié)和控制的人力資源管理費用支出 例如 可通過控制招募范圍 控制人員招募和選拔活動的支出 通過嚴格挑選培訓方案 可以控制人力資源培訓活動支出等等 不可控制成本是由人力資源管理者本身很難或無法選擇 把握和控制的因素所造成的人力資源管理活動支出 例如 由于人力市場供需因素造成人力招聘困難 導致人員招募成本上升 可控制成本與不可控制成本都是相對的 控制力一方面取決于外部環(huán)境 另一方面取決于人力資源管理決策及管理行為的正確性和及時性 4 人力資源管理的實際成本與標準成本實際成本是指為獲得 開發(fā)和重置人力資源所實際支出的全部成本 標準成本則是指企業(yè)根據(jù)對企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況及有關(guān)外部環(huán)境因素的估價而確定的對某項人力資源管理活動或項目的投入標準 二 人力資源微觀管理行為失誤或不當所導致的成本是指由于人力資源管理人員的行為對員工的工作行為乃至工作績效產(chǎn)生副作用而導致的人力資源浪費或管理成本支出 其一般表現(xiàn)為 1 直接成本在紀律和監(jiān)控方面 表現(xiàn)為人員缺勤率高 離職率高 消極怠工現(xiàn)象 申訴頻繁 停工乃至罷工事件等 在工作績效方面 表現(xiàn)為生產(chǎn)或服務質(zhì)量不合標準 設備儀器用具等超損耗 原料超用等 在生產(chǎn)安全方面 表現(xiàn)為事故多發(fā) 事故造成生產(chǎn)或服務停止或損失 醫(yī)療費和賠償費用高等等 2 間接成本由人力資源管理行為失誤或不當所造成的間接成本一向不會即時發(fā)生 如一旦實際發(fā)生 往往就會持續(xù)一段時間并具有較長遠的影響 在工作態(tài)度方面 表現(xiàn)為員工工作熱情不高 缺乏工作主動性 積極性和創(chuàng)造性 得過且過 不滿情緒積累等 在交流方面 表現(xiàn)為員工不愿與管理人員交流 不愿提供真實的反饋而導致管理者決策失誤 在工作關(guān)系方面 表現(xiàn)為員工與管理人員缺乏相互信任和尊重 工作上不配合 互相防范 分析和計算管理行為失誤或不當造成的直接成本比較容易 而對這類間接成本的辨析及估算卻相當困難 般也只進行定性評估 本章習題1 簡述企業(yè)組織信息采集和處理的方法 2 簡單介紹崗位設置與人員計劃的制定方法 3 信息調(diào)研的主要方法有哪些 4 簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序 5 簡述人力資源管理費用預算的程序與方法 6 簡述人力資源管理成本核算的運作程序 一 相關(guān)知識 一 選擇題 正確答案有一個或多個 1 組織信息調(diào)研的結(jié)果處理階段的兩個工作步驟是 A 實地調(diào)查B 整理分析調(diào)查資料C 對調(diào)查表格進行再設計D 對調(diào)研的目的進行修訂E 寫出調(diào)研報告2 進行組織信息調(diào)研的具體要求有 A 準確性B 系統(tǒng)性C 同一性D 規(guī)模性E 及時性3 組織信息處理的要求有 A 及時性 準確性 適用性B 經(jīng)濟性 實用性 系統(tǒng)性C 規(guī)模性 準確性 實用性D 系統(tǒng)性 規(guī)模性 及時性4 為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求 企業(yè)的組織設計要滿足 等基本要求 A 具備必需的功能B 有利于發(fā)揮組織成員的能力C 協(xié)調(diào)良好D 高效E 靈活 5 使用調(diào)查表進行崗位信息收集 存在的缺陷主要有 A 費時費力B 需要被調(diào)查人有一定的文化程度C 很難設計一套適用所有工作的調(diào)查表D 增加被調(diào)查人的緊張情緒E 它的結(jié)果并不是完整的可比性資料6 不是崗位分析的結(jié)果之一 A 工作說明書B 崗位規(guī)范C 職務晉升圖D 組織機構(gòu)圖7 為了使崗位工作豐富化 應該考慮的重要因素有 A 多樣化B 任務的整體性C 任務的意義D 自主權(quán)E 反饋8 企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看 可以區(qū)分為 A 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃B 組織人事規(guī)劃C 制度建設規(guī)劃D 員工開發(fā)規(guī)劃E 企業(yè)組織變革規(guī)劃 9 屬于企業(yè)人力資源管理費用的范圍 A 企業(yè)工資項目B 企業(yè)職工福利費C 職工住房基金D 企業(yè)辦公用品費用E 工會基金10 對人力資源管理實際成本支出審核 需要的資料不包括 A 成本賬目B 核算結(jié)果C 原始記錄和憑證D 企業(yè)所有工作紀錄11 在人力資源管理成本核算中 人力資源的 是兩個最基本概念 A 原始成本與重置成本B 直接成本與間接成本C 可控制成本與不可控制成本D 實際成本與標準成本 二 判斷題1 組織信息調(diào)研的正式調(diào)研階段是最主要 最關(guān)鍵的階段 因為在這一階段調(diào)研人員要確定調(diào)研的目標 2 調(diào)查人員在使用行為紀錄法進行信息收集時 具體的做法是直接對調(diào)查對象的行為 言論 反應進行調(diào)查 記錄 采集有關(guān)信息 3 信息的滯后性是指信息流在某種程度上總落后于物流 4 信息分析的另一個重要內(nèi)容是對所搜集的信息進行評級 評級的惟一標準是信息源的可靠性 5 從管理學和系統(tǒng)論的角度來看 企業(yè)組織是一種建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能實體的職能活動 是企業(yè)管理的基本職能之一 是企業(yè)管理的基礎職能 6 管理幅度與管理層次二者成正比例的關(guān)系 即管理幅度越大 則管理的層次越多 反之 管理幅度越小 則管理的層次越少 7 崗位信息的收集主要是通過崗位分析實現(xiàn)的 8 崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù) 保證事 崗位 得其人 人盡其才 人事相宜 9 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃 它是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)i直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率 10 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃的要求 通過對勞動分工與協(xié)作方式 工作地的組織狀況 工作乾班方式和工時制度以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點等方面韻深入分析 為提高工效實現(xiàn)勞動組織科學化所提出的具體的措施計劃 11 地區(qū)與行業(yè)的工資指導線 消費者物價指數(shù) 最低工資標準等方面規(guī)定較為固定 因此企業(yè)在編制人力資源管理費用預算時 可以不去考慮這些因素的變化 12 人力資源管理部門費用預算與執(zhí)行的原則是 分頭預算 分頭控制 個案執(zhí)行 13 企業(yè)可以根據(jù)需要來自行規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法 包括核算單位 核算形式和計算方法等 14 制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本的依據(jù)是對企業(yè)人力資源管理歷史成本的分析研究以及對人力資源管理活動相關(guān)的外部因素的估計與預測 三 問答題1 在組織信息調(diào)查研究的調(diào)研準備階段 主要做哪些工作 2 組織信息調(diào)查研究有哪幾種類型 3 列舉你所知道的詢問法的幾種信息采集方法 4 信息處理的程序是怎樣的 5 簡述組織設計的內(nèi)容與步驟 6 組織設計要遵循哪些重要的原則 7 崗位設計以及再設計的主要內(nèi)容有哪些 8 企業(yè)在具體設置崗位時 應該注意哪些問題 9 人力資源規(guī)劃有哪些步驟 10 如何編制企業(yè)人員計劃 11 企業(yè)如何編制工資年度預算表 12 人力資源重置成本核算的主要項目包括哪些 第三節(jié)幾種常見的組織形式一 直線制企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均由企業(yè)的各級主管人員直接進行指揮和管理 不設專門的參謀人員和機構(gòu) 企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務的分配與運作 都是在廠長直接指揮下完成的 優(yōu)點 結(jié)構(gòu)簡單 管理費用低 反應快 柔性強 缺點 由于管理工作沒有進行專業(yè)化分工 造成管理工作簡單和粗放 橫向聯(lián)系比較差 適用 規(guī)模小 業(yè)務單純的小企業(yè) 二 直線職能制直線職能制組織形式是對職能制組織形式的一種改進 特點 對管理工作按照職能部門化方式進行了專業(yè)化分工 但職能部門僅具有建議權(quán) 而無直接向直線系統(tǒng)下級人員發(fā)布指示命令的指揮權(quán) 集權(quán)優(yōu)點 命令統(tǒng)一 管理分工缺點 各職能單位缺乏橫向溝通 如果職能部門被授予的權(quán)力過大 容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行 反應遲鈍 適應 環(huán)境較穩(wěn)定的中小企業(yè) 我國大部份企業(yè)采用