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在工作中有效提高績效的管理方法 作者：FSK01448 ——目標管理法(MBO)在A公司的應用 【摘要】： 當今社會是高度組織化社會，社會經(jīng)濟發(fā)展越來越依賴于績效管理。隨著管理專家不斷的實踐總結及理論提升，人們對績效管理有了新的認識。隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在競爭及挑戰(zhàn)不斷加劇的情況下提升企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高員工的積極性和工作績效，進而提升公司績效，成為大多數(shù)企業(yè)關注和亟待解決的問題。本文在研究績效管理系列理論的基礎上，對A企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系進行了深入全面地分析，提出績效管理體系存在的問題，并設計了一套基于目標管理的績效管理體系，以期為同行企業(yè)的績效管理工作的改進提升提供一種新的思路和參考借鑒。 【關鍵詞】：績效管理；目標管理；績效評估 【正文】： 一、績效管理 （一）績效管理的含義 “績效管理”的概念于二十世紀七十年代后期提出。八十年代后期和九十年代早期，隨著人力資源管理理論和實踐研究的發(fā)展，人們逐步意識到員工對企業(yè)的價值，并努力使員工對企業(yè)的貢獻達到最大化?？冃Ч芾碇饾u成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。 績效管理是管理者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結果進行定期考查和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。其過程就是一種信息獲得和應用的過程，它通常采用科學的方法，按照一定的標準在一定的時間周期和評估范圍對部門及員工和部門的工作績效，作出客觀、公正的考核考核與評估，并根據(jù)評估結果修正部門和員工在工作目標中出現(xiàn)的偏差，對部門和員工做出各種必要的獎罰及相關的培訓活動，以此建立起激勵與約束機制，促進其經(jīng)營管理的改善，從而達到合理開發(fā)和充分利用人力資源，增強部門凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。 （二）績效管理的特點 1. 績效管理以提高績效為核心內(nèi)容 通過績效管理，讓員工認識到自己的優(yōu)點和不足，從而在以后的工作中揚長避短，提高工作效率，提高公司績效。 2. 績效管理注重以人為本 績效管理的對象就是企業(yè)員工的工作情況，所以理想的績效管理必須是以人為本的，必須尊重員工，信任員工。 3. 績效管理與激勵機制關系密切 績效管理不是目的，只是手段和途徑。只有客觀的績效管理加上有效的激勵機制也是完整的，才可以刺激員工努力工作，促進員工素質(zhì)的提高，進而使組織的目標的到實現(xiàn)。 4. 正激勵與負激勵同時存在 正激勵雖然可以使員工獲得暫時的滿足，但是只有正激勵只會使員工感覺到自己的是完美的，從而沒有上進心。負激勵則打擊了員工自傲的情緒，但是只有負激勵也是不行的，正激勵和負激勵必須同時存在，交叉使用才可以得到激勵的效果。 5. 績效管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 公司各部門的績效管理必須與公司總體的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致，否則即使部門目標設置的再完美，也有可能與公司的整體戰(zhàn)略目標相違背，從而阻礙公司的發(fā)展。 6. 績效管理以良好的實施環(huán)境為保障 企業(yè)文化、員工素質(zhì)等等因素都影響著績效管理的實施，如果一個公司企業(yè)文化健康向上、組織結構設置簡潔、員工素質(zhì)普遍較高、薪酬體系完善健全，那么這個公司的績效管理就可以得到很好的實施，如果一個企業(yè)是相反的情況，那么績效考核實施的難度就會很大，也會碰到很多阻礙。 （三）績效管理的作用 1. 績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力保障手段 戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。企業(yè)通過績效管理把每個職位、每個部門聯(lián)系在一起，給每一個職位、每個部門都賦予戰(zhàn)略任務。因此，通過為每一位員工制定有效的績效目標，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體，使公司戰(zhàn)略落到實處。 2. 績效管理是提升企業(yè)管理水平的有效工具 績效管理能夠提高組織計劃管理的有效性，進而提高各級管理者的管理水平，同時，通過績效管理能夠暴露出企業(yè)管理中存在的問題，使企業(yè)找到其管理方向。 3. 績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理 績效管理可以為企業(yè)人力資源管理的其他職能活動提供準確可靠的信息，從而提高決策的科學化和合理化程度。 二、目標管理 （一）目標管理的含義 “目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker) 1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理可以講是一種管理程序，需要企業(yè)中上下層管理人員一起進行協(xié)商，共同依據(jù)企業(yè)的具體使命與總體目標，來決定各個層級的具體責任以及目標。并需把這些確立的目標作為績效考核的依據(jù)，并以此來評定企業(yè)員工的工作完成情況。 目標管理提出以后，由于其突出的效果，隨即在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐等國家的各大企業(yè)所爭相仿效。 （二）目標管理的特點 1. 目標明確 美國管理專家通過實驗證明，通過設定明確的目標取得的效果要比只簡單要求個人努力去做會取得更高的成果，并且較高的目標往往會帶來較好的完成結果。通過實踐，大家會得出這樣的結論，企業(yè)中生產(chǎn)率的持續(xù)提高往往是由于目標技能的改善而帶來的。目標管理的效果不僅體現(xiàn)在企業(yè)中，對于公共組織，其一樣具有重要意義，在學校、醫(yī)院等事業(yè)單位，目標管理的應用同樣取得了很好的效果。 2. 參與決策 目標管理確定目標則是通過共同參與的方式融入到各對應層次的目標設定工作當中，具體表現(xiàn)為上下級通過溝通逐級制定出總目標、單位目標、部門目標、個人目標。所以，目標管理的目標設定模式表現(xiàn)為雙向確定，既是“自下而上”又是 “自上而下”。 3. 規(guī)定時限 目標管理強調(diào)時限性，對于每一個目標，都必須有明確的時限要求，如一個月、一個季度、一年、或更長時間。在一般情況下，目標的考核時限可與預算相結合，但也要適當考核組織的實際情況。某些目標應該在較長的時期內(nèi)完成，而某些目標則應該在很短的時期內(nèi)完成。同時，在確定時限時應該考慮，當組織層次較低時，其對應的完成目標時間應該較短。 4. 評價績效 目標管理通過不斷地將目標完成情況反饋給個人，實現(xiàn)幫助員工找到不足、尋求改善的目的。同時，下屬人員有責任與上級領導一起檢查組織為自己設置的個人績效目標，而這樣的結果，就使每個人明確了個人對部門的貢獻程度。更為重要的，上級通過與下屬人員一同檢查并評價預先設立的目標，并全過程共同參與考核，這種鼓勵式的評價方法，一方面可以實現(xiàn)員工的自我完善，而另一方面則能促使員工更加努力地投入工作，形成一種良好的激勵氛圍。 （三）目標管理的作用 1. 克服傳統(tǒng)管理的弊端 傳統(tǒng)管理的弊端主要體現(xiàn)在兩方面：一是工作沒有預見性，整天忙于對常規(guī)業(yè)務的處理，而忽視工作的方向與目標；二是組織中的領導更傾向于官僚理論，認為權力集中才能有利于統(tǒng)一指標與提高效率。而這兩方面的弊端，通過目標管理，可以很好地予以解決。 2. 提高工作效率 目標管理，是在組織總目標與個體目標相互關聯(lián)且都明確清晰的基礎上，通過有效的激勵機制，激發(fā)員工努力完成個體目標，繼而實現(xiàn)組織總目標。這種管理模式有利于全面提高管理效率。 3. 有效地激發(fā)潛能、提高能力 在確定目標的過程中，每位員工可以根據(jù)自身特點與優(yōu)勢，與上級開展博弈，共同探討并最終確定目標，而這也正是其發(fā)揮潛能的良好時機；同時，下級為了更好地完成甚至是超額完成目標，會不斷學習，充實自我，提高自身能力。目標管理中目標的確定，要綜合考慮個人能力與未來潛質(zhì)，既要保證在個人的能力范圍內(nèi)，但還需要其去通過努力才能完成與實現(xiàn)，而這才恰到好處地起到了激勵的效果并激發(fā)了員工的潛能。 4. 改善人際關系 在目標管理的全過程中，無論是最初的目標設置還是最后的績效反饋，上下級以民主的方式進行有效地溝通，在某種程度可以很好地改善兩者的關系。①目標管理中目標是由每個成員的目標組成，只有下級完成目標，上級的目標才能有所支撐，最終組織的總目標才得以實現(xiàn)；②在制定目標時，上級需要通過良好的溝通，讓下級清晰地了解組織與部門對其給予的希望與目標，而這必須和下級商量，通過有效地交流取得雙方的共識，而在這個過程中，上下級關系將有所改善。 三、A企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題分析 （一）A企業(yè)簡介 A企業(yè)是中國一家民營企業(yè)，于1992年創(chuàng)建，以城市燃氣為主要經(jīng)營內(nèi)容。實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制管理模式，下設辦公室、財務部、質(zhì)量安全部、市場部、供應部、工程部、運營部7個職能管理部門，各個部門經(jīng)理分別主管相應部門的工作。如圖1所示： 圖1 A企業(yè)內(nèi)部組織結構圖 目前A企業(yè)員工總數(shù)1396人，如表1所示，按職能結構劃分，員工主要分布在市場部和供應部，分別占員工總數(shù)的30.5%和54.4%。 表1 A企業(yè)員工職能結構表 如表2所示，按學歷結構劃分，碩士碩士及以上學歷44人，占3.4%；本科399人，占28.6%；大專487人，占34. 9%；中專及以下工465人，占33.3%。 表2 A企業(yè)員工學歷結構表 如表3，按年齡結構劃分，30歲以下465人，占33.3%；31-40歲533人，占38.2；41-45歲215人，占15.4%，45歲以上183人，占13.1%。 表3 A企業(yè)員工年齡結構表 通過以上數(shù)據(jù)可以看出， A企業(yè)己經(jīng)建立起了總量規(guī)模、素質(zhì)和結構比例適應現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的人力資源隊伍，員工更加趨于年輕化、知識型，易于接受新事物。 （二）A企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 目前，A企業(yè)雖然已成立了專門的人力資源管理部門，但是尚沒有建立完整的員工績效管理體系，只是訂立了崗位職責，并制訂了相應的績效考核制度?？冃Э己酥贫染唧w如下： 考核內(nèi)容：主要評測員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責履行及工作任務完成情況。主要從工作業(yè)績、工作質(zhì)量和工作態(tài)度三個維度進行考核。 考核周期：一年。 考核時間：每年年終。 考核方式：由部門管理者依據(jù)考核內(nèi)容對部門內(nèi)各人員進行綜合評分，在年終總結會上，各部門經(jīng)理就部門工作進行述職，人力資源部門負責收集、匯總、公布考核結果。 考核等級：考核成績對應三個等級：優(yōu)秀（工作表現(xiàn)出色）、合格（能夠完成工作任務）、不合格（沒有完成工作任務或工作表現(xiàn)不好）。其中，各部門只有一個考核優(yōu)秀名額。 考核結果應用：對于績效評分有差評的員工按差評數(shù)量扣除相應數(shù)額的年底績效獎金。 企業(yè)內(nèi)提拔任用：內(nèi)部崗位空缺時，以管理者的意志為提拔任用的絕對標準。而管理者通常只將自己信任的員工作為候選人。 （三）A企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題分析 1.績效管理觀念落后 A企業(yè)管理層對人力資源管理的觀念較落后，對績效管理的認識還僅僅停留在績效考核的層面，憑個人經(jīng)驗和理解訂立的績效考核制度過于注重對員工績效的事后總結和評價，忽視了 “事前引導”和“事中糾正”。這種只“總結過去”不“指引未來”的績效管理方式，對于提高改進員工績效幫助甚微。 2.考核結果的應用不合理 A企業(yè)得到的績效考核結果，只是作為扣罰年終獎金的依據(jù)和標準，任人唯親現(xiàn)象嚴重，內(nèi)部職位晉升調(diào)整與績效考核結果完全脫離聯(lián)系，這大大偏離了績效管理的初衷。這種只有罰沒有獎的“以罰代管”式考核，容易造成員工普遍具有“不求有功，但求無過”的“得過且過”式的工作態(tài)度，嚴重挫傷了員工的積極性和工作熱情。 3.考核標準不明確 公司現(xiàn)行的績效考核制度只對考核指標及標準做出了簡單規(guī)定?？己酥笜瞬煌晟?，沒有形成體系，考核標準只有優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，并且嚴格限定考核優(yōu)秀名額，不僅會造成績效評定的主觀性，還會影響考核結果的可信度。 4.缺失對考核過程的監(jiān)控 A企業(yè)在對考核對象實施考核過程中，沒有有效的監(jiān)查控制措施?？己苏呤欠癜凑占榷ǔ绦虿僮?，有沒有摻雜個人偏好，能不能保持一致的考核標準，都是不可知的，這將直接影響到考核結果的客觀公正。所以應建立動態(tài)的考核監(jiān)控，對過程及時進行跟蹤評價，才是發(fā)現(xiàn)偏差、及時糾正偏差的有效措施。因此，從績效反饋、偏差糾正和目標激勵的及時性這些角度出發(fā)，績效考核的頻度應該是越多越好，至少每月考核一次。 四、基于目標管理的A企業(yè)績效管理體系設計 （一）A企業(yè)推行基于目標管理的績效管理適用性分析 1.實行目標管理是A企業(yè)進一步發(fā)展的需要 企業(yè)在經(jīng)過一定的發(fā)展過程之后，總是會遇到一個艱難的，有時是難以逾越的調(diào)整期。在這個調(diào)整期，隨著內(nèi)部管理矛盾的激化，企業(yè)所有者的人力資源管理意識開始覺醒，通過管理要效益的訴求很強烈，出于能夠達成目標，提高績效，促進發(fā)展的目的，管理者們已經(jīng)對目標管理方法表現(xiàn)出極大的興趣，這為目標管理的推行爭取到了最有力的支持。 2.適應A企業(yè)管理體制以及符合企業(yè)員工的需要 A企業(yè)的組織層次清晰，組織結構相對比較簡單，各部門之間和部門內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)容易，同時部門之間和部門內(nèi)部員工之間的合作密切。而目標管理是一種強調(diào)統(tǒng)一、協(xié)同的管理辦法，能適應A公司統(tǒng)一目標的要求。因此在目標管理理論基礎上建立企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能夠使A企業(yè)中所有成員的努力都集中到目標上來，從而達到管理并改善個人績效和組織績效的目的。 3.適合公司員工的特點 A企業(yè)的員工比較趨于年輕化、知識型，具有較強的自主意識和自我管理能力，易于接受新事物。推行基于目標管理的績效管理，不僅能有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，使其實現(xiàn)自身的價值，更好地為實現(xiàn)公司目標而努力，也容易實現(xiàn)員工對績效管理體系的認同，減輕績效管理體系全面推行的難度。 （二）A企業(yè)績效管理目標設計的原則 1.目標導向原則 企業(yè)的發(fā)展要有明確的戰(zhàn)略目標，而績效管理就應與公司目前發(fā)展的戰(zhàn)略目標為導向，把公司的總體目標逐層分解為各分區(qū)，各個部門，為每一個崗位及個人制定目標，只有這樣，整個公司不同層級的人員統(tǒng)一目標，明確方向，形成組合戰(zhàn)斗力。 2.系統(tǒng)化原則 目標管理應貫穿績效目標設計全過程。首先，通過目標設定，將組織目標和分區(qū)、部門目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)部門利益和組織利益的融合；其次，在績效計劃實施階段，結合目標實施的自我控制，實現(xiàn)績效管理的過程監(jiān)控；再次，在考核評價階段，通過員工對目標結果進行自我評價，提高他們在績效管理過程中的主動性和創(chuàng)造性；最后，通過目標管理的方式營造單位內(nèi)部順暢的溝通渠道，這種交流的改善，不但可以促進組織的協(xié)調(diào)性，還可以加深管理者與員工之間的理解，從而提高公司的凝聚力。 3.可行性和實用性原則 可行性就是應考慮在績效管理過程中，績效目標考評的資料獲取、所設定的流程與方案、績效考核的方法選擇等是否在本公司是否可行。實用性有主要關注考評的手段是否有助于公司目標的實現(xiàn)；考評的方法和手段是否和相應的崗位以及考評的目的相適應等。 4.發(fā)展性原則 績效管理目標要隨著經(jīng)營的調(diào)整與環(huán)境的變化做出及時的、必要的、提升性的改變。實施績效管理就是為了促進企業(yè)與個人發(fā)展,將績效管理結果運用于組織及個人的發(fā)展上，提高組織與個人的競爭力，進行加力于企業(yè)的發(fā)展。 五、A企業(yè)績效管理體系改進實施與保障機制 （一）A企業(yè)績效管理體系改進思路與目標 1.改進思路 （1）對現(xiàn)在績效考核體系進行分析與評價，保留可用部分，在此基礎上,再進行完善和優(yōu)化。主要是對于過時的，沒有實際意義的進行調(diào)整，并引用新的管理思想進行提升。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展目標，將目標管理與績效管理融合，在各層次推動目標管理，利用績效管理進行考核。 （3）構建績效考核指標，在組織內(nèi)對各個層級的進行設定，同時績效標準盡可能量化，增加考核的公平性。 （4）合理運用績效考核的結果?？冃Ч芾韺嵤┯行шP鍵的一點是如何利用績效考核結果。主要是利用考核結果對后續(xù)的提升提供依據(jù)與支持。 2.改進目標 （1）考核的項目要具體。在確定考核項目的時候，盡量把考核的項目細分，做到具體，具有可操作性。 （2）考核項目與公司目標的統(tǒng)一。 （3）考核的項目要完整全面。 （4）制定切合實際的考核項目，該考核的項目對于員工的崗位職責是匹配的。 （二）A企業(yè)績效管理體系實施 1.設定目標 在綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，充分挖掘發(fā)展?jié)摿Γ_立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和預期發(fā)展水平，為企業(yè)設立具有宏觀指導性的年度戰(zhàn)略目標。 （1）企業(yè)內(nèi)外部狀況分析 通過對企業(yè)內(nèi)部要素分析，揚長避短地掌控企業(yè)的經(jīng)營能力和未來的發(fā)展方向，通過對企業(yè)外部環(huán)境分析，規(guī)避風險和威脅,抓緊機遇和挑戰(zhàn)。以明確企業(yè)當前面臨的機遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢,為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定做好基礎調(diào)研。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標 由A企業(yè)的高層管理者立足于企業(yè)當前所處的環(huán)境，充分考慮企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)、威脅和風險，結合管理者對企業(yè)發(fā)展的愿景，制定企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，也就是企業(yè)發(fā)展的宏觀目標。以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為宏觀指導，按年度為企業(yè)設立年度戰(zhàn)略目標。作為企業(yè)目標體系的根基，年度目標需要順著管理層級量化分解到各個崗位的。 （3）制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工在人力資源部門的咨詢和指導下，對自我工作的現(xiàn)實及潛在能力進行切實考量，結合工作中的履職勝任情況，對日常表現(xiàn)進行綜合評估，按員工的職業(yè)成就愿望結合個人能力設定出以個人職業(yè)目標為主要內(nèi)容的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 （4）設定目標操作流程 由A企業(yè)高層管理者共同設定A企業(yè)戰(zhàn)略目標，各級員工設定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)和個人的目標設定信息由人力資源部門負責收集。 2. 分解目標 （1）企業(yè)年度經(jīng)營目標的設計 A企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，綜合環(huán)境、行業(yè)、市場前景、經(jīng)營現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素進行分析的基礎上，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景目標，并在此基礎上根據(jù)企業(yè)經(jīng)營重點確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標，制定《企業(yè)目標責任書》 （2）部門目標的設立和分解 A企業(yè)參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標，調(diào)整優(yōu)化、內(nèi)部組織架構、職責分工，重新編制年度預算，調(diào)整薪酬體系，明確目標責任人。為下一步目標分解奠定了基礎，目標分解的主要功能就是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？偨?jīng)理辦公室組織年度經(jīng)營目標分解到各職能部門，在目標分解的過程中，充分尊重各部門的意見，上下級達成共識，并設定目標完成期限與標準；如果目標需要多個部門共同合作完成，首先明確目標實施流程，清晰界定相關部門的職責分工，然后各部門根據(jù)流程節(jié)點分解確認各自的目標。 （3）員工工作目標的確定 部門根據(jù)《部門目標責任書》，將工作分解到所屬各具體崗位的員工，根據(jù)對員工崗位職責的梳理，制定員工常規(guī)KPI指標，根據(jù)員工平時工作的實際表現(xiàn)及年終考核的結果，確定員工的改進KPI指標，作為對員工的績效考核內(nèi)容。 3. 績效實施 在制定了績效計劃后，就進入了績效實施階段，績效實施階段在整個績效管理過程中耗時最長，它貫穿于績效管理的全過程。因為要想使績效計劃有效實施，就必須關注績效計劃實施的過程，及時發(fā)現(xiàn)問題給予糾正，使員工的各項活動有利于企業(yè)績效的提升。這一階段要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，通過績效溝通可以使員工及時適應環(huán)境變化的需要，適時變更目標和工作任務，從而保證工作過程是動態(tài)的、柔性的和敏感的?？冃贤ǖ姆绞胶芏?，如書面報告、正式面談、有管理者參加的小組或團隊會議以及非正式的溝通等等。 針對A企業(yè)目前的情況，為加強績效考核的過程管理，讓管理層與員工能在日常工作中保持持續(xù)的溝通，本次績效管理方案設計對每種方式都做出了明確的規(guī)定，以提高績效溝通的有效性， 具體如表1所示。 表1 A企業(yè)管理者績效溝通方式表 4. 方案考評 考核包括基礎考核和個人業(yè)績考核，基礎考核標準由人力資源部門制定。個人工作業(yè)績考核主要針對目標實施過程中員工的成績，因崗而異的考核標準由部門主管和員工個人共同依據(jù)目標分解階段制定的崗位關鍵績效指標（三級KPI）制定，征求相關人員的意見后由分管經(jīng)理審定?？己藭r間按月、季、年進行定期考核，并根據(jù)項目實施的進度計劃，進行階段性考核，最后目標實施完成時再進行總考核。 表2 基礎考核表 5.績效反饋與面談 A企業(yè)管理者在依據(jù)績效計劃對下屬進行績效評分后，需要將績效評價結果反饋給員工。通過績效反饋，員工可以知道自己的工作績效、優(yōu)勢和不足以及今后努力的方向，從而有助于員工和組織績效的共同提高。因此，績效反饋與面談是績效管理中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。 表3 績效面談記錄表 績效考核后，通過績效反饋對各部門和各崗位的考核結果進行評議和檢討，幫助員工正確對待績效結果，找到實際績效與期望績效的差距，認識自身的績效優(yōu)勢和弱點，幫助制定績效提升計劃，以改善和提升績效，同時幫助管理者進一步了解員工在績效實施中遇到的困難和阻礙。 （三）配套措施 1. 加強績效管理方面的培訓 建立公司內(nèi)部績效管理網(wǎng)，在公司推行電子績效課程，內(nèi)有公司的績效管理相關的政策，績效管理理論，公司績效管理推行的表格、資料等，同時有關公司最新的績效管理變化及時在網(wǎng)上公布，針對公司的管理層及員工開放，這樣可以滿足新入職，以及新升職的管理層與員工更好的學習績效管理，了解公司績效管理政策，在公司內(nèi)更好的推行績效管理，引導員工行為，糾正員工的行為偏差，改正員工績效，實現(xiàn)員工績效的提升和公司的可持續(xù)發(fā)展。 2. 建立高效的企業(yè)績效文化 營造一個高效的企業(yè)績效文化，讓績效管理融入到企業(yè)建設當中，使全公司上下，所有員工都以完成績效目標來規(guī)范自身行為，各部門相互配合，資源共享，共同完成公司整體的目標，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長，提升公司競爭力。反之，如果一個企業(yè)沒有績效文化，那對于績效管理的實施與運行的指導作用肯定是打折扣的，對于企業(yè)未來發(fā)展也將受到影響。 3. 績效管理體系的評估與動態(tài)維護 績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標之后形成相應的績效管理體系，雖然企業(yè)的戰(zhàn)略目標相對是穩(wěn)定的，但企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處的環(huán)境是變化的，所以績效管理體系也不能是一成不變的，應定期進行績效管理的回顧工作，對績效管理體系進行重新的評審。 【參考文獻】： [1] 姚裕群. 人力資源開發(fā)與管理概論[M]. 高等教育出版社, 2005. 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