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第十章決策者與決策群體 10 1決策者行為效應10 2群體決策的不良效應10 3決策班子的遴選及合作 10 1決策者行為效應 一 決策行為確定性效應1 確定性效應如果已有兩組方案 第一組的方案是確定型 而第二組方案屬于風險型 穩(wěn)贏的情況下就不愿意再冒哪怕是很小的風險 2 相似效應 RepresentativeEffect 人們在日常生活和工作中經(jīng)常會碰到以下幾類待判斷的概率問題 A屬于B類的概率為多少 即判斷樣本所屬的母體 事件A說明B出現(xiàn)的概率是多少 即判斷假設和后果之間的關系 如病癥和癥狀的關系 過程A產(chǎn)生事件B的概率 即判斷因果關系 在回答這些問題的過程中 人們常依靠相似效應 問A在多大程度上和B相似 如很相似 則A屬于B的概率就高 如不相似 則概率小 例如 對某人做如下的描述 此人很聰明 做事細心 愛整潔 樂于助人 但好靜 內(nèi)向 不大愿意和別人多打交道 試判斷此人從事哪一種職業(yè) 農(nóng)民 售貨員 飛行員 圖書管理員或醫(yī)生 多數(shù)人會判斷為圖書管理人員 因為此性格和人們印象中的圖書管理人員相似 但這種判斷行為又引起一些和理性決策相悖的問題 3 參照點效應人們常用到一種 參照點加調(diào)整 AnchoringandAdjustment 的判斷策略 例如 企業(yè)的銷售經(jīng)理要預測明年的產(chǎn)品銷售量 往往先以今年的銷售量作為分析出發(fā)點 起點 參照點 然后根據(jù)各種條件 如價格 廣告費用 競爭對手和市場需求的變化情況去調(diào)整初始數(shù)據(jù) 通常聽到的 明年產(chǎn)值將比今年增長百分之幾 物價上漲幅度要低于去年 等等說法都反映了這種判斷策略 這種策略的問題出在如何選定參照點 選用不同的參照點將直接影響到判斷結(jié)果 如要求某人判斷某事件出現(xiàn)的概率 一個是開始提問是否大于0 05 如不是 再逐漸加大概率 直到肯定某種概率 而另一個開始提問是否大于0 95 然后再逐漸減小得出某個答案 結(jié)果表明 第一種提問得出的判斷值將小于第二種 盡管雙方事先都知道初始參照點都是隨機確定的 而且正確的答案只是一個 舉例說明魯迅先生曾形容過人們的行為 譬如你說 這屋子太暗 須在這里開一窗 大家一定不允許的 但如果你主張拆掉屋頂 人們就會調(diào)和 愿意開窗了 沒有更激烈的主張 他們總連平和的改革也不肯行 在商品交易中的討價還價策略 人們在實際評價一個人的工作好壞時 在心里總是有一個評價標準 股市中一個人賠了一萬元 遇到了賠了一千元的人 會覺得很難過 遇到了賠了十萬元的人就會很高興 這就是參照點效應 反映了參照點效應在實際決策中的影響 4 因果效應1 論據(jù)的類型理性決策和行為決策都需應用因果推理去估計事件出現(xiàn)的概率及后果值 較典型的情況是已知前提或論據(jù)D的條件下推斷目標事件X出現(xiàn)的概率 為了分析X和D之間的各種類型關系 論據(jù)D可劃分為四類 原因論據(jù) causaldatum 診斷論據(jù) diagnoticdatum 跡象論據(jù) indicationaldatum 和隨機論據(jù) randomdatum 原因論據(jù)指D可能是X出現(xiàn)的原因 診斷論據(jù)指D可能是X引起的結(jié)果 如果D和X都是由另一種原因引起 則稱D為跡象論據(jù) 如果兩者無直接或間接因果聯(lián)系則稱為隨機論據(jù) 2 因果論據(jù)和診斷論據(jù)倒置引起的偏差一般說來 當人們追溯某事件發(fā)生的原因時 總是要問在此之前發(fā)生過什么事情 原因在結(jié)果之前 而現(xiàn)實生活中錯誤地把診斷論據(jù)視為原因論據(jù)的現(xiàn)象并非鮮見 譬如 在某地區(qū)出現(xiàn)假冒商品的事例較多 引起用戶不信任 以致在該地區(qū)生產(chǎn)的電機產(chǎn)品在某省銷售時被迫取下原生產(chǎn)工廠的牌子 然而細分析可知 該地區(qū)也有 蒙冤 之處 假冒商品F產(chǎn)于J地區(qū)的概率可能被誤認為是該地區(qū)商品中假冒商品的概率 如市場上一旦出現(xiàn)本地區(qū)的假冒商品 用戶認為該地區(qū)具有的假冒商品比例比實際的更大 信譽損害比想像的更嚴重 3 原因論據(jù)和診斷論據(jù)推斷的不對稱性實際研究表明 在預測因果變量之間的關系時 人們對給定原因論據(jù)去預測后果 比給定診斷論據(jù)去預測原因更感到放心 如文獻中報道的一次測試結(jié)果如下 問題1某中學將學生的身高和他們父親的身高進行比較分析 由兒子的身高推測父親的身高 N 23 診斷聯(lián)系 由父親的身高推測兒子的身高 N 68 因果聯(lián)系 兩者同樣可信 N 76 括號中N為贊成人數(shù) 可見贊成第2種說法的人比第1種的要多 因為 通常都會把父親的身高看作是兒子身高的原因論據(jù) 因為他父親身高1 9m 所以兒子也高 如果換種說法 用診斷論據(jù)去推理 因為兒子身高1 9m 所以父親也是高個子 就覺得聯(lián)系較弱 而實際上兩種推斷應該一樣 對于跡象論據(jù)也會出現(xiàn)不對稱推理情況 用一種事件解釋另一種事件較之逆向解釋更易接受 如下一個問題 問題2 由一個人的身高來推測他的體重 N 78 由一個人的體重來推測他的身高 N 16 雖然身高和體重非互為因果 但大部分人感到利用身高來解釋體重比較容易接受 5 背景效應 ContextEffect 注入成本 概率論是理性決策的基礎 而概率論的思路認為概率的估算只是就未來將要發(fā)生的事件而言 擲硬幣游戲 第N次出現(xiàn)正面的概率應為1 2 和前面次的后果無關 但人們并不認為如此 認為實際決策行為和決策問題來龍去脈的歷史有關 此即背景效應 并引起一些相?，F(xiàn)象 注入成本就是背景效應的一種 設想你和同伴赴某地游覽 并已給旅行社交出200元的費用 不幸在旅途中感冒并感到勞累 這時兩個人都說 如果留在家里過周末那將更好 但想到已經(jīng)付出過200元 考慮這種因素后 到底是繼續(xù)去游覽好還是回家為好 繼續(xù)游覽似乎是在付出200元去完成一項你不愿意去做的事情 于是 在人們的心理上 問題變成這樣 如驅(qū)車返家則浪費100元 為了不浪費則去做不需要甚至有不良后果的事 這類情況人們經(jīng)常遇到 如上餐館 一旦付出錢 就覺得非把菜吃掉不可 以避免浪費 盡管這樣還會感到不好受 又如一項已投入若干億元的工程項目 如繼續(xù)建設 經(jīng)濟效果不好 如中止則意味著浪費 在上述這類情況下 如果200元預支旅游費退還給你 則一定愿回家 已投入若干億元資金能償還的話 就不會再繼續(xù)此項工程 此200元和若干億元稱為注入成本 sunkcost 從理性決策來說 注入成本不影響未來決策 用理性決策思路來表達此上述游覽問題的話 中途返家并不存在浪費100元 因為200元已經(jīng)付出 差別的只是后果 返回后果是花費200元 但帶來安逸 繼續(xù)游覽的后果是花費200元帶來不安逸 此方案理應被摒棄 但和人們實際決策過程是相悖的 在另一些情況下 由于 注入成本 卻放棄一些令人滿意的后果 設有這樣的測試 問題1設想你計劃看一場票價為10元的演出節(jié)目 但是進戲院時發(fā)現(xiàn)遺失了10元錢 這時你是否按計劃買票看戲 問題2設想你已買好此入場券 但進戲院看戲時 發(fā)現(xiàn)此票已遺失 這時你是否再重新買票看戲 大多數(shù)人對問題1做出肯定回答 而問題2中 不再買票看戲的人比例會增加 感到為看一場戲而買兩次票不大心甘情愿 因為已花了注入成本10元 盡管也知道這場戲正是自己所喜愛的 結(jié)果還是放棄看戲 理性決策的首要條件是只根據(jù)未來后果進行決策 而注入成本卻違反了此原則 在計算后果的效用值及估計狀態(tài)概率時均難以計算上述的注入成本因素 二不確定性效應1 小數(shù)法則效應人們通常會根據(jù)自己已知的少數(shù)例子來做推測 這實際上是由于忽略了先驗概率而導致的對事件概率的判斷失誤 其來源是夸大小樣本對總體的代表性 例如 如果你在電視中看到壞人中30 的面貌為丑陋 那么以后你看到這類面孔的人一定會認之為壞人 與此相應的是對大樣本代表性的低估 人們在根據(jù)現(xiàn)有信息對不確定事件進行判斷時似乎不關心樣本的大小 也就是 與樣本無關 這也說明人們往往會過于簡單地將對不確定事件條件下的判斷建立在少量信息的基礎上 例如 投擲6次硬幣如果出現(xiàn)4次正面2次背面 人們會將這個結(jié)果 推論 到投擲1000次的情況 因而高估出現(xiàn)正面的概率 這也說明人們往往會過于簡單地將對不確定事件條件下的判斷建立在少量信息的基礎上 2 初始值效應人們在對不確定事物進行判斷和估計的時候通常會設定一個初始值 然后根據(jù)反饋信息對這個初值進行修正 實驗心理學表明 人們的這種修正往往是不完全的 他們的觀念似乎 拋錨 于初始值 有實驗表明 一組圖片被顯示給實驗對象 這組圖片在顯示的過程中逐步從模糊不清到十分清晰 在這過程中 90名實驗對象分別于不同的時間開始觀看圖片 結(jié)果顯示 那些在很模糊的時候就開始觀看圖片的實驗對象只有25 最終能準確識別這些圖片 而在后面較清晰的時候開始觀看的實驗對象有50 能最終識別 3 視覺效應人們在決策時 總是會以自己的視角或參考標準來衡量 以此來決定決策的取舍 比如一個人加薪時他可能不會在乎什么 但如果要他減薪時問題就來了 即人們對財富的變化十分敏感 而且一旦超過某個 參照點 人們對同樣數(shù)量的損失和贏利感受是相當不相同 在這個 參照點 附近 一定數(shù)量的損失所引起的價值損害 負效用 要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價值滿足 10 2群體決策的不良效應 有調(diào)查對近20年來的400余例企業(yè)高層戰(zhàn)略決策進行的分析表明 半數(shù)的決策最終都歸于失敗 從這些失敗的例證中可以總結(jié)出七種導致決策失誤的陷阱 盡管本文列舉的三個事例主要發(fā)生在包裝食品與娛樂行業(yè) 但是這七種陷阱對所有行業(yè)中的決策者都會造成威脅 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 在企業(yè)制定的經(jīng)營決策中 有一半決策是以失敗告終的 環(huán)境信息 個人偏好 方案評價方法是一個決策好壞的關鍵 而這些又與個人的經(jīng)驗和對問題的理解有關 特別是對于復雜的決策問題 不僅涉及到多目標 不確定性 時間動態(tài)性 競爭性 而且個人的能力已遠遠達不到要求 為此需要發(fā)揮集體的智慧 由多人參與決策分析 這些參與決策的人 我們稱之為決策群體 群體成員制訂決策的整個過程就稱為群體決策 群體決策時 人們大多采用多數(shù)原則 這一原則雖然能保護大多數(shù)人的利益 卻也常常成為 殺害 少數(shù)正確意見的兇手 一 誤用于時間敏感型決策 產(chǎn)生黃燈效應 黃燈 是綠燈和紅燈之間的過渡 紅燈停 綠燈行 黃燈亮了等一等 的指示 為決策者們提供了冠冕堂皇的拖延理由 開會研究時再說 不同的聲音很大 需要進一步研究 恐怕要等集體表決才能決定 很多需要及時做出的決策 就這樣被一再拖延 戰(zhàn)略重點選擇 重大投資決定屬于知識敏感性決策 強調(diào)決策的質(zhì)量和科學性 稍有失誤 后果不堪設想 因此寧愿多花些時間反復論證 也要保證決策的科學性 但是 危機事件處理 緊急問題解決 則屬于時間敏感型決策 強調(diào)決策效率和時效性 要求在較短時間內(nèi) 迅速決策 槍都指到后腦勺上了 任何遲疑都是對生命的扼殺 然而 群體決策的參與者眾多 各有想法 需要 反復交戰(zhàn) 不斷磨合 往往耗時較長 一旦用于時間敏感型決策 難免貽誤戰(zhàn)機 二 誤用于戰(zhàn)術決策 產(chǎn)生木偶效應木偶效應 是指決策實施者未被授予戰(zhàn)術選擇權 要接受背后決策群體的指揮 成為了機械執(zhí)行命令的木偶 將在外 軍令有所不受 群體決策的復雜程序和漫長周期 制約了 在外之將 戰(zhàn)術行為的靈活性 不僅降低了工作效率 還貽誤了發(fā)展機會 當拿起手術刀的醫(yī)生 要聽從背后一群人的指揮時 病人就非常危險了 戰(zhàn)略決策解決 做什么 的問題 戰(zhàn)術決策解決 如何做 的問題 前者涉及長遠利益 需要大家共同參與決策 后者主要涉及方式 途徑和措施等問題 需要見機行事和隨機應變 因此 誰來操作實施 誰來決定如何去做 不僅是對當事人的尊重 而且是戰(zhàn)術決策本身的要求 三 過于凸顯權威 產(chǎn)生樂隊效應一個樂隊只有一個指揮 只有所有樂隊成員都跟隨和聽從指揮 才能奏出美麗的樂章 然而 群體決策并非樂隊 而是需要團隊合作的 籃球隊 每一個 球員 都要奔跑走位 發(fā)揮創(chuàng)造力 如果樂隊指揮者 權力核心或靈魂人物 過于凸顯權威 在決策之初就 定調(diào)子 表明主觀偏好 那么其他決策成員就會察言觀色 唯馬首是瞻 在其 萬丈光芒 下舉手投票 而不是發(fā)表自己的獨立見解和真實想法 樂隊指揮 的個人意志就這樣被上升為集體意志 群體決策被 綁架 后 就會褪變?yōu)閭€人意志合法化的形式和程序 雖然能奏出貌似 和諧 的曲調(diào) 卻失去了感染力 越來越遠離真理 一根絢麗耀眼的羽毛 生長在大鵬鳥的翅膀上 某天 她說 大鵬鳥之所以能展翅高飛 還不是因為我的參與 大家齊聲附和 她又說 沒有我 大鵬鳥怎么能一飛沖天 大家又一致同意 羽毛孤傲地宣布 我要離開大鵬鳥 因為他肥重的身軀已經(jīng)成為我的負擔 我自己一定能飛得更高 說完 便使出吃奶的力氣擺脫了大鵬鳥 然而 最后這根羽毛卻無聲無息地落在了一堆牛糞上 羽毛的悲慘下場 不僅源于其驕傲 還源于其他羽毛齊聲附和的 樂隊效應 四 群體空想 產(chǎn)生極化效應一個人空想 也許不會付諸實施 一群人空想就非常可怕了 不但會付諸實踐 還會找出無數(shù) 充足 的理由來論證其可行性 甚至產(chǎn)生極端化的盲目情緒 趨于冒險或保守 這種源于對群體過分自信而產(chǎn)生的一致性思維 被稱為 群體空想癥 或 極化效應 雖然能產(chǎn)生很強的凝聚力 卻使人傾向性地選擇信息 刻意忽略不同意見 心理學中 極化效應源于從眾效應影響下產(chǎn)生的非理性空想 即人們往往更愿意通過與大多數(shù)人一起空想 來獲取一種心理上的歸屬感和滿足感 一旦出現(xiàn)極化效應 即使有些人心里有不同意見 也會因擔心眾人非議 而不敢表達出來 君子和而不同 避免 群體空想 和 極化效應 一是要允許并鼓勵不同聲音的存在 二是可以設計 魔鬼角色 請某人專門負責 挑錯 在反復的論戰(zhàn)中自我完善 三是保證反對意見的匿名性 康熙大帝當年使用的 風聞言事 雖然引致眾臣相互彈劾 誰人背后不參人 誰人背后無人參 卻使諸多真實事件浮出水面 四是加強與外部智囊的溝通聯(lián)系 開拓視野 避免閉門造車的 井蛙效應 五是為決策群體提供 二次思考 的機會 給大家一個反思的時間 五 各執(zhí)己見 產(chǎn)生手表效應只有一只手表時 我們清楚地知道現(xiàn)在是幾點 同時擁有兩只表時 反而無法確定 群體決策 賦予了每個人話語權 每個人也都有自己的想法和利益考量 因此常常出現(xiàn)矛盾和爭議 如果每個人都固執(zhí)己見 都認為自己的 手表 是對的 把自己的利益或想法放在至高無上的地位 必然難以達成一致 不僅降低決策效率 還會使群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具 群體決策的關鍵在于 意見收斂 使大家的意見逐漸向真理靠攏 如果決策者們各執(zhí)己見 那么我們永遠也無法獲知正確的 時間 只有求同存異 放棄個人的面子 利益和成見之爭 以事實為依據(jù) 以事物發(fā)展規(guī)律為準繩 才能找到正確的答案 六 將簡單的事情復雜化 產(chǎn)生蜈蚣效應青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路 好奇地問蜈蚣 你走路的時候先走哪條腿 蜈蚣愣住了 想來想去也不知道自己先走哪條腿 于是 腳再也走不動了 有些事情 原本很簡單 在眾人的紛紛議論和 群策群力 下 越想越多 越論越繁 變成了異常復雜的事情 有時 需要把簡單的事情復雜化 以免遇到意外問題時措手不及 但有時 需要把復雜的問題簡單化 抽絲剝繭 剔除次要因素 抓住主要矛盾 才能找到問題的關鍵點 群體決策的決策主體眾多 考慮問題相對全面細致 但有時 把簡單問題復雜化 卻會導致 蜈蚣 寸步難行 七 過于依賴多數(shù)原則 產(chǎn)生庸人效應 庸人 不做事 但數(shù)量卻比 能人 多得多 群體決策時 庸人只需要舉舉手 便能將 能人 的貢獻攬入自己的懷抱 請看 年終獎金分配時 能人 的應得利益 總是在 少數(shù)服從多數(shù) 的擇案規(guī)則下被侵犯 反復被侵犯之后 能人也 聰明 地選擇改做庸人了 這就是庸人效應 多數(shù)原則雖然能保護大多數(shù)人的利益 但是如果 真理被少數(shù)能人掌握 那么就變成了 殺害 真理和能人的兇手 況且 強制性令少數(shù)人服從多數(shù)人 往往會影響決策實施 能人 們會真正執(zhí)行不是發(fā)自內(nèi)心擁護的決策嗎 根據(jù)管理的權變原理 對不同的決策內(nèi)容 應采用不同的擇案規(guī)則 除多數(shù)原則外 至少還有兩種規(guī)則可供選擇 一是一票否決 即決策群體中的任何一人不同意 決策都不能通過 以保證所有成員的利益 該方法主要用于有重大影響的決策 如聯(lián)合國安理會 二是博爾達計數(shù) 又稱 偏好次序表決法 首先請決策者們對每個方案進行排序并打分 然后加權計算出各方案總分 擇其高者 該方法的最大優(yōu)點 就是可以加權 即賦予不同群體不同的話語權 認知程度高 如信息占有多的專家或經(jīng)驗人士 和利益涉及多的主體 理應獲得更多的決策權重 八 用于掩蓋個人過失或目的 產(chǎn)生轉(zhuǎn)嫁效應群體決策由群體共同參與 一旦決策錯誤 每個人都應承擔一定責任 但是 眾人負責往往造成無人負責 責任人會以 這不是我一個人決定的 也不是我一個人能決定的 為理由來推脫責任 群體決策便演變成了掩蓋過失的 擋箭牌 個人責任就這樣被轉(zhuǎn)嫁給群體 因此 群體決策時要做好會議記錄 每個人的言論都要記錄在案 每個人都必須為自己的言論負責到底 如果決策錯誤 給企業(yè)帶來重大影響 那么當時表達正確觀點的人 可以依據(jù)會議記錄免責 造成錯誤的責任人 也應據(jù)此承擔相應責任 九 決策成員選擇不恰當 產(chǎn)生污水效應把一匙酒倒進一桶污水 得到的是一桶污水 把一匙污水倒進一桶酒 得到的還是一桶污水 這就是污水效應 群體決策不一定就是正確的 專家會診也有誤診的可能性 群體決策永遠都存在集體犯錯的可能性 歷史上集體犯錯的事情不勝枚舉 很多歷史罪人 都是選舉產(chǎn)生的 在決策參與者中存在不成熟群體的情況下 三個臭皮匠和一個諸葛亮一起決策 最終可能會把孔明泡進 污水 之中 因此 在選擇決策成員時 要特別注意其道德品質(zhì) 專業(yè)水平和思想成熟度 以免諸葛孔明的智慧被臭皮匠掩蓋或 污染 如果決策涉及利益廣泛 必須考慮大多數(shù)人的意見 然而組織成員尚不夠成熟 甚至可能龍蛇混雜 那么可采取當面座談 民意測驗 網(wǎng)絡調(diào)查等群體參與方式 既收集了決策信息 又滿足了大家的知情權和話語權 也不會引發(fā)污水效應 只有當組織成員足夠成熟和睿智后 才漸進地邁向全民投票 群體決策的最高民主方式 群體決策不是萬試萬靈的 多數(shù)人的意見不一定就是正確的 順應趨勢 尊重規(guī)律 以敬畏之心 用科學的方法 在適當?shù)那榫持?在適合的決策類型使用 才是群體決策的不敗真諦 10 3決策班子的遴選