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. 直銷的獎(jiǎng)金分配制度詳細(xì)解析 2011-07-23 09:24 直銷最本質(zhì)的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎(jiǎng)金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎(jiǎng)金分配制度是最完善、最先進(jìn)、最合理、最公平的。 　　獎(jiǎng)金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報(bào)酬，是否做的長長久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人的夢想，打個(gè)比方，“制度”是骨架，“產(chǎn)品”是血肉，“文化”是外衣?！爸贫取辈煌晟埔馕吨?，生下來就缺鈣。長大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業(yè)，首先要宣揚(yáng)就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵(lì)人，要么將賺錢最快。 　　什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒有最好，只有更好，更合理，更適合您來運(yùn)作?！贝笾路变N制度發(fā)展史，從最開始的大陽線（代表Amway安利），到矩陣制（代表Melaleuca美樂家），到雙軌制（代表USANA優(yōu)莎娜），到改良雙軌+級差+電子商務(wù)（代表ENLIVN茵萊），大致可分成四波發(fā)展史，現(xiàn)在分別品味一番。 　　（一）太陽線（代表Amway安利），主要誕生年代：50-60年代 　　Amway安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業(yè)起步發(fā)展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個(gè)人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。這種最原始的直銷制度在當(dāng)時(shí)已是非常先進(jìn)，就算在今天，制度在經(jīng)過許多調(diào)整后，仍保留了當(dāng)初的特點(diǎn)： 　　 　　1、太陽線：一個(gè)人可以開許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽，故得此名；2、級差制：從3%到21%再到各級獎(jiǎng)銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴(kuò)大； 　　3、歸零制：每月業(yè)績歸零，不能累積到下月。 　　Amway安利獎(jiǎng)金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時(shí)間長，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。且相對客觀地看看Amway安利獎(jiǎng)金分配制度的一些弊端： 　　1、時(shí)間成本高。從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，和維護(hù)團(tuán)隊(duì)開拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，加上團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)事務(wù)，時(shí)間成本高。 　　2、資金成本高。在Amway安利歸零制下，每個(gè)直銷商必然面臨月底沖業(yè)績的考核，加上一財(cái)年內(nèi)達(dá)到21%的月銷售額的數(shù)目限制，沖業(yè)績成為不可或缺的一步，所以足夠的財(cái)力成本必不可少。 　　3、管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過8-10人，何況Amway安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個(gè)字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績指標(biāo)時(shí)，還要兼顧團(tuán)隊(duì)管理，并要狠抓下級業(yè)績額，其管理成本也夠高。 　　4、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數(shù)目來衡量的，一個(gè)DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數(shù)消費(fèi)群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅(jiān)持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway安利的高淘汰率也是有目共睹的。 　　做Amway安利畢竟是代表著直銷事業(yè)，這樁事業(yè)成功的成本是不應(yīng)該回避的，但考慮到這套被奉為“完美無缺”的獎(jiǎng)金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實(shí)際操作中也存在太多失敗的細(xì)節(jié)考驗(yàn)，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之，Amway安利的成功率實(shí)際是很低的。加上Amway安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎(jiǎng)，也反映了美商公司的獎(jiǎng)金撥出率低，利潤沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論Amway安利的現(xiàn)狀。 　?。ǘ┚仃囍疲ù鞰elaleuca美樂家），主要誕生年代：70-80年代 　　美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設(shè)計(jì)決定管理，管理細(xì)節(jié)革新制度。直銷最重要是人的復(fù)制，太陽線下一個(gè)人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革： 　1、限制前排個(gè)數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時(shí)間和精力，以帶好隊(duì)伍， 　　2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來 　　3、提高隔代獎(jiǎng)金提取比率，相對容易體現(xiàn)回報(bào)的公司更易留人 　　這三點(diǎn)，無疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點(diǎn)的就是限制前排個(gè)數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎(jiǎng)金，寬深一定，則形成矩陣，這一點(diǎn)，從Melaleuca美樂家”寬五深七”的矩陣形式就可以看出來。 　　在Melaleuca美樂家寬五深七的矩陣?yán)?，?dāng)你推薦第六個(gè)人的時(shí)候，你只可能將其放在你的五個(gè)前排的下面，也就意味著你的五個(gè)前排至少有一個(gè)人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時(shí)候，你可以幫到你更多的前排。這時(shí)，不但是團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級幫下級，在業(yè)績上也可以做到上級業(yè)績和下級業(yè)績重合，可以實(shí)實(shí)在在的幫到下級，上級也需要實(shí)實(shí)在在地幫助下級做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報(bào)，在Amway安利里廣開前排，然后管理不善死傷無數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對出現(xiàn)得少多了。這一點(diǎn)，是直銷公司制度的改進(jìn)。 　　而且由于矩陣制一般是以計(jì)算下面N代的業(yè)績進(jìn)行提取獎(jiǎng)金，Melaleuca美樂家就是提取七代的獎(jiǎng)金，所以比較容易計(jì)算資金，因此也得到一些相對簡單的實(shí)體的青睞（在國內(nèi)操作中采用矩陣制在業(yè)界最出名的應(yīng)該算是IBO俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎(jiǎng)金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎(jiǎng)金提取比例，撥出更多的獎(jiǎng)金給經(jīng)銷商，實(shí)實(shí)在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊(duì)伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給Amway安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。 　　管理上的問題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996年美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca美樂家穩(wěn)居第一，這也是Melaleuca美樂家經(jīng)銷商最值得稱道的地方。 　　在矩陣制公司實(shí)際操作中，由于每個(gè)人的推薦能力不一樣，其五個(gè)前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時(shí)，不同的前排因?yàn)楂@得的上級的實(shí)際幫助不一樣，不是都可以因?yàn)榈玫缴霞壷苯拥娜嗣}幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來說不可能盡量達(dá)到100%復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實(shí)操上還是會有不是很“爽”的感覺。 　?。ㄈ╇p軌制（代表USANA優(yōu)莎娜），主要誕生年代：90年代 　　既然“復(fù)制”的困難所導(dǎo)致的管理變革引發(fā)了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護(hù)和擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)呢？這就需要考慮團(tuán)隊(duì)新人的存活率問題。 　　---直銷公司留人比邀人更重要！ 　　基于存活率考慮，美國直銷業(yè)協(xié)會做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個(gè)直銷人的成功推薦率為2.87（一般說是2.4），實(shí)證理論的發(fā)現(xiàn)昭示制度的進(jìn)一步變革：一個(gè)人只可以推薦兩個(gè)人，以保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和存活率！于是，1989年美安公司（MarketofAmerica）在全球首推雙軌制，引發(fā)了直銷公司發(fā)展上最具革命性的變革。 　　上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業(yè)績和人脈上雙重幫助下級，下級因?yàn)榭梢缘玫缴霞壸畲蟪潭鹊膸椭?，使得操作難度降低，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性相對增加，用計(jì)算機(jī)編程中的二*樹的形狀，一管二，二管四來管理團(tuán)隊(duì)，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業(yè)績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動(dòng)消費(fèi)，分解了經(jīng)銷商的業(yè)績壓力，形成真正以消費(fèi)為導(dǎo)向的直銷模式，達(dá)到直銷業(yè)的精髓：“消費(fèi)獲利”，所以此制度一經(jīng)創(chuàng)立，立馬如風(fēng)卷殘?jiān)埔话阆碚麄€(gè)直銷業(yè)，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。 　　雙軌制公司因?yàn)閴毫π?、管理輕松、可操作性強(qiáng)，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，如USANA優(yōu)莎娜，在2003年，USANA首九個(gè)月于北美區(qū)的業(yè)績已超越全球擁有十億美元業(yè)務(wù)的NuSkin如新。USANA于澳洲及新西蘭的規(guī)模，更是當(dāng)?shù)豊uSkin如新的兩倍。 雖然，USANA優(yōu)莎娜證實(shí)了雙軌制確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于前兩種制度，但是，人們對制度的改進(jìn)并沒有停止?？偸怯腥四苷业街贫鹊娜秉c(diǎn)： 　　純粹走等邊或不等邊平衡道路的雙軌制公司還是存在一些實(shí)踐中無法克服的問題。 　　一方面，傳統(tǒng)的雙軌制公司一般比較注重平衡對碰，但是對大象腿不能拿獎(jiǎng)金的問題沒有做太多思考，于是形成了美商公司獎(jiǎng)金沉淀率高的業(yè)界評價(jià)，這一點(diǎn)在USANA優(yōu)莎娜里也沒有解決。另一方面，現(xiàn)代公司都需要E化。所以解決大象腿不拿錢和電子商務(wù)成為直銷公司需要解決的兩個(gè)問題。 　　進(jìn)入21世紀(jì)，新興直銷公司大多在雙軌制基礎(chǔ)上，同步推出電子商務(wù)，并且用制度上的創(chuàng)新，往往是結(jié)合級差方式，解決大象腿不拿錢的問題，同時(shí)，為了更好的吸引直銷商的加入，還設(shè)置了推薦獎(jiǎng)。 　?。ㄋ模╇p軌+級差+電子商務(wù)（代表ENLIVN茵萊），主要誕生年代：2000年后 　　于是一時(shí)間，以ENLIVN茵萊為代表的直銷新銳在網(wǎng)上開始了風(fēng)云掃蕩，以眩目的（推薦獎(jiǎng)）+（雙向獎(jiǎng)金）+（代數(shù)獎(jiǎng)金）+（矩陣分紅）奪人耳目，再以以ENLIVN茵萊公司網(wǎng)站為背景的全體經(jīng)銷商統(tǒng)一的網(wǎng)站系統(tǒng)+結(jié)合美國最暢銷的諾麗（NONI）系列產(chǎn)品+全球統(tǒng)一物流配送和國際郵購體系+更低的單月消費(fèi)壓力+獨(dú)創(chuàng)的將大象腿業(yè)績也可以拿獎(jiǎng)金而形成的完美改良雙軌制等特色為導(dǎo)向的矩陣加權(quán)平均分紅，是依經(jīng)銷商級別的不同，獲取不同級差的分紅收入；ENLIVN茵萊公司是全球市場同時(shí)啟動(dòng)，所以不存在哪國先哪國后的問題----中國人和美國人站在同一個(gè)起跑線上，所以試運(yùn)行不到半年，經(jīng)銷商號就排到了15000以上，著實(shí)驚人！ 　　直銷公司的制度總是在不斷改進(jìn)，反映在直銷公司和直銷商之間的責(zé)權(quán)利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網(wǎng)站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎(jiǎng)金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了：組建起龐大的自用消費(fèi)群體并做好維護(hù)工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結(jié)果。 　　盡管中國對“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進(jìn)行，并且不以大多數(shù)不甚了解直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移。 　　現(xiàn)在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史： 　　全球直銷形勢大致可以分為四大成長波公司： 　　第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統(tǒng)的級差制階梯型公司，產(chǎn)品全面、系統(tǒng)完善、有底蘊(yùn)有文化而龐大，在國內(nèi)暫時(shí)居市場主導(dǎo)； 　　第二波：如新、美樂家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產(chǎn)品好，成長勢頭迅猛，挑戰(zhàn)性強(qiáng)，已形成國內(nèi)一定市場占有率； 　　第三波：慕立達(dá)、美安、優(yōu)莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內(nèi)市場造成觀念和市場的雙重沖擊； 　　第四波：ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結(jié)合電子商務(wù)，以國際郵購輔助模式和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品挑戰(zhàn)傳統(tǒng)直銷市場和新興市場。 　　第一波公司現(xiàn)在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業(yè)額由70多億美金滑到現(xiàn)在的40多億美金，安利現(xiàn)在全球衰退已是不爭的事實(shí)，唯中國市場一枝獨(dú)秀而已，這主要源于國內(nèi)政策和資訊封閉造成了獨(dú)家店現(xiàn)象，但如新的沖擊已經(jīng)很明顯了； 　　以如新為代表的第二波公司，高速成長，其成長主要集中在亞太地區(qū)日、馬、港、臺等地，他們在九十年代已經(jīng)迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經(jīng)搖搖欲墜，在臺灣現(xiàn)在是克緹第一了； 　　二十世紀(jì)末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進(jìn)行了殺傷性沖擊；臺灣首先以慕立達(dá)等的進(jìn)入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最當(dāng)數(shù)優(yōu)莎娜的進(jìn)攻，已經(jīng)引發(fā)了一次大沖擊； 　　二十一世紀(jì)開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費(fèi)壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態(tài)，所以得以迅速普及并贏得部分市場認(rèn)同，雖然其誕生到現(xiàn)在時(shí)間短，但是代表著直銷公司制度發(fā)展的一種趨勢。 　　還是用直銷業(yè)界最經(jīng)典的一句話作為本文的結(jié)束語：選擇比努力更重要！ 　　您是否掌握了今后10年甚至20年，有可能增長30倍的最大趨勢呢？ 制度范本精選版