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績效管理名詞解釋：1、績效，又稱工作表現(xiàn)，它一般包括兩個方面：一方面指工作結果，相當于通常所說的業(yè)績，如工作的效率、工作產生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結果產生的行為、技能、能力和素質等。2、績效評價，又稱績效考核，或者績效考評，或者績效評估。不論是在早期人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理中，績效評價都是其中的一個重要環(huán)節(jié)。3、績效計劃，績效計劃是績效管理的開始，即依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定績效目標，并根據(jù)績效目標制定相關的績效標準、員工發(fā)展目標、行動計劃等。4、戰(zhàn)略，是企業(yè)為了達成組織目標，應對外部競爭環(huán)境的計劃。它可以是產品戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等，也可以是整個組織的戰(zhàn)略。5、愿景，是企業(yè)為之奮斗而希望達到的前景，是對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預測、一種定位。5、戰(zhàn)略性目標：指將員工的績效目標與組織目標緊密相連，將員工績效管理的實踐活動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合。這一目標也是將績效管理與績效評估相區(qū)分的一個重要方面。6、開發(fā)性目標作為績效管理目標，是對績效評估中的相關目標的強化?？傊粋€績效管理系統(tǒng)服務的目標是一個還是多個，最終取決于企業(yè)的實際需要和背景。7、專家意見法，又分為專家個人意見法和專家集體意見法。專家個人意見法主要由企業(yè)高層管理者根據(jù)個人的管理經(jīng)驗和認知，對員工績效指標確定不同的權重。這是一種簡單靈活的權重確定方法，一般適合于小型企業(yè)或處于初創(chuàng)期的企業(yè)。8、德爾菲法，是一種背對背的集體決策咨詢方法。它不需要成員正式出席會議，一般通過匿名的通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點，然后以系統(tǒng)的、獨立的方式綜合他們的判斷。德爾菲法最大的特點是匿名、反復的知識啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋，這些都是有效的群體決策所必需的要素。9、層次分析法（AHP）是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法，20 世紀 70 年代由美國賓夕法尼亞沃頓商學院沙蒂博士研究提出。這種方法將決策者的經(jīng)驗判斷予以量化，從而為決策者提供量化的決策依據(jù)。層次分析法將專家的經(jīng)驗判斷與理性分析相結合，通過兩兩比較，并予以定量，將決策判斷中的不確定因素盡可能降低，從而提高決策的有效性。10.基于目標管理的績效評價方法（簡稱為目標管理法 MBO） ，它將目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應用于績效評價中，相應地，分為績效目標計劃、績效指導、績效檢查、激勵四個階段。11. 行為錨定評價量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 簡稱 BARS）：是以圖尺度評價量表法和關鍵行為事件法為基礎開發(fā)出來的評估方法。在行為錨定評價量表法中，評估量表不僅包括極端行為，還包括中間層次的行為。12. ，強制分配法（Forced Distrbution Method）:是按照事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。13. 平衡計分卡是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可行的目標，可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。它能使企業(yè)有效地跟蹤財務目標，同時關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產。14. 角色扮演：是情景模擬培訓的一種方式，指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓人員扮演其中人物，承擔其中角色的工作職責的一種培訓方法。通過這種方法，受訓者能較快熟悉新的工作環(huán)境，了解新的工作業(yè)務，掌握必需的工作技能，盡快適應實際工作的要求。15. 行為示范：指通過受訓者觀摩行為標準樣例或錄像和幻燈等，并進行實際操作的一種培訓方法。行為示范由四個流程組成：注意、回應、機械重復與激勵。16.光環(huán)效應，指在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產生一好百好、一壞百壞的傾向；17. 6σ， σ（Sigma） ，中文為西格碼，在統(tǒng)計學上是指“ 標準差” ，6σ 意為“6 倍標準差” ，在質量上表示每百萬個產品的缺陷率（PPM）少于 3．4。這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。填空題、選擇題1、 、績效既包括靜態(tài)的結果內容，也包括動態(tài)的（過程內容） 。2、企業(yè)內績效一般有三個層面：組織整體績效、部門或團隊績效、員工個體績效，3、選、關鍵因素分析：人員工作績效的關鍵因素有五個：工作者、工作本身、工作方法、工作環(huán)境和組織管理。4、 .系統(tǒng)分析，從系統(tǒng)角度，將影響人員績效素分為兩類：個人和情景。5、個人因素主要包括個性、能力、技能、知識、經(jīng)驗和動機等。6、情景因素主要分為工作任務特征、目標責任制特征、工作角色特征、物理環(huán)境特征、社會環(huán)境特征和組織特征。7、績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)性是績效管理的首要特點。8、國外學者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究認為，組織層面的績效管理由三個程序構成：績效計劃、改進和檢查。9、結合有關學者已有的研究，我們認為：人員績效管理側重四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效促進與輔導、績效評估與反饋、績效評估結果應用，是一個四部曲的循環(huán)。10、績效管理系統(tǒng)的主要構成：一般績效管理系統(tǒng)由五個部分組成，即制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和做必要記錄、年終績效評估、績效的診斷和提高五個部分。11、通常，一份有效的績效目標必須具備這樣幾個條件：服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；基于員工的職務說明書而做；目標符合 SMAT 原則，即 SPECIFIC（明確的） 、MEASURABLE（可衡量的） 、ATTAINABLE（可獲得的） 、RELEVANT（相關的） ，TIMEBONDED（有截止期限的） 。它具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用。12、組織目標和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。13、分析和診斷的組織環(huán)境主要包括企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、組織發(fā)展規(guī)模、組織文化和價值觀、企業(yè)利益相關者、競爭對手、可比較的績效標桿等因素。14、價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由15、企業(yè)利益相關者，指與企業(yè)成功有利益關系的人，主要包括所有者或股東、管理層、員工、聯(lián)合合作伙伴、供應商、客戶等，金融機構、政府和社區(qū)、甚至競爭者在某種意義上也是企業(yè)的利益相關者。16、七個特征是組織文化的本質所在：（1）創(chuàng)新與冒險（2）注意細節(jié)， （3）結果導向（4 ）人際導向（5）團隊定向（6）進取心（7 ）穩(wěn)定性。17、績效目標的建立，績效目標是開發(fā)和設計績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)目標與績效管理實踐相聯(lián)結的紐帶，在具體的績效管理實踐中貫徹和體現(xiàn)?？冃繕嗽诳冃Ч芾碇幸卜Q為目的或責任，它為評估者和被評估者提供基本的評價標準，便于討論和衡量。18、績效目標的類別；1 ，短期目標與長期目標，2 ，組織目標與個體目標，3，常規(guī)目標與創(chuàng)新目標，常規(guī)目標指績效維持在企業(yè)可接受的范圍內，分為五個層次：杰出、優(yōu)秀、良好、合格、可接受但需要改進。19、創(chuàng)新目標為特定工作需要而設立，目的是激發(fā)創(chuàng)造力、新思維，或者鼓勵采取新方法或新思路，大多是一種探索性的績效目標。20、績效目標是對一定時間內、按照數(shù)量和質量衡量的、需要實現(xiàn)的具體結果的陳述?？冃刻峁┝艘环N行動的方向和責任，是對行動的一種承諾。21、績效管理系統(tǒng)設計的主要步驟：1，明確關鍵作用者，高層管理者、人力資源管理專業(yè)人員、一般管理者和員工是績效管理系統(tǒng)中的關鍵人員。2，分析當前組織背景，3 ，建立組織及其部門績效目標；4，設計績效管理系統(tǒng)流程； 5，實施績效管理的保障； 6，評估績效管理系統(tǒng)，在評價績效管理系統(tǒng)的過程中，收集員工對績效管理的反應信息很重要，為此必須具備績效管理投訴的通道與制度。22、實施績效管理的保障體系主要包括：1，績效管理培訓；2，績效文化支持；3，溝通渠道與信息技術保證；4，人力資源管理系統(tǒng)的支持。23、人力資源管理專業(yè)人員作為績效管理系統(tǒng)設計的具體組織者和設計者，更多地承擔開發(fā)和設計績效管理的具體程序和方法，為直線管理人員和員工提供績效管理的咨詢、指導和支持，組織和督促績效管理活動的有序、有效進行，并進行總結和提高。24、員工，傳統(tǒng)上被認為是績效評估中的被考評者。在績效管理中，員工既是被考評者，也是考評者。34.1，高層管理者是企業(yè)管理的決策人，在設計績效管理系統(tǒng)中，更多從決策和總體層面調控績效管理系統(tǒng)、酬勞績效管理者的績效、規(guī)范績效管理的基本行為和過程。25、一般管理者，通常指直線管理者，在績效管理中擔任考評者的角色。26、績效管理與報酬管理是人力資源管理中的兩個關鍵部分，績效與報酬兩者之間又密切相關?？冃е饕菆蟪甑囊罁?jù)，報酬能修正或強化績效。27、績效管理系統(tǒng)設計必須依據(jù)組織戰(zhàn)略與目標、績效管理目標展開，績效規(guī)劃、績效促進、績效評估是其中三個主要部分?？冃б?guī)劃部分，根據(jù)確定的績效管理目標，按照公司、部門和團隊目標，設立績效目標和標準?？冃Т龠M又稱績效執(zhí)行，績效評估是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)。28、可能成為績效評估的人員有：直接主管或部門經(jīng)理、較高層管理者、被評估者、同級同事、下屬、客戶、受過訓練的獨立觀察者等。29、績效評價指標，是對績效進行評價的維度，如產品的數(shù)量、質量、成本等?？冃гu價指標和標準共同構成績效目標中的主要內容。30、所謂缺失，是績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，指標的選擇不全面。31.績效評價指標的污染，是指績效評價指標要求考核與工作無關的方面。32.高信度，信度指績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。33. 工作分析明確工作職責，是設計績效指標的基礎性工作。34. 模塊，并表明任職者對哪些領域的工作結果負責，這些領域，也就是關鍵工作領域，又稱為關鍵成果領域（KRA Key Result Area）.對關鍵工作領域的識別和更新，一般通過工作分析來完成。識別一個崗位的工作職責，要從全面出發(fā)，分析一個崗位怎樣為促進企業(yè)整體成功做出貢獻，而不能只見樹木不見森林。設計績效考核的關鍵績效指標，須遵守增值產出的基本原則，所謂增值，就是考核內容能夠促進企業(yè)整體成功。具體地說，也就是也獲取客戶、滿足客戶需求、獲取資源和提高生產率相關聯(lián)。35. 績效評價指標強調的是從哪些方面對工作產出進行評價，而評價標準注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少以及達到什么程度的問題。36. 績效評價標準是對績效評價指標的進一步明確，績效評價標準可有不同的程度要求，一般又分為基本標準與卓越標準。37. 基本標準就是合格標準，是對評估對象的基本期望，是通過努力能夠達到的水平。38. 卓越標準，是指對評估對象沒有做強制要求，但是通過努力，一小部分人能夠達到的績效水平。卓越標準的描述沒有限度，沒有天花板，是沒有止境的。設置卓越標準的主要目的是識別角色榜樣，提供努力的方向。是否達到卓越標準的績效信息，主要用來決定激勵性的待遇。39. 績效評價指標設置，通常，關鍵績效指標（KPI ，Key Performance Indicator）是在關鍵工作領域識別的基礎上制定的。40. 評價結果指標，衡量工作產出結果的評價指標有四類：質量、數(shù)量、成本和時間。41 任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，這些行為直接或者間接幫助實現(xiàn)企業(yè)目標。任務績效行為與部門職能和工作崗位有關，并隨部門和崗位而不同，是工作崗位預先定的角色行為。42. 周邊績效行為指那些促進組織氣氛、社會關系和心理環(huán)境的行為，又被稱為組織公民行為，或者親社會組織行為。43. 勝任力，斯賓塞把勝任力定義為：工作情景中與有效的或者卓越的業(yè)績有因果關系的潛在個人特征。潛在特征是指存在于個體性格中比較深層的，并且比較持久的能力，可以通過它來預測個體在各種條件下和工作任務中的行為。44. 行為事件訪談法的核心在于請訪談對象講述工作過程中發(fā)生的“真實故事” 。45. 績效考核的混合模型，比較適合應用于以下幾種環(huán)境：1，不確定環(huán)境，2，服務性工作，3，自我管理團隊，4，強調長期發(fā)展比短期目標更重要。46 常用的定性方法是專家意見法和德爾菲法，定量方法主要是層次分析法。47. 專家集體意見法，一般是通過組成專家評估小組，由小組討論形式來確定績效指標權重。專家可以是由企業(yè)管理實踐專家構成，也可以由企業(yè)管理實踐專家與外聘的理論或咨詢專家共同溝通。這種方法匯集多人的知識、經(jīng)驗和智慧及信息，具有較高的客觀性和可信度。但這種方法受到面對面的專家之間的影響和壓力，屈從于某些權威或領導的意見，不能充分發(fā)揮集體成員的作用，從而影響權重決策的效果。48. 德爾菲法最早由美國蘭德公司研究提出。49. 1954 年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制》的主張。50. 目標管理法的優(yōu)點，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，在目標管理中，員工參與目標設置、評價指標體系確定以及評價標準的設定，實質上是參與管理的一種方式。參與管理可以提高員工對工作目標的認同感，調動工作積極性。而且，員工參與還可以目標設置的可行性，減少決策失誤。51. 與工作標準相比較的評價方法：圖尺度評價量表法、關鍵事件法、行為錨定評價量表法、混合標準量表法、評價中心法等。52. 圖尺度評價量表法的特征是：列出績效評估的維度或者考核要素，并給出評價尺度。圖尺度評價量表法假設不同評價等級之間是等距的，所以，圖尺度評價量表法中的評價尺度可以被視為等距量表，評價等級分數(shù)可以進行加減乘除計算。53. 行為錨定評價量表法的優(yōu)點是，它通過全面、準確的績效維度的定義來提高績效評估的信度。績效評估結果反饋信息非常具體明確，員工清楚地知道自己的表現(xiàn)有什么不足，努力方向是什么。54. 設計混合標準量表法，首先要對績效評估的維度加以界定，然后，分別對所有績效評估維度的高、中、低表現(xiàn)做出具體描述。最后，將針對所有考核維度的高、中、低描述混合在一起，按照隨機順序排列。55.關鍵事件法（Criticl Incident Method）：在工作過程中，主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為，根據(jù)記錄的行為事實對員工進行考核評估，并進行反饋。管理者記錄的行為，屬于關鍵行為，也就是說，這些行為影響工作的成敗。56. 評價中心法（Assessment Center） ，也被稱為情景模擬法，是一種模擬工作評價方法。57. 評價中心法常用的模擬工具有公文筐練習、無領導小組討論、結構化面試、案例分析、演講等。58. 無領導小組討論，由一組評價對象組成一個臨時工作小組，討論給定問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就是觀察小組討論過程中每個人的表現(xiàn)，對評價對象的組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團隊意識和成熟度進行評估。59. 不同個體相互比較的評價方法有三種，排序法、強迫分配法、配對比較法。排序法，將一個部門內部所有的員工按照績效水平排出一個順序，有兩種排序方法，一種是方法叫做簡單排序法，就是將同一個部門內部所有的員工從第一名排到最后一名，簡單排一個隊。另一種方法叫做交替排序法。60. 應用強迫分配法須注意幾個方面：1 ，合適的文化基礎和制度；2，切實根據(jù)企業(yè)實際需要，靈活應用；83，配對比較法，又稱兩兩比較法，要求把每個員工的工作績效與部門內所有其他員工進行一一比較，如果一個人和另外一個人比較的結果為優(yōu)者，則記一個“+”號，或者給他記一分，遜者則記為“-”或“0” ，然后比較每個被告考評者的得分，并排出次序。61. 360 度評價方法，是由被評人的上級、同級人員、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序將評價結果 反饋給被評價者，以達到改善被評價者工作行為、提高工作績效的目的。這種評估系統(tǒng)也被稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。62. 360 度的優(yōu)點：1，比較公平公正；2 ，減少了考核結果的偏差；3，有利于組織成員之間的溝通。不足：1，綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復雜性；2 ，有可能產生相互沖突的評價，3，一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。63. 同級人員評價：同級人員指被評價者所在部門或團隊的其他人員或組織中與被評價處于相同層次并與其有經(jīng)常聯(lián)系的人員，有時也被稱為被評價者的內部客戶，64. 同級人員評價有三種方式可選擇：同級人員提名，同級人員評價，同級人員排名。同級人員提名是指讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)得最高或最好的特定數(shù)量的同級人員，也經(jīng)常會要求員工指出表現(xiàn)最低或最差的那些人。65. 直接下屬評價反饋：在整個組織中實行直接下屬評價，有助于管理者重新審視他們的管理風格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求采取一些正確的行為。這種評價方式使管理者能聽到員工的聲音，對促進管理者改進工作和發(fā)展很有價值。66. 關鍵績效指標（Key Performance Indicators KPI） ，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。67. KPI 符合一個重要的管理原理—--“二八原理” ，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值，80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。68. 企業(yè)級 KPI 的建立方法：常用的有標桿基準法、成功關鍵分析法和目標分解法三種。69. 部門級 KPI 的建立方法：1 ，依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI 體系，主要從強調部門本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。2，依據(jù)職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系，職類主要依據(jù)工作性質的不同進行區(qū)別，如可以把員工分為管理類、營銷類、技術類、專業(yè)類、事務類等。3，目標分解法，設計部門級 KPI 同樣可以應用目標分解法，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，建立包括財務和非財務指標對企業(yè)績效水平進行監(jiān)控的一種方法。主要包括幾個步驟：首先，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標；其次，確定關鍵工作領域；最后，設計并分解關鍵績效指標。70. 崗位關鍵績效指標建立的方法：制定具體崗位的績效指標時，一般從兩方面進行考慮：對結果的關注和對過程行為的關注。但是對處于不同層次的人員，由于承擔的責任范圍不同，結果指標和行為指標所占的權重是不同的。71. 而基層管理者往往不能直接對結果承擔責任，或者說基層管理者對結果的影響主要是通過其完成任務過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的。因此對基層管理者來說，過程行為就顯得非常重要，在設計績效指標時對基層管理者來說往往行為指標占了較大權重，而結果指標占的權重則小。72. 平衡計分卡（Banlanced Score Card，簡稱 BSC）：G 平衡計分卡是由哈佛大學的卡普蘭教授和來自波士頓的顧問諾頓兩個人共同開發(fā)。73. 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；同時平衡計分卡是一個績效管理系統(tǒng)，是一個評價指標系統(tǒng)等。74. 平衡計分卡的運作基本程序：第一個程序是建立愿景；第二個程序是溝通；第三個程序是業(yè)務規(guī)劃；第四個程序是反饋與學習。75. 平衡計分卡運作中需注意的問題：1 ，高層管理者的充分參與和支持；2，實施平衡計分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機；3，確定不同層面的關鍵成功因素之間的驅動關系； 4，明確不同層面的關鍵成功因素的構成及衡量標準；5，建立完整的基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)； 6，暢通的溝通。76. 績效溝通的一般藝術主要包括：明確績效溝通的目的與意義、把握溝通風格、發(fā)揮談話的技巧、善于使用和觀察“體語” 、注意傾聽，關注反應和辨別信息等方面。77. 善于使用和觀察“體語”：主要表現(xiàn)在幾方面，1 ，使用積極的目光接觸；2，展現(xiàn)贊許性點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椋?，避免分心的舉動；4 ，使用適當?shù)膭幼靼凳緦Ψ街v話停頓。78. 注意傾聽，關注反應和辨別信息：積極傾聽有四項基本要求：1，專注，即積極的傾聽者要精力非常集中地聽人所言；79. 移情，即積極的傾聽者要把自己置于說話者的位置，努力理解說話者想表達的含義；80. 績效評估面談，是績效反饋的一種主要方式或手段。通常，評估面談是在一年一次的評估結束后進行。它既是對被評估者以往一年的工作表現(xiàn)進行總結性的評估面談，更是立足于被評估者以后的工作表現(xiàn)進行交流。因此，致力于發(fā)掘被評估者內在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能是績效評估面談的根本目的。123，績效評估面談的主要方式：1，告知和推銷方式，2，告知和聆聽方式； 3，解決問題方式。82. 對那些不適合目前工作的員工，組織計劃對其進行轉崗或解聘，那么，告知和推銷方式大多是合適的；如果是一個工作成熟度和積極性者很高、工作表現(xiàn)又突出的員工，采用告知聆聽方式則是合適的；問題解決方式一般適合于從事工作較復雜的知識型員工。83. 績效評估面談過程一般分為準備、實施、總結和改進三個階段，準備工作主要包括；績效目標；職務說明書；績效考評表；員工相關的績效記錄；安排面談計劃。實施階段主要包括：按照面談績效目標、評估標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)；說明具體的評分及評分依據(jù)；充分肯定成績和優(yōu)點；指出不足；提供改進的建議和途徑；做好必要的記錄；談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)及其結果、以后工作如何做得更好上；談話首先從雙方無異議的話題談起，然后逐漸進入有異議的內容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充，其間面談者需認真傾聽，并努力與雙方達成共識。84. 對于正面反饋要注意三點：1 ，真誠；2，具體；3 ，建設性。85.對于反面的的饋要注意幾點：1 ，具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；2，客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果；3 ，耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑；4，制定改進措施。86. 績效管理培訓需求分析是績效管理培訓計劃制定的基本依據(jù)，也是績效管理培訓活動的首要環(huán)節(jié)。87.88.績效管理培訓需求分析模式：組織、工作和人員三個層面的培訓需求分析構成此系統(tǒng)的主體部分。89. 組織分析主要包括幾個方面：1，組織目標與績效管理目標；2，組織資源；3，組織特征； 90.工作層面的績效管理培訓需求分析：主要是針對管理者的工作崗位職責和要求的分析，目的在于了解與績效管理有關的工作內容和標準，以及勝任工作所應具備的知識和技能。91.人員層面的績效管理培訓需求分析：人員分一般分為兩類，一類是管理人員分析，這主要對照工作績效標準，分析管理人員目前人員管理績效水平及勝任情況，找出管理人員的現(xiàn)狀與標準差距，以確定受訓者及其培訓內容和培訓后需要達到的效果；另一類是一般員工分析，這主要是分析作為被評估者的要求和能力，以及同時作為評估者的要求和能力，對照員工的現(xiàn)狀，確定需要培訓的內容。92. 績效管理培訓的主要內容：根據(jù)績效管理培訓目標，績效管理培訓內容一般表現(xiàn)為觀念和意識、知識和理論、技巧和方法三類，具體的績效管理培訓內容又因不同的受訓對象而不同，通常受訓對象分為管理者與員工兩類，在管理者中又分為直線管理者與職能管理者。1 績效管理的觀念和意識的培訓，在績效管理培訓中，觀念和意識的轉變培訓先行。2，績效管理的知識和理論的培訓，這種內容的培訓既系統(tǒng)又有一定的專業(yè)深度，一般是針對人力資源職能管理人員進行。3，績效管理的技巧與方法的培訓，這主要針對直線管理者和員工的實用操作性的培訓。93. 如果是有關績效管理的觀念和意識性培訓一般采用講座法，如果是側重于績效管理的技巧和方法的培訓，那么用的較多的培訓方法是角色扮演法和行為示范法。講座法：是指培訓師用語言將他想要傳授給受訓者的內容表達出來的一種培訓方式。94. 績效管理培訓計劃過程中的注意事項：1 ，尋求獲得高階管理層對績效管理培訓的支持；2，直線管理層對制定培訓計劃的參與；3 ，注意投入與效益產出的分析。95. 柯克屈帕克評估模型在績效管理培訓中的應用，首先，在績效管理培訓結束后，可通過問卷形式對受訓者進行反應層次的評估；在績效管理培訓中，企業(yè)可以根據(jù)受訓者和培訓內容的特點，對受訓者進行知識遷移，即學習層面的評估；在績效管理培訓中，行為和結果層次的評估，可通過績效管理體系的實施監(jiān)控活動收集相關信息和資料來進行。96. 績效管理實施的試點，適合作試點實施的單位需要符合的標準：1，試點單位高層管理者的支持；2，試點單位的一般管理者是適當靈活的，并愿意嘗試和接受新事物；3 ，試點單位的績效評估者與被評估者必須達到一定的數(shù)量，以滿足有效抽樣的條件；4，試點單位的崗位必須在公司范圍內具有代表性；5，試點單位不能有什么烙?。?6，試點單位處于相對穩(wěn)定期。97. 績效管理體系實施的準備包括：1 ，績效管理實施的時間安排；2，績效管理所需的信息支持和文案準備；3，組織績效管理的動員地培訓。98. 績效計劃，是績效目標確立的過程，一般在績效管理期間的第一個月完成?？冃в媱澐秩齻€階段進行：1，收集信息和準備討論； 2，確定關鍵工作領域（ KRA） ，關鍵績效指標必須同樣滿足 SMART 員工，99. 公司可從幾點來盡可能地妥善解決員工投訴問題：充分而合理發(fā)揮人力資源專業(yè)人員的作用；敞開門政策，也就是說，如果員工認為直接主管的績效評估不合理或不公平，可以有權向高層管理者投訴，以引起高層管理者的注意，要求審核和解決；同級同事或其他獨立方評估。100. 績效評估實施中的主觀偏差：績效評估中的主觀偏差的主要表現(xiàn)： 101.近因效應，指在績效評估中，評估者對被告評估者近期的業(yè)績或行為印象深刻，忽略或淡化被評估者幾個月或更長時間之前工作表現(xiàn)的傾向；102.趨中效應，指在績效評估中，評估者對所有被評估者的評分都是取中間狀態(tài)或者評分沒有差異的傾向；103. 團隊與績效管理，團隊績效管理作為個人績效管理的一種互補形式，正成為績效管理的一個新內容。104.團隊與團隊績效管理模式，目前企業(yè)中的工作團隊主要為三種類型：第一種為任務型，此為跨功能或跨部門的團隊形態(tài)，第二種為項目型團隊，第三種為固定工作團隊，以正式組織結構而形成的團隊，這三種團隊都是實體團隊，與實體團隊相對應的是一種新興的網(wǎng)絡化團隊，又稱虛擬團隊，其成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而工作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術進行合作。105. 團隊績效指標的確定方法主要有四種：1，工作流程法；2，客戶關系法；3，組織績效目標法；4，績效金字塔法。每一處方法都有其特點，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，常用的是客戶關系法，當組織績效目標必須得到團隊支持時，常用的方法是組織績效目標法，當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊績效和組織目標之間的關系卻不很清楚時，常用的是團隊績效金字塔法，當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，常用的是工作流程法。106.個體績效指標的確定方法：1，個體績效指標與企業(yè)文化管理理念相一致，2 ，個體績效指標需要抓住關鍵，不能面面俱到；3，個體績效指標測量的可操作性。107. 在績效管理中對員工開發(fā)的積極引導，側重于引導員工職業(yè)發(fā)展的自主性，主要表現(xiàn)在三方面：1，引導員工樹立正確的績效考評意識； 2，引導員工尋求提高績效的方法，有以下幾種， （1）在計劃和制定績效目標時需要強化員工的參與意識， （2 ）引導員工認識績效指標適度的重要性（3）鼓勵員工溝通的反饋（ 4）引導員工注重團隊績效； 3，引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。108. 2007 年 6 月 29 日，經(jīng)全國人大常務委員會表決通過的《勞動合同法》 ，從 2008 年 1月 1 日開始實施。109. 《勞動合同法》第 40 條（二）規(guī)定：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前 30 日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。110.《勞動合同法》規(guī)定，勞動者不能勝任工作的，經(jīng)過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業(yè)可以解除勞動合同。根據(jù)這一規(guī)定國，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個步驟：勞動者被證明不能勝任工作、經(jīng)過培訓或者調整工作崗位、仍然不能勝任工作。簡答題 績效管理有幾個主要特點：1，系統(tǒng)性；2 ，目標性；3，強調溝通和指導；4，重視過程。在大中型企業(yè)，績效管理主要發(fā)揮兩個作用：一是提高整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)績能力，二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎面出，同時淘汰不適合的人員。在小型企業(yè)，績效管理的主要目的在于系統(tǒng)地保障業(yè)績目標的實現(xiàn)。3、績效目標的意義；1，為衡量和討論績效提供可理解和接受的基本依據(jù)； 2，有利于員工明確自己工作對組織的貢獻；3，有利于員工自我管理和自我發(fā)展。4、在國外，這種明確的目標又稱為“犀利” （SHARP）的目標， “犀利”是由具體的、硬的、可行動的、現(xiàn)實的、計劃五個單詞的首字母構成，即：S—Specific,具體的 H—Hard 硬的，A—Actionable,可行動的，R —Realistic,現(xiàn)實的，P—Plans,計劃，換言之， “犀利”目標指具體的、硬的、可行動的、現(xiàn)實的計劃。明確的績效目標也就是“犀利”目標。5、正式確立的績效目標需要符合 SMART 原則，同樣 SMART 原則幫助企業(yè)確立規(guī)范的績效目標。SMART 其含義：S—Specific,即目標應是具體明確的，M—Measurable,即目標應根據(jù)數(shù)量或質量的標準進行量度和證實，A—Attainable,即目標應該具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)，R—Relevent,即目標應立足于現(xiàn)實，與工作職責密切相關，T—Time-bonded,即目標應有時間期限的。6、績效管理系統(tǒng)設計的一般思路：績效管理系的設計是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標指導下，在一定的組織制度和模式的基礎上進行；同時，績效管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分。明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與目標是設計績效管理系統(tǒng)的基本前提，也是績效管理的中心目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是需要在一定的組織制度中運行，組織制度和模式影響績效管理系統(tǒng)設計。分析和識別組織文化和價值利益相關者的構成、管理制度和政策等是設計績效管理系統(tǒng)的前提工作。在一定的組織背景下設計績效管理系。績效管理系統(tǒng)由系列事件和實踐活動，即由績效管理過程、內容、行為和方法等構成。7、績效評估的目的主要包括幾個方面：1 ，應用于員工薪酬管理， 2，應用于員工晉升、調動和辭退的決策制定； 3 應用于獎懲的有效實施 4 應用于員工的培訓開發(fā)；5，應用于幫助和促進員工成長與發(fā)展；6，服務于管理者與員工之間工作關系的改進。8、 ,設計績效管理流程：1，明確績效管理目標；2 ，績效計劃；3，績效促進與輔導；4 ，績效評估與反饋。9、績效管理系統(tǒng)目標主要包括三個方面：戰(zhàn)略性目標、行政管理性目標、開發(fā)性目標。10、有效的績效評價指標應該具備以下幾個特征：1，與企業(yè)戰(zhàn)略相一致；2，可操作性，績效評價指標是否可以被衡量，有兩個評判標準，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。3，高效度，績效評價指標包括的所有內容應該反映所要求績效的所有方面，避免出現(xiàn)缺失或者污染，所謂缺失，是績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，指標的選擇不全面?？冃гu價指標的污染，是指績效評價指標要求考核與工作無關的方面。4，高信度，信度指績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。5 ，可接受性，員工是否接受績效評價指標受兩個方面影響，第一個是績效評價指標的效度，第二個方面是績效評價指標是否公平。11.目標管理法的不足：首先，它只考慮結果不考慮過程，其次，忽視過程，只評估工作結果，還會縱容為達到目標不擇手段的行為，損害企業(yè)利益或者消費者利益；第三，為不同部門或崗位設置目標的難易程度難以掌握；第四，企業(yè)設置的目標，一般都是年度或者季度目標，屬于短期目標。就企業(yè)長期目標與員工溝通，引導下屬完成短期目標，同時兼顧長期目標，則是需要解決的一個難題；第五，修訂一個目標體系要花費大量精力，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。12. 強制（迫）分配法的優(yōu)點：1 ，等級清析，操作簡便；2，刺激性強 3，強制區(qū)分。不足：第一，團隊合力問題，第二，分數(shù)的分正性問題。第三，結果的運用問題，13. 360 度績效反饋的信息來源及其特點： 360 度是一種多元來源反饋，它可以來自于內部和外部不同的信息來源，主 94.要是包括直接上級、同級人員、直接下 95.屬和自我評價和外部客戶五個方面。14. 關鍵績效指標建立的原則：一般原則是 SMART（Specific,指特定的；Measurable 指可量度的；Attainable 指可實現(xiàn)的；Relevent 指現(xiàn)實相關的；Tim-bound 指有時限的）具體表現(xiàn)為：1，目標導向；2，注重工作質量；3，可操作性；4 ，強調輸入和輸出過程的控制；5，三個層次責任明確。100，設計關鍵績效指標體系的程序，可采用以下步驟：1 詳細描述部門和崗位的工作職責；2，提取工作要項； 3，建立關鍵績效指標，關鍵績效指標必須符合數(shù)量化和行為化的標準，關鍵績效指標的基本類型為數(shù)量、質量、成本和時限四種；4，確定不同指標權重；5，確定績效標準。15. 平衡計分卡的維度和要素：包括四個維度，財務、客戶、內部流程和學習/成長。每一個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃。財務維度，財務目標是最主要的，通常股東們從財務角度來判斷企業(yè)成功與否，財務一般包括營業(yè)額、毛利率、凈利率、資產和負債情況，并依次計算各種財務比率。客戶維度，客戶維度的目標可以包括市場份額，客戶保留率，新客戶開發(fā)率，客戶滿意率和贏得關鍵客戶和目標市場的價值定位等。內部流程維度，要想讓股東和客戶滿意，我們應該擅長哪些業(yè)務過程，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一，從價值鏈上針對內部業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效考評屬性：質量導向的考評、基于時間的考評、柔性導向考評和成本指標考評。學習/成長維度，平衡計分卡最大的益處之一，在于它把學習/成長列為四個維度中的一個，確定了學習/成長的戰(zhàn)略重要性。16. 績效評估面談的原則：SMART 原則，S---Specific, 面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價；M---motivated 面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話,A---actual 績效反饋面談涉及的是工作績效，是工作的實際表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的個性或其他方面;R---resonable 反饋面談需要指出員工不足之處，但不是一味指責，而應立足幫助員工改進不足之處;T—trustful 管理者應多傾聽員工的想法和觀點，尊重對方，向員工溝通目標和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。17. 績效管理培訓需求分析方法：分析培訓需求包括兩個方面：一是收集培訓需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標。18. 績效管理培訓評估：柯克屈克（Donald.L.Kirkpatrick ）的評估模型，在培訓評估理論中，最著名且常用的首推威斯康辛大學的柯克帕屈克教授于 1959 年提出的評估四層次模式，也稱柯氏四層次訓練成效評估模式。評估四層次模式包括學習者反應、知識遷移、行為遷移、組織影響。第一層次是學習者反應層次，這一水平的評估是在自然狀態(tài)下對情感的評估，觀察、問卷、焦點小組訪談可用于評估學習者對培訓的反應。第二層是知識遷移層次，這一層次的評估是測量參與學習的人實際掌握的知識，其中既有認識的也有技能的。知識遷移測試的類型可以是識別（多項選擇） 、回憶（填空、簡答） 、問題解決、短文問題回答、個案研究和實際應用，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。第三層次是行為遷移層次，這一層次的評估是為了記錄學員是否真正掌握了培訓內容并運用到工作中去，針對的是被觀察到的可測量的學習者行為改變。第四層次是組織成效層次，這一層次的評估從個體變?yōu)榻M織，主要測定學員對組織經(jīng)營成果有何直接且正面具體的貢獻。19. 績效評估，一般是在績效管理周期結束后的一定期限內完成，績效評估是評估員工在績效管周期內的績效目標達成情況及員工在達成績效目過程中的能力和行為表現(xiàn)，并就員工績效評估結果與員工進行績效面談反饋。包括幾個步驟：1，準備員工績效評估資料和計劃面談；2，主管與上司溝通下屬的績效和考評等級的人數(shù)分配比例；3 ，與員工工作績效評估面談，討論員工的績效表現(xiàn)；4，確定績效考評結果和考評等級，各考評等級及其相應描述 20. 績效排名與末位淘汰的積極作用主要表現(xiàn)為幾點：1，有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事；2，在機構臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構、分流人員；3，有利于企業(yè)將外部競爭壓力內化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識；4，有利于企業(yè)管理隊伍的建設，淘汰管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質好的管理隊伍；5，改善企業(yè)形象推動企業(yè)發(fā)展。21. 績效排名與末位淘汰的消極作用表現(xiàn)為：1，在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內部人際關系緊張；2，會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展；3，會破壞員工對企業(yè)的忠誠感，沒有了職業(yè)上的穩(wěn)定，員工往往重視眼前利益而忽視長遠利益，不愿意忠誠于企業(yè)，為企業(yè)做貢獻；4，績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛。21.常用的績效評價方法：1.與認同目標相比的評價方法2.與工作標準相比的評價方法3.不同個體相互比較的評價方法22.目標管理的績效評價法的四個階段： 1.績效目標計劃2.績效指導3.績效檢查4.激勵論述1、績效管理的地位：績效管理是一個整合的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心?？冃Ч芾硎钦辖M織績效與個人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略性地位。2、績效管理的作用：一，推進改革管理觀念的不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)為幾點，1 ，管理就是對績效的管理，2，管理者與員工是績效合作伙伴的關系； 3，員工的績效是管理者的重要職責；4，員工是自己的績效專家。二，提升企業(yè)計劃管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，績效管理要求管理者必須具備幾個方面的管理技能：1，分解目標與制定目標的能力，2，幫助員工提高績效的能力，3 ，溝通的技能，4，評估員工績效的能力，5，績效分析診斷的能力，四，有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。