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第一講 人力資源管理概述 1 關(guān)于本課程講授安排的說明 公私部門人力資源管理兼顧的角度理論聯(lián)系實際的角度有重點有選擇 不求面面俱到 2 基本概念 什么是人力資源 什么是人力資源管理 3 人力資源國際競爭態(tài)勢 時間上大大提前空間上大大延伸 4 人力資源的重要性 1 從生產(chǎn)要素看人力資源管理的重要性2 經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變決定了人力資源開發(fā)與管理的核心地位 3 現(xiàn)代競爭的重心 人力資源世界銀行統(tǒng)計 各種投資的回報比如下 固定資產(chǎn)投資 1 1 1金融資金投資 1 1 5科技 1 3 7星火計劃 1 5豐收計劃 1 8員工培訓(xùn)投資 1 10 管理7S模型 共同價值 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 制度 風(fēng)格 員工 技能 人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略影響達(dá)40 調(diào)研包括亞 歐 美洲267家企業(yè)人力資源專業(yè)人士 員工和一線經(jīng)理 共7100人參加 結(jié)果顯示 HR對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達(dá)43 幾乎是其他任何因素影響力的2倍 這個調(diào)查還總結(jié)出優(yōu)秀的HR人員應(yīng)該具備的核心能力 戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 個人可信度 執(zhí)行能力 業(yè)務(wù)知識和執(zhí)行的技術(shù) 4 組織管理的思考模式 舊思維 財務(wù)績效 市場成長率 顧客滿意度 工作質(zhì)量 員工發(fā)展 新思維員工發(fā)展工作質(zhì)量顧客滿意度市場成長率財務(wù)績效 人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別 人事管理1 處于組織的執(zhí)行層 被動接受指令2 視員工為成本3 制度 操作方法落后4 人事部門負(fù)主責(zé)5 內(nèi)容簡單 封閉式 人力資源管理1 處于組織的決策層 為組織戰(zhàn)略而人事2 視員工為資源 發(fā)展之本3 制度 操作方法創(chuàng)新4 各部門主管負(fù)主責(zé)5 內(nèi)容豐富 服務(wù)型 開放式 人性化 如EAP 企業(yè)不同戰(zhàn)略下的人力資源管理 企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為兩類 一類是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 另一類是競爭戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略又可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略又分為集中戰(zhàn)略 差異戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 差異戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略下的人力資源管理 重點放在對員工的企業(yè)文化激勵和職業(yè)生涯設(shè)計方面 增長戰(zhàn)略下的人力資源管理 1 市場開發(fā)情況下 關(guān)心員工的培訓(xùn)和甄選 2 產(chǎn)品開發(fā)情況下 特別注重一是培訓(xùn) 重點在技術(shù)人員 二是做好知識管理 如知識產(chǎn)權(quán) 知識積累 概念和想法等 形成自己的知識體系 3 外延擴大再生產(chǎn)情況下 重點做好文化的融合 收縮戰(zhàn)略下的人力資源管理 以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)實施裁員 集中戰(zhàn)略下的人力資源管理 特別要注重知識的積累和培訓(xùn)工作 差異化戰(zhàn)略下的人力資源管理 重點應(yīng)放在形成人力資源的差異化和多元化 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理 關(guān)注人才選拔的配置 做到人與崗位之間的匹配 而不是搞人才高消費 第二講 人性假設(shè)與人力資源管理模式 經(jīng)濟人 假設(shè)與人力資源管理模式 管理重點 工作管理者 控制監(jiān)督者 管理重點 建立感情和良好的人際關(guān)系管理者 調(diào)節(jié)者 社會人 假設(shè)與人力資源管理模式 自我實現(xiàn)人 假設(shè)與人力資源管理模式 管理重點 創(chuàng)造環(huán)境管理者 輔助者 復(fù)雜人 假設(shè)與人力資源管理模式 親善人 假設(shè)與人力資源管理模式 內(nèi)容 人是愿意合作的人是愿意承擔(dān)責(zé)任的人愿意把工作做好管理方式 柔性管理 企業(yè)文化 以人為中心 管理模式演變的規(guī)律 理性模式非理性模式剛性管理柔性管理以物為中心以人為中心 第三講 人力資源管理職能分工 部門主管的人力資源管理職能 一個基本觀點 各部門主管是本部門人力資源管理的主要負(fù)責(zé)人 把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧弦龑?dǎo)新員工進入組織 熟悉環(huán)境 培訓(xùn)新員工適應(yīng)新的工作崗位提高每位新員工的工作績效實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系解釋組織政策和工作程序控制勞動力成本開發(fā)每位員工的工作技能激勵部門內(nèi)員工的獻(xiàn)身精神保護員工的健康以及改善員工的工作環(huán)境 各部門主管與人力資源部門主管的職能劃分 第四講 公共部門人力資源管理概述 中國背景下的公共部門 純公共部門 政權(quán)機關(guān) 如黨委 政府 人大 政協(xié) 司法機關(guān) 準(zhǔn)公共部門 公立學(xué)校和醫(yī)院 科研機構(gòu) 公用事業(yè)單位 如政府興建的水 氣 公交等部門 公共部門人力資源管理的重要性 公共部門人力資源管理是國家政治管理的重要組成部分公共部門人力資源管理是影響政府人力資源構(gòu)成和素質(zhì)優(yōu)劣的根本因素公共部門人力資源管理的好壞直接關(guān)系到向社會提供的公共物品和服務(wù)的優(yōu)劣 關(guān)系到公共部門的形象公共部門人力資源管理是影響政府生產(chǎn)力的決定因素 公共人力資源管理的熱點話題 公務(wù)員加薪鎮(zhèn)長年薪制博士直接當(dāng)處長 事業(yè)單位的聘任制改革評選 最差公務(wù)員 或 十差干部 各地紛紛實行政府雇員制度數(shù)字化干部考核 公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部問責(zé)風(fēng)暴 治庸風(fēng)暴和廉政風(fēng)暴面向工人 農(nóng)民招錄公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)干部實績考核 社會變遷與公共部門人力資源管理 1 中國傳統(tǒng)社會的特點2 中國傳統(tǒng)的管理模式3 信息時代和對外開放時代的社會特點4 公共部門人力管理問題凸顯 要求我們認(rèn)真研究人的問題 因時因地因人地實施管理 公共部門人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 公共管理的復(fù)雜性和 公共性 決定了公共部門人力資源管理的復(fù)雜性市場化與 官本位 之間的拉鋸公共部門人員需求的多樣性和復(fù)雜性使管理面對更多的難題 公共部門人力資源管理的法制化決定了用人單位的自主性的削弱 缺乏必要的管理手段和方法科層制的原生病公共管理很少面對競爭 也極少對顧客負(fù)責(zé)公共管理中績效評估的難題使對人員的管理更難有顯性的指標(biāo) 各國政府人事管理變革的特點 政治中立的日漸式微政府雇用關(guān)系再造企業(yè)人力資源管理方法的引入政府人事管理職能重塑大力進行人力資源開發(fā) 惟有付高薪才能攬良才組織好政府 吳作棟 部長的薪金成了一些人妒忌的根源未必是壞事 我們比較可能從這方面延攬到好部長 如果倒轉(zhuǎn)過來 我反而極度擔(dān)心 假使是部長妒忌在私人企業(yè)界服務(wù)的人 這無疑是朝向貪污的第一步 2007年4月9日新加坡在調(diào)整薪金后 部長和高級常任秘書年薪將達(dá)到105萬美元 總理的年薪將達(dá)到220萬美元 相當(dāng)于美國總統(tǒng)40萬的5 5倍 新加坡實行公務(wù)員退休養(yǎng)老金制度 每個公務(wù)員必須按每月工資的18 加上單位按22 補助 一共40 作為公積金 足以成為其后半生的保障 一旦被開除公職或判刑 養(yǎng)老金即被取消 新加坡公務(wù)員薪外無待遇 住房 用車 日用品等全部自己到市場上購買 杜絕了政府官員在這些方面的特權(quán)和腐敗 十萬人申請紐約環(huán)衛(wèi)局的千個職位 1990年有101000人申請紐約環(huán)衛(wèi)局的1000個工作職位 當(dāng)被問及 為什么這么多人愿意在各種天氣狀況下收集垃圾和清掃街道 時 一個申請者回答是 工資 福利 輕松 安全 在5年時間里 每個職位的工資和加班費已接近5萬美元 而這個職位所需要的僅僅是高中畢業(yè)證和大貨車駕駛執(zhí)照 資料來源 美 E S 薩瓦斯 民營化與公私部門的伙伴關(guān)系 中國人民大學(xué)出版社2002年 申請紐約警察職位的落選者舉行游行 數(shù)百個警察職位引來了十萬多名申請者 并參加了公務(wù)員考試 數(shù)萬人通過了考試 但由于崗位有限 被錄取者比例很小 其余的人被列為后備名單 以便職位增加時從中錄用 隨后發(fā)生的事情簡直是一出荒唐劇 后備名單上的人組成了聯(lián)盟 游行示威并游說市政官員 要求擴大警察局并雇用更多的警察資料來源 美 E S 薩瓦斯 民營化與公私部門的伙伴關(guān)系 中國人民大學(xué)出版社2002年 我國公共管理中的認(rèn)識誤區(qū) 認(rèn)為人的問題不重要 或者重要性僅停留于口頭上 認(rèn)為對人的管理不是一門學(xué)問 很容易掌握 認(rèn)為只要能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 就能做好人力資源管理 認(rèn)為人力資源管理只能在企業(yè)搞 而政府部門 公共部門 不能搞 認(rèn)為人力資源管理只是高層領(lǐng)導(dǎo)的事 跟自己無關(guān) 認(rèn)為只要精通業(yè)務(wù)就行 無需人力資源管理 認(rèn)為只要按照法律的規(guī)定去做就行 無需懂得具體的管人藝術(shù) 現(xiàn)實公共人力資源管理中存在的問題 1 組織設(shè)計欠缺導(dǎo)致上下之間 部門之間 崗位之間職責(zé)不清 辦事效率低下 2 缺乏科學(xué)的崗位分析 難以為其他人力資源管理環(huán)節(jié)提供支持 3 甄選手段的千篇一律和千人一面使人與崗位不匹配 4 任人沒有處理好專才與通才的關(guān)系 5 高度集中的政治結(jié)構(gòu)削弱了用人單位的自主權(quán) 6 任人之中存在著不正之風(fēng) 7 績效考核流于形式 8 吃 大鍋飯 現(xiàn)象嚴(yán)重 難以實施有效激勵 9 薪酬制度設(shè)計 一刀切 難以公平合理 10 培訓(xùn)形式主義 走過場 缺乏針對性 浪費培訓(xùn)資源 11 各級主管和各部門主管不具備人力資源管理的技能 12 傳統(tǒng)文化中的劣根性 如輕法重情 威權(quán)主義和復(fù)雜的人際關(guān)系等 制約著人力資源管理的規(guī)范化建設(shè) 第五講 善于用人 對人的基本認(rèn)識 人性有惡的一面人性亦有善的一面人是沒有自覺性的人是需要控制的 人是重要的人是難于管理的人是需要尊重的人是多樣化的對人的管理是一門藝術(shù) 積極的用人態(tài)度 有求才之渴有薦才之德有用才之膽有容才之量 知人善任 1 知己知彼 2 不是選最好的人 而是選最合適的人 3 長短辯 4 德才辯 寧用無才有德之人 不用多才缺德之人 5 避免 彼得原理陷阱 6 正確處理專才與通才的關(guān)系7 用人之道 用人唯賢 用人所長 能職相稱 8 用人不疑乎 第六講 職位管理與職位分析 職位管理的基本原則 1 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2 責(zé) 權(quán) 利對等的原則3 命令統(tǒng)一原則 權(quán)限 利益 職責(zé) 能力 A B C E D F G 管理人員的來源 外部招聘及其優(yōu)缺點內(nèi)部晉升及其優(yōu)缺點 職權(quán) 1 職權(quán)的類型 1 直線職權(quán) 2 參謀職權(quán)2 職權(quán)的沖突 1 職權(quán)沖突的原因 2 減少職權(quán)沖突的途徑 經(jīng)理 職能部門 車間主任 職能組 班組長 車間主任 班組長 班組長 職能組 車間主任 職能部門 集權(quán)與分權(quán) 影響集權(quán)與分權(quán)設(shè)計的主要因素 1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 2 環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 3 企業(yè)規(guī)模與組織形式 4 組織的成長特征 5 控制的可能性 6 職能領(lǐng)域 集權(quán)與分權(quán)的平衡適合集權(quán)的領(lǐng)域 1 財務(wù) 2 全公司的利潤指標(biāo)和預(yù)算 3 重大的設(shè)備及其他資本支出 4 主要的新產(chǎn)品規(guī)劃 5 主要的市場政策 6 基本的人事政策 7 管理人員的培養(yǎng)和獎勵 如何進行有效授權(quán) 授權(quán)80 的工作量其能 授其權(quán) 1 制約授權(quán) 對剛進入公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工 交給他們事務(wù)性的工作 同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查 促使他們盡快熟悉工作過程和技能 主管這時是指導(dǎo)者身份 只需對部屬詳加指導(dǎo) 2 彈性授權(quán) 當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗 但技能欠缺時 不定時交給他們一些具有挑戰(zhàn)性工作 同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?主管這時是扮演教練角色 把下屬扶上馬 言傳身教 讓部屬盡快成長起來 3 不充分授權(quán) 扶上馬以后 自然要送一程 當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時 主管可將非常重要的工作交給他做 如重要項目的談判 公司最主要客戶的拜訪 公司重要決策的參與制定等 主管此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段 成了員工的堅強支持者 這類員工通常是公司的中層骨干 4 充分授權(quán) 實施充分授權(quán)的員工通常是公司的核心員工 是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象 只需把任務(wù)交給他們 讓其自由發(fā)揮 主管此時只需把握方向 別讓其偏離方向就行了 系統(tǒng)化授權(quán) 通過組織設(shè)計明確授權(quán)的范圍政策的決定權(quán)人 財 物的支配權(quán)集體決策機制 太能干的老板沒有團隊 正確對待不同意見的高管成員 個人授權(quán) 明確授權(quán)確定授權(quán)分工明確目標(biāo)控制態(tài)度支持 獎懲措施組織有效配合傳授工作秘訣使其他人知道授權(quán)發(fā)生 授權(quán)評估 1 被授權(quán)人狀態(tài)評估受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿受權(quán)人成了被鞭打的快牛 因為能力出色被連連授以重任而不堪重負(fù)授權(quán)沒能與績效 獎懲 晉升等制度有效結(jié)合 使被授權(quán)者心懷不滿2 授權(quán)的結(jié)果評估 主要看效率和業(yè)績3 授權(quán)者的自我評估 主要看是否仍然繁雜的事務(wù)纏身 職位分析 工作分析 的含義 指對某特定的職位作出明確規(guī)定 并確定完成這一職位需要什么樣的行為的過程 結(jié)果 職位描述 任職資格 工作規(guī)范 職位分析的地位 責(zé)任 任務(wù) 職責(zé) 職位分析 職位描述 任職資格 知識 技能 能力 勞動關(guān)系 安全健康 報酬福利 績效考評 招聘 人力規(guī)劃 培訓(xùn) 工人完成什么樣的體力和腦力活動 what 完成工作的人應(yīng)具備什么條件 who 工作將在什么時候完成 when 工作將在哪里完成 where 為什么要完成此項工作 why 他的上下級是誰 forwhom 工人如何完成此項工作 how 職位分析的6W1H 職位分析的流程 確定職位分析的目的和分析使用范圍 選擇被分析的工作 選擇信息來源 選擇分析者選擇使用的方法和系統(tǒng) 收集分析綜合工作情報 工作描述任職資格工作規(guī)范 培訓(xùn)分析結(jié)果使用者傳播分析結(jié)果 分配進行職位分析活動的責(zé)任和權(quán)限 控制方面 管理方面 設(shè)計方面 分析方面 結(jié)果方面 運用方面 職位分析流程的另一種表述 職位分析的方法 工作實踐法觀察法工作日志法訪談法典型事例法問卷法 以某單位人力資源小組為例 一 組織的任務(wù) 組織戰(zhàn)略與目標(biāo) 略 組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)圖 略 部門的性質(zhì) 任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計人事行政管理部屬于職能 參謀 部門 其主要職責(zé)為 A 以規(guī)劃 吸引 保留 發(fā)展 激勵人才 為組織各項工作的有效開展提供組織保證 負(fù)責(zé)組織人力資源的開發(fā)與使用 建立或重組組織人事管理體制 制定或調(diào)整組織人事政策 進行日常人事管理 包括人員的調(diào)配 考核 任免等 開展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作 以為總部提供完善的后勤保障為目的 進行日常行政后勤事務(wù) 辦公管理和車輛管理 根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量 人事行政管理部可分為三個小組 人力資源管理小組 員工培訓(xùn)與開發(fā)小組 行政管理小組 人力資源管理小組的任務(wù)根據(jù)部門內(nèi)小組分工 人力資源管理小組的職能為建立或重組組織人事管理體制 制定或調(diào)整組織人事政策 進行日常人事管理 具體有 A 招聘與調(diào)配 職務(wù)分析 人力資源規(guī)劃 甄選與錄用 人員調(diào)配 B 績效考核 人事考核制度的制定及組織 實施與分析 C 薪酬福利 薪金 福利 含保險 休假 體檢等 制度的制定 檢討 核定及發(fā)放 D 員工關(guān)系 員工滿意度調(diào)查 溝通及勞動糾紛的處理 E 人事信息 人事檔案 勞動合同 電子文檔 有關(guān)證明等 二 職務(wù)調(diào)查 職務(wù)調(diào)查的目的 調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息 直接用于工作分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組 從而形成職務(wù)說明書以明確崗位職責(zé)和任職資格 同時還可用于培訓(xùn) 考核等 職務(wù)調(diào)查的方法 通常有實踐法 觀察法 面談法 調(diào)查問卷法等 實踐法用于一些比較簡單的工作的分析 觀察法適用于簡單的 容易觀察和度量的工作 如流水生產(chǎn)線上工人的工作 面談法適用于工作流程較為復(fù)雜 內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作 調(diào)查問卷法適應(yīng)范圍較寬 可廣泛應(yīng)用 此外還有一些定量分析方法 如 職位分析問卷法 功能性工作分析方法 管理崗位描述問卷法等 職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計 職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含 崗位基本信息 工作的目標(biāo) 內(nèi)容 要點 程序 頻度 審核權(quán)限 責(zé)任與權(quán)利 職務(wù)關(guān)系分析 工作基本特性的調(diào)查 任職資格調(diào)查等 職務(wù)調(diào)查的展開 以最小的業(yè)務(wù)單位 如小組 展開 主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對調(diào)查表內(nèi)容是否屬實 確保工作無漏項 三 工作分析1 根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息 可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的事情 如人力資源小組的工作有 工資政策 工資審計 工資核算 獎金核算及相關(guān)說明 含員工關(guān)系 保險研究 組織年度與年中考核評議 業(yè)績考核及專項考核 激勵體系 車房改革 期權(quán) 獎懲 的方案設(shè)計 實施監(jiān)督與相關(guān)說明 招聘錄用 2 根據(jù)小組的任務(wù) 按事件的性質(zhì)進行歸類 可歸集為以下幾個模塊 人員進出 調(diào)配 任免模塊 工作分析 人力規(guī)劃模塊 雜項模塊 考核模塊 薪酬前操作模塊 保險模塊 福利模塊 薪酬后操作模塊 戶口 合同 印章模塊 人事信息管理模塊 外事模塊 政策制定模塊 員工關(guān)系模塊 3 工作關(guān)系分析對上述十三個模塊之間進行工作分析 找出各個模塊之間的相互關(guān)系 將主要和關(guān)鍵的關(guān)系列出 四 職務(wù)設(shè)計在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上 再考慮任職者的能力與資格 就可以設(shè)計出職務(wù) 或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組 進行職務(wù)再設(shè)計 職務(wù)設(shè)計的原則 因事設(shè)職 原則 系統(tǒng)性原則 實用性原則 簡單化原則 匹配原則 根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況 經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定以下職位 人力資源主管 負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊 對小組工作全面負(fù)責(zé) 招聘與錄用專員 負(fù)責(zé)進出調(diào)配任免模塊 工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項 績效與報酬管理專員 負(fù)責(zé)考核 薪酬前操作 保險 福利等 人事信息管理專員 負(fù)責(zé)人事信息管理模塊 薪酬后操作模塊以及戶口 合同 印章模塊 外事專員 負(fù)責(zé)外事模塊 五 職位說明書的形成 對某崗位進行工作分析的具體內(nèi)容 工作名稱分析工作規(guī)范分析 1 工作任務(wù)分析 2 工作責(zé)任分析 3 工作關(guān)系分析 4 勞動強度分析工作環(huán)境分析 1 物理環(huán)境分析 2 安全環(huán)境分析 3 社會環(huán)境分析 工作執(zhí)行人員必備條件分析 1 必備知識分析 2 必備經(jīng)驗分析 3 必備專業(yè)能力分析 4 必備素質(zhì)分析 職位說明書的內(nèi)容 工作認(rèn)定 包括工作職位的名稱或職務(wù) 職位代號 該職位的直屬上司職務(wù) 以及編寫人 編寫日期 審批人等 工作摘要 對該職位工作職能活動的概括描述 所用語言應(yīng)盡量具體明確 切忌泛泛的概括 工作關(guān)系 描述該職位與組織內(nèi)上 下級 同事的關(guān)系 與組織內(nèi)其它部門的工作配合關(guān)系 與外部機構(gòu)與人員的合作關(guān)系 職責(zé) 指該職位主要工作內(nèi)容與責(zé)任 一般應(yīng)分條記載并略加說明 職權(quán) 指與該職位工作職責(zé)相應(yīng)的權(quán)利權(quán)限 包括決策權(quán)限 用人權(quán)限 財物支配權(quán)限 監(jiān)督權(quán)限等 工作條件 指與工作有關(guān)的特殊環(huán)境條件 如噪音 粉塵等 任職資格 指從事本職位工作所需的資歷條件 亦稱工作規(guī)范 波擴受教育程度 工作經(jīng)歷 培訓(xùn)情況 特殊技能要求等 例 人力資源主管職位說明書 職位名稱 人力資源主管所屬部門 人事行政部職務(wù)代碼 HR 02 01薪資等級 B2直接上司 人事行政部部長直接下屬 招聘與錄用專員 績效與報酬管理專員 人事信息管理專員 外事專員工作概要 負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊 對小組工作全面負(fù)責(zé) 主要職責(zé) 負(fù)責(zé)各種人事政策的制定 檢討與改進 負(fù)責(zé)人事審批工作 處理勞資協(xié)調(diào)和咨詢 以及勞資糾紛 人事申訴 離職面談 負(fù)責(zé)員工合理化建議制度的推行 與員工進行積極溝通 了解員工工作 生活情況 負(fù)責(zé)工作關(guān)系分析 工作環(huán)境 辦公室 舒適 有時需要出差 任職資格 工作經(jīng)驗 三年以上管理類工作經(jīng)驗專業(yè)背景要求 曾從事人力資源管理工作兩年以上知識要求 本科以上 能流利聽說英語年齡要求 40歲以下個人素質(zhì)要求 積極熱情 善于溝通 待人公正 有良好的團隊精神 工作規(guī)范舉例 工作任務(wù) 將應(yīng)付賬戶準(zhǔn)確過賬工作規(guī)范 1 在同一個工作日內(nèi)收到的發(fā)貨單在當(dāng)天過賬 2 收到的所有收據(jù)都必須在第二天之前交部門經(jīng)理 3 平均每月發(fā)生記賬失誤不得超過三次 4 每月的第三個工作日結(jié)束時必須平衡總賬 英國的品位分類制 第一個階段 1870年以前 的標(biāo)志是建立了由高 低兩級構(gòu)成的職位結(jié)構(gòu)框架 第二個階段 1871 1920年 的標(biāo)志是建立了由行政級 執(zhí)行級 事務(wù)級和助理事務(wù)級構(gòu)成的職位結(jié)構(gòu)框架 第三個階段 1921 1967年 的主要標(biāo)志是在原有等級劃分的基礎(chǔ)上橫向區(qū)分了公務(wù)職位 建立了由職類和職級構(gòu)成的現(xiàn)代職位框架 第四個階段 1968年以后 的主要標(biāo)志是建立了統(tǒng)一的行政機關(guān)職位結(jié)構(gòu)框架 美國的職位分類制 1923年美國聯(lián)邦政府制定了第一個職位分類法 1949年 美國國會通過新的職位分類法 這個法律一直沿用至今 新的職位分類從兩方面對以前的職位分類進行改進 一是將公務(wù)員職位由原來七大類減并為一般職和技藝保管兩大類 一般職職類分為18職等 技藝保管類分為10職等 規(guī)定了各職等標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的工資表 兩大類職位共分為27個職系 569個職系 以后又逐步減為22個職組 439個職系 從而一方面使工資標(biāo)準(zhǔn)進一步統(tǒng)一 另一方面適應(yīng)了政府行政工作要求 分工越來越細(xì) 專業(yè)化程度越來越高的發(fā)展趨勢 1976年至1978年間的改進一是向規(guī)范化 標(biāo)準(zhǔn)化和定量化方向發(fā)展 其重要標(biāo)志是因素評價制定的應(yīng)用 二是向重視人的因素發(fā)展 主要表現(xiàn)為 1 設(shè)立高級行政職務(wù) 實行品位分類 以促進人員流動 實行 級隨人走 增加了管理上的便利 2 建立 職業(yè)通道 即 一種是指將現(xiàn)有的400多個職系由若干個職業(yè)通道所取代 從而大大簡化了分類 另一種是指人員快速升遷通道 3 人員流動不受職系所限 而是靠競爭 三是向簡化方向發(fā)展 如將原來18個職等簡化為五類職業(yè)等級 職位分類的缺點 較適合于專業(yè)性 機械性 事務(wù)性較強 易于規(guī)范化的職位 而對于責(zé)任較大 需要高度發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性的職位 以及職責(zé)范圍不易確定的職位 則不適合 職位分類重視的是職位 而不是人 許多硬性的規(guī)定雖然適應(yīng)了行政工作量化和專業(yè)化的要求 但忽視了人對職位的影響 使個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮受到限制 職位分類結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性給人事管理帶來了許多方便 但職系區(qū)分過細(xì) 職級設(shè)置過死 官員的升遷 調(diào)轉(zhuǎn)缺乏彈性 非特殊情況一般不準(zhǔn)跨職系進行 阻礙了人員的流動 不利于人才的全面發(fā)展 程序繁瑣 需要花費大量的人力 物力 財力和時間 中國各級政府組成人員對照表 中國政府組成人員與非政府組成人員的區(qū)別 中國公務(wù)員領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列與職務(wù)對應(yīng)關(guān)系表 各級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)對應(yīng)表 中國公共部門職位管理中存在的問題 過于簡單化的職位分類缺乏科學(xué)的職位分析工作流程和標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范和不透明權(quán)力責(zé)任關(guān)系失衡 黨政不分 垂直之間和橫向之間職責(zé)不清 職位權(quán)力與責(zé)任失衡 缺乏制約 官多兵少 官滿為患 能級不成比例的菱形結(jié)構(gòu)職位評價不科學(xué) 職位價值均值化行政等級本位與 虛職化 現(xiàn)象沒有根據(jù)職能轉(zhuǎn)變強化公共服務(wù)職能崗位設(shè)置編制管理的硬性約束弱化 案例 某監(jiān)管所的忙閑真相 該所人均日均有效工作時間圖 該所工作的各職責(zé)耗時占比圖 三級 四級網(wǎng)格責(zé)任人各職責(zé)耗時占比對比圖 誰最忙 領(lǐng)導(dǎo) 主管 年紀(jì)越大越忙 如接近退休年齡者 街頭官僚偷懶的借口 反正事情怎么都做不完干多干少一個樣沒有激勵 晉升渺茫 街頭官僚的行為邏輯 裝忙 的自我保護策略依賴規(guī)則 逃避責(zé)任選擇行為 領(lǐng)導(dǎo)督辦 容易出事的事務(wù) 截止時間到的事務(wù) 量化考核事務(wù) 其他一線棄權(quán) 街頭官僚行為控制 管理途徑 激發(fā)街頭官僚的工作熱情 如 清楚的組織目標(biāo) 行為標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)等法律途徑 規(guī)范街頭官僚執(zhí)法權(quán)限政治途徑 對公民負(fù)責(zé)倫理道德途徑 內(nèi)化責(zé)任心與使命感 第七講 人員招聘與素質(zhì)測評 招聘的意義 1 吸引合格的求職者2 為組織提供合格的人力資源3 節(jié)省成本4 減少流失率5 幫助組織創(chuàng)建一支文化更多樣化的隊伍 招聘戰(zhàn)略選擇 吸引戰(zhàn)略 如通過加薪等方法投資戰(zhàn)略 建立人才儲備參與兼培養(yǎng)戰(zhàn)略 百年老店實力雄厚的企業(yè) 學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)理充當(dāng)教練角色 充分授權(quán) 讓員工獨立開展工作 制定招聘規(guī)劃 1 識別工作空缺2 彌補空缺 加班 工作再設(shè)計 即增加某些崗位的職責(zé) 尋找火源 用臨時工 內(nèi)招 外招3 辨認(rèn)目標(biāo)整體4 通知目標(biāo)整體5 初步篩選6 確定面試人員7 會見候選人 招聘過程分工 人力資源部 1 規(guī)劃招聘過程 2 實施招聘 3 評價招聘活動 部門主管 1 辨認(rèn)招聘需求 2 向人力資源部傳達(dá)招聘需求 任職資格和時間等 3 參與招聘活動 4 向候選人傳達(dá)組織信息 組織是干什么的 提供數(shù)據(jù)和事實 描述公司的歷史 準(zhǔn)確描述空缺職位 描述工作環(huán)境 個人發(fā)展 鼓勵求職者提問題 人員素質(zhì)測評的理論基礎(chǔ) 素質(zhì)差異與勝任模型 1 性格差異及其運用 1 以何種心理機能占優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)可分為 理智型 情緒型 意志型和中間型4種類型 2 以心理活動的傾向性為標(biāo)準(zhǔn)可分為 內(nèi)傾型和外傾型2種類型 3 以行為是否有獨立性為標(biāo)準(zhǔn)可分為 獨立型和順從型2種 2 氣質(zhì)的差異及其運用膽汁質(zhì) 興奮型 多血質(zhì) 活潑型 粘液質(zhì) 安靜型 抑郁質(zhì) 抑制型 膽汁質(zhì) 直率 熱情 精力旺盛 情緒易于沖動 心境變換劇烈等 多血質(zhì) 活潑 好動 敏感 反應(yīng)迅速 喜歡與人交往 注意力容易轉(zhuǎn)移 興趣容易變換等 粘液質(zhì) 安靜 穩(wěn)重 反應(yīng)緩慢 沉默寡言 情緒不易外露 注意穩(wěn)定但又難于轉(zhuǎn)移 善于忍耐等 抑郁質(zhì) 孤僻 行動遲緩 體驗深刻 善于覺察別人不易覺察到的細(xì)小事物等 3 能力的差異及其運用 1 能力的類型差異 2 能力的水平差異 為什么要關(guān)注素質(zhì) 組織是選對人重要還是培養(yǎng)人重要 哪些是決定與影響個人績效的因素 個人能力與績效結(jié)果之間為什么會出現(xiàn)差異 蓋洛普的觀點 選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累 微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗 選錯人的代價企業(yè)的代價 人員招聘成本 培訓(xùn)開發(fā)成本 人員流動成本 組織績效低員工的代價 職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘 個人績效低 人力資源管理的目的 崗位與人的匹配 而現(xiàn)在 關(guān)注的重點從過去的單純對崗位的關(guān)注 要求人一味滿足崗位的要求 變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配 提高員工的適崗率 在選對人的前提下再去培養(yǎng)人 崗位勝任模型 麥克里蘭 崗位勝任模型 competencymodel 外顯與內(nèi)隱素質(zhì)用冰山模型表示 水面以上部分包括 行為 知識 技能 水面以下包括 價值觀 態(tài)度 社會角色 自我形象 個性 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力 社會動機 素質(zhì)冰山模型 技能 指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力 即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況知識 指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息 社會角色 指一個人留給大家的形象 自我形象 是一個人對自己的看法 即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我 品質(zhì) 指個性 身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài) 動機 指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好 如成就 親和 影響力 它們將驅(qū)動 引導(dǎo)和決定一個人的外在行動 個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定 既有易于感知的知識 技能與行為 又有難以被挖掘與感知的潛能 更進一步的 水面上 知識與技能等僅僅是冰山的一個小角 水面之下 的更宏大的潛在素質(zhì) 對績效起到更大的決定作用 素質(zhì)洋蔥模型 Skills技能 Self Image自我形象 Knowledge知識 Attitude態(tài)度Value價值觀 Traits Motives個性 動機 易于培養(yǎng)與評價 難以評價與后天習(xí)得 構(gòu)建素質(zhì)模型的一般方法 行為事件訪談法 通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納 建立素質(zhì)模型 借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素 從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì) 是用以歸納個人特質(zhì)的最復(fù)雜 也最有效的手段通過關(guān)鍵行為事件獲取大量的 原始素材 后 進行細(xì)致的篩選 編碼 分級等加工過程 并最終形成素質(zhì)模型 定義 主要步驟 戰(zhàn)略演繹法 通過從企業(yè)愿景 使命 戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的素質(zhì) 澄清組織愿景 使命 戰(zhàn)略和核心價值觀推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)推導(dǎo)素質(zhì) 素質(zhì)模型建立的方法 素質(zhì)模型構(gòu)建方法 表示全員素質(zhì)的研究路徑 以 戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹 為主 再輔以 業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析 優(yōu)秀員工行為事件訪談 和 標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型研究 表示基準(zhǔn)崗位素質(zhì)的研究路徑 以 優(yōu)秀員工行為事件訪談 為主 再輔以 業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析 定量方法 定性方法 1 2 1 2 1 2 3 4 4 3 公司戰(zhàn)略 使命 全員素質(zhì)模型 從企業(yè)戰(zhàn)略 愿景 使命以及價值觀推導(dǎo)管理者所需的素質(zhì)要素 這種演繹方法強調(diào)組織的要求 能夠反映組織的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)對組織成員的素質(zhì)要求 可能這些素質(zhì)在當(dāng)前的組織成員中并不普遍具備 但卻對組織未來的成功至關(guān)重要 所以這種方法具有未來導(dǎo)向性 遠(yuǎn)景 核心價值觀 素質(zhì)模型構(gòu)建方法 戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹 優(yōu)化和加強電網(wǎng)結(jié)構(gòu) 提高可靠性 滿足環(huán)保要求 增收節(jié)支 加強人力資源管理 注重培養(yǎng)激勵優(yōu)秀人才 以市場為導(dǎo)向 優(yōu)化客戶關(guān)系管理 加強公司治理結(jié)構(gòu) 提高管理效率和水平 國際一流的電網(wǎng)公司 公司愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)明晰 全員素質(zhì) 客戶導(dǎo)向 務(wù)實創(chuàng)新 誠信敬業(yè) 卓越高效 團隊協(xié)作 樣例 素質(zhì)模型構(gòu)建方法 行為事件訪談 行為事件訪談法主要關(guān)注當(dāng)前的優(yōu)秀人員所具備的素質(zhì)特點 并以他們?yōu)闃?biāo)竿來建立素質(zhì)模型 從而能夠確保素質(zhì)模型的效果 質(zhì)量和現(xiàn)實適用性 訪談主要包括三部分內(nèi)容 1 結(jié)合自己所在職位的特征 定性闡述優(yōu)秀管理者素質(zhì)要求 未來需要進一步發(fā)展的素質(zhì) 2 闡述對低一層級人員的素質(zhì)要求看法 3 關(guān)鍵行為事件訪談 咨詢師通過請被訪談對象 講故事 采集3個左右被訪談對象在公司經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件 包括兩個成功事例 以及兩個失敗的例子 的詳細(xì)資料 素質(zhì)庫 素質(zhì)指標(biāo)描述 全員素質(zhì) 技能素質(zhì) 潛能素質(zhì) 誠信敬業(yè) 務(wù)實創(chuàng)新 客戶關(guān)系管理 財務(wù) 結(jié)果導(dǎo)向 溝通敏感 素質(zhì)庫 人力資源 樣例 行為表現(xiàn) 對于每一個能力素質(zhì)都可通過對其行為表現(xiàn)的描述來確定和區(qū)別不同層次的要求 這些行為表現(xiàn)可以歸納成若干主要行為指標(biāo) 能力級別 程度劃分的標(biāo)準(zhǔn) 如A 初級B 中級C 高級D 專家級 素質(zhì)結(jié)構(gòu)與測評 能力 興趣工作動力價值觀態(tài)度 個性 知識技能 測試面試 面試 察言觀色 測試 個性測試看背景面試情景測試 筆試實操面試 從寶潔談起 招聘工作是雇主與應(yīng)聘者之間的互動營銷長達(dá)十多頁的申請表 很多開放式問題面試就是聊一聊繼續(xù)筆試 淡化要求 面試 中國總部部門負(fù)責(zé)人主持 你會來嗎 親和力成為凝聚員工的紐帶 也是招聘時必須考慮的條件 寶潔公司的招聘程序及面試問題 1 前期的廣告宣傳 2 邀請大學(xué)生參加其校園招聘介紹會 3 網(wǎng)上申請 4 筆試 解難能力測試 英文測試 專業(yè)技能測試 5 面試 寶潔面試的核心問題 第一 請你舉1個具體的例子 說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達(dá)到它 第二 請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性 并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用 最終獲得你所希望的結(jié)果 第三 請你描述1種情形 在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果 第四 請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的 第五 請你舉1個例子 說明在完成1項重要任務(wù)時 你是怎樣和他人進行有效合作的 第六 請你舉1個例子 說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用 第七 請你舉1個具體的例子 說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估 并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果 第八 請你舉1個具體的例子 說明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中 豐田公司選拔計劃 豐田公司選拔計劃的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工 為此公司做出了極大的努力 豐田公司招聘大體上可以分成6大階段 前5個階段招聘大約要持續(xù)5 6天 第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu) 進行初步的甄選 應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料 同時了解豐田公司的招聘體系 隨后填寫工作申請表 1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解 初步感受工作崗位的要求 同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程 許多應(yīng)聘人員知難而退 專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選 第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能 通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試 評估員工解決問題的能力 學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好 如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員 更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試 通過1 2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人到豐田公司 第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作 本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力 應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論 討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估 比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組 討論未來幾年汽車的主要特征是什么 實地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力 靈活性和創(chuàng)造力 同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作 在模擬過程中 應(yīng)聘人員需要組成項目小組 負(fù)擔(dān)起計劃和管理的職能 比如如何生產(chǎn)一種零配件 人員分工 材料采購 資金運用 計劃管理 生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用 第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試 分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就 這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好 他們以什么為榮 什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮 更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃 在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力 通過以上四個階段 員工基本上被豐田公司錄用 但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查 了解員工的身體一般狀況 和特別的情況 如酣酒 藥物濫用的問題 最后在第6階段 新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估 新員工會接受監(jiān)控 觀察 督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn) 招聘廣告的效果 廣告的版面越大 應(yīng)聘者越多 分類廣告的效果高于普通廣告 星期天的廣告會有更多的閱讀者 如果廣告能夠配合招聘大會 效果會更理想 招聘普通職位 不值得花費太多的錢登廣告 如何制作廣告 簡明 中肯 真實 是首要原則 不能為了吸引更多人就歪曲事實 一定要指明招聘職位的名稱 列出要求具備的資格條件 如果你不希望被不斷的電話打擾正常工作 就說明投遞簡歷的要求 盡可能詳細(xì)說明工作 剔除不必要的篩選工作 關(guān)于報酬的暗示 最好給一個范圍或行業(yè)水平位置 不要包括將來可能有爭議的內(nèi)容 如升遷 除非這種機會確實存在 福利和額外福利 如法定福利和自助餐福利計劃 讓你信任的人讀一遍 以確認(rèn)是否足夠清楚 牢記 吸引稱職的人 而不是誤導(dǎo)他們 如何閱讀簡歷 尋找附有求職信的簡歷 他們可能很在意你所提供的職位 警惕冗長的簡歷 因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗的不足 仔細(xì)尋找與成就有關(guān)的內(nèi)容 制作草率的簡歷的人 不會把事情做好 如有錯別字說明不愿意花時間校對 不迷信大公司的背景注意工作的轉(zhuǎn)換 如頻率 原因 時間連續(xù)性 公司由大到小等 剔除那些浮夸 不準(zhǔn)確的內(nèi)容 忽略個人對自己的主觀感受 估計所提供信息的可靠性程度 如學(xué)歷 薪酬 注意以下內(nèi)容 A 明顯不符合招聘要求 B 沒有提供廣告中所要求的完整信息 C 有很長一段沒有工作的時間 D 以往報酬的水平超過組織的標(biāo)準(zhǔn) E 表現(xiàn)出對其他工作更感興趣 F 資格過高 可能有特殊問題才屈就 如何利用職業(yè)介紹機構(gòu) 適合利用職業(yè)介紹機構(gòu)的情況 A 根據(jù)過去的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠數(shù)量的合格申請人 B 只需招聘很小數(shù)量的員工 或者是要為新的工作崗位招聘人員 因此 設(shè)計和實施一個詳盡的招聘方案得不償失 C 急于填補某一關(guān)鍵崗位的空缺 D 試圖招聘到那些現(xiàn)在正在就業(yè)的員工 尤其是在勞動力市場供給緊張的情況下 E 在目標(biāo)勞動力市場上缺乏招聘的經(jīng)驗 如何利用職業(yè)介紹機構(gòu) 利用職業(yè)介紹機構(gòu)應(yīng)注意的事項 A 向職業(yè)介紹機構(gòu)提供一份精確的職務(wù)說明書 B 限定職業(yè)介紹機構(gòu)的篩選求職者過程中所使用的程序或工具 C 可以的話 與一兩家職業(yè)介紹機構(gòu)保持穩(wěn)定的聯(lián)系 D 了解職業(yè)介紹機構(gòu)的一些背景情況 如它們經(jīng)常掌握有哪一類的求職者及這些求職者的背景是什么等 如何利用招聘會 做好充分準(zhǔn)備 根據(jù)職位需要選擇招聘會 如屬哪種類型的招聘會 管理人才 技術(shù)人才 營銷人才 高級管理人才 了解招聘會的主辦單位 招聘地點 展臺費用和參會企業(yè) 無法吸引企業(yè)的招聘會同樣無法吸引求職者 與會人員綜合素質(zhì)高 有招聘經(jīng)驗 彼此之間分工明確 選擇恰當(dāng)?shù)恼古_位置 布置 廣告 宣傳冊子等 招聘會上 招聘人員注意著裝等形象 展示公司形象 招聘會結(jié)束后 注意收集和整理求職者材料 做好相關(guān)后續(xù)篩選和聯(lián)系工作 如何利用校園招聘 選擇學(xué)校時應(yīng)注意 學(xué)校在本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)水平 符合本公司技術(shù)要求的專業(yè)的畢業(yè)生人數(shù) 過去各校畢業(yè)生在本公司的業(yè)績 留職率 錄用數(shù)量與實際報到數(shù)量的比率 學(xué)生的質(zhì)量 學(xué)校的地理位置 最著名的高校并不總是最理想的招聘來源 注意吸引高校學(xué)生 選派能力比較強的人組成招聘小組 對求職申請的答復(fù)要及時 公司政策體現(xiàn)公平 誠實和顧及各人的特點 注意招聘前的推介活動 提高本企業(yè)在高校中的美譽度 如何利用獵頭公司 向獵頭公司詳細(xì)說明你需要哪種人才及其理由 了解獵頭公司開展人才的搜索范圍 了解獵頭公司直接為你服務(wù)的人的能力 事先確定服務(wù)費用和支付方式 選擇值得信任的人 向這些獵頭公司以前的客戶了解其服務(wù)的實際效果 其他招聘渠道 網(wǎng)絡(luò)招聘員工推薦與申請人自薦臨時性雇員 內(nèi)部臨時儲備 短期雇用 利用自由職業(yè)者 通過租憑公司雇用 背景調(diào)查 了解申請者的教育和工作履歷個人品質(zhì)人際交往能力工作能力真實度 背景調(diào)查問題 他是什么時候在你公司工作的 他的績效令人滿意嗎 他在公司從事什么工作 他有什么不良的工作習(xí)慣 他的優(yōu)缺點是什么 擅長什么 哪些地方需要改善 他為什么離開公司 他的繼任業(yè)績水平是提高了還是下降了 如果你現(xiàn)在有一個適合的位置 你還會雇傭他嗎 如何破解招聘失真的難題 案例 某集團公司的華東分公司 一年前曾經(jīng)面向社會招聘來一位總經(jīng)理 這位總經(jīng)理管理理論豐富 并有多年市場開拓經(jīng)驗 在面試過程中深得集團高層贊許 但一年多過去了 此人在工作中的表現(xiàn)與其在面試中相比簡直判若兩人 其管理和協(xié)調(diào)能力較差 導(dǎo)致華東分公司人心渙散 內(nèi)耗嚴(yán)重 銷售業(yè)績連連滑坡 新一年的銷售旺季就要到來 如果再這樣下去 公司將最終失去整個華東市場 于是 公司決定解聘此人 再度向社會公開招聘華東分公司總經(jīng)理 但令公司高層擔(dān)心的是 此次招聘是否會再出現(xiàn)一年前的結(jié)果 再聘來一個 說 和 做 相差甚遠(yuǎn)的經(jīng)理人 招聘誤區(qū) 誤區(qū)一 侃侃而談的就是有能力的 誤區(qū)二 理論豐富的就是經(jīng)驗豐富的 誤區(qū)三 有經(jīng)驗的就是適合的 招聘失真的原因 素質(zhì)測評的缺陷 難以識別人才 組織缺乏相融機制 應(yīng)聘者有才能 但局限也很大 破解招聘失真的對策 一是充分準(zhǔn)備 二是完善素質(zhì)測評技術(shù) 如面試 背景調(diào)查等 三是建立內(nèi)部相融機制 四是加大人力資源的獲取渠道 素質(zhì)測評的方法 一般能力測試舉例 在下列5種動物中 哪一種與其余差別最大 熊 蛇 牛 狗 虎 劉麗比王梅高 而趙紅比劉麗高 那么 下面哪個說法正確 這4種說法是 A 趙紅比王梅高 B 趙紅比王梅矮 C 趙紅與王梅一樣高 D 不可能知道他倆誰高 若B的對比圖形為A 那么在下列5個圖形中E的最佳對比圖形是哪個 A B C D E 韋氏智力水平分類 特殊技能測試舉例 語文推理 之于黑暗 好象白晝之于 A 黃昏 黎明B 夜晚 日光C 夜晚 光明D 黃昏 月亮E 黃昏太陽 之于實際 好象抽象之于 A 實際 空間B 理論 具體C 原則 模糊D 理論 概念E 基本 象征 之于李唐 好象李闖之于 A 黃巢 朱明B 黃巢 元代C 戰(zhàn)爭 朱明D 戰(zhàn)亂 朱明E 陳勝 元代 特殊技能測試舉例 數(shù)學(xué)推理 填出下一個數(shù)字 18202432 寫出下一個數(shù)字 212179146113 填出所缺數(shù)字 4 6 9 13 18 特殊技能測試舉例 機械技能 這里有3個齒輪 XYZ X有20個齒輪推動Y 而Y有4個齒輪推動Z 而Z有100個齒輪 如圖 X Y Z 如X依箭頭方向旋轉(zhuǎn) Y的轉(zhuǎn)動方向是 1 和箭頭方向相同 2 和箭頭方向相反 3 和箭頭方向部分相同 部分相反 如X依箭頭方向旋轉(zhuǎn) Z的轉(zhuǎn)動方向是 1 和箭頭方向相同 2 和箭頭方向相反 3 和箭頭方向部分相同 如Z轉(zhuǎn)動一圈 X轉(zhuǎn)動 1 1 5圈 2 5圈 3 1又1 4圈 如X轉(zhuǎn)動一圈 Y轉(zhuǎn)動 1 2圈 2 1 2圈 3 20圈 如X與Y之間加一個齒輪 那么Z的轉(zhuǎn)動會 1 快些 2 無變化 3 快些或慢些 還要看那個齒輪大小如何 個性與興趣測試 性格測試 卡氏16種人格因素測驗 樂群性 高樂群性者通常和藹可親 與他人合作和適應(yīng)環(huán)境的能力強 喜歡社交和群體活動 低者緘默孤獨 對人冷漠 喜歡獨處 有主見 嚴(yán)謹(jǐn)而不茍且 聰慧性 高者聰明 富有才識 低者思維遲鈍 學(xué)識淺薄 穩(wěn)定性 高者情緒穩(wěn)定而成熟 能面對現(xiàn)實 低者情緒易受環(huán)境支配 易激動 恃強性 高者好強固執(zhí) 獨立積極 自視甚高 低者通常謙遜順從 行為溫馴 興奮性 高者通?；顫娊≌?熱心而富有感情 輕松興奮 隨遇而安 低者嚴(yán)肅審慎 沉默寡言 做事深思熟慮 認(rèn)真而又可靠 有恒性 高者有恒負(fù)責(zé) 做事盡職 細(xì)心周到 有始有終 多埋頭苦干 低者茍且敷衍 為達(dá)到目的不擇手段 工作方式靈活有實效 敢為性 高者冒險敢為 少有顧忌 有毅力 低者畏怯退縮 缺乏自信心 自我意識過強 凡事采取觀望態(tài)度 敏感性 高者感情有事 心軟而易感動 耽于幻想 不務(wù)實際 低者理智 看重現(xiàn)實 以客觀 堅強 獨立的態(tài)度處理問題 懷疑性 高者剛愎自用 固執(zhí)己見 斤斤計較 低者信賴隨和 善解人意 幻想性 高者?？穹挪涣b 近乎沖動 可能富有創(chuàng)造力 低者現(xiàn)實而合乎成規(guī) 力求現(xiàn)實穩(wěn)妥 世故性 高者精明能干 處事老練 行為得體 冷靜客觀 低者坦白直率 天真幼稚 思想簡單 與世無爭 憂慮性 高者憂慮抑郁 煩惱自憂 通?；嫉没际?沮喪悲觀 低者安詳沉著 有自信 實驗性 高者自由激進 不拘泥于現(xiàn)實 喜歡批評現(xiàn)有的一切 低者傳統(tǒng)保守 尊重傳統(tǒng)觀念與行為標(biāo)準(zhǔn) 服從權(quán)威 反對新思潮 獨立性 高者自立自強 當(dāng)機立斷 能自作主張而不依賴他人 低者隨群附和 依賴團隊的支持 易放棄個人主見 自律性 高者知己知彼 自律嚴(yán)謹(jǐn) 通常言行一致 能夠合理地支配自己的感情行動 低者矛盾沖突 不顧大體 自制力差 又不愿考慮禮俗和他人的需要 緊張性 高者緊張困擾 缺乏耐心 對一切缺乏信念 低者心平氣和 閑散寧靜 通常知足常樂 缺乏進取心 測試題目舉例 我很明了本測驗的說明 1 是的 2 不一定 3 不是的 我對本測驗每一個問題都會按自己的真實情況作答 1 是的 2 不一定 3 不同意 有度假機會時 我寧愿 1 去一個繁華的都市 2 介乎 1 與 3 之間 3 閑居清靜而偏僻的郊區(qū) 我有足夠的能力應(yīng)付困難 1 是的 2 不一定 3 不是的 即使是關(guān)在鐵籠內(nèi)的猛獸也會使我見了惴惴不安 1 是的 2 不一定 3 不是的 我總是避免批評別人的言行 1 是的 2 有時如此 3 不是的 氣質(zhì)測試 在回答下列問題時 你認(rèn)為很符合自己情況的 記2分 較符合自己情況的 記1分 介乎符合與不符合之間的 記0分 認(rèn)為較不符合自己情況的 記 1分 完全不符合自己的 記 2分 共60題 限5 10分鐘做完 做事力求穩(wěn)妥 不做無把握的事 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合遇到可氣的事就怒不可遏 想把心里話全說出來才痛快 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合寧肯一個人干事 不愿很多人在一起 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合到一個新環(huán)境很快就能適應(yīng) 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合厭惡那些強烈的刺激 如尖叫 噪音 危險鏡頭等 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合和人爭吵時 總是先發(fā)制人 喜歡挑釁 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合喜歡安靜的環(huán)境 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合善于和人交往 很符合 較符合 介于符合與不符合之間 不符合 完全不符合 氣質(zhì)測試評分與解釋 氣質(zhì)測試評分與解釋 如A欄得分超出20分 并明顯高于其他欄 4分 則為典型膽汁質(zhì) 其余類推 如A欄得分在10 20分之間 并高于其他3欄 則為一般膽汁質(zhì) 其余類推 如果出現(xiàn)兩欄得分接近 3分 并明顯高于其他兩欄 4分 則為混合型氣質(zhì) 如膽汁質(zhì) 多血質(zhì)混合型 粘液質(zhì) 抑郁質(zhì)混合型 等 如果一欄得分很低 而其余3欄得分接近 則為3種氣質(zhì)的混合型 如膽汁 多血 粘液質(zhì)混合型等 如4欄分?jǐn)?shù)皆不高且相近 3分 則為4種氣質(zhì)的混合型 多數(shù)人的氣質(zhì)是一般型氣質(zhì)或兩種氣質(zhì)的混合型 典型氣質(zhì)和3 4種氣質(zhì)混合型的人較少 霍蘭德職業(yè)性向原理 實際型 基本的人格傾向是 喜歡有規(guī)則的具體勞動和需要基本操作技能的工作 但缺乏社交能力 不適應(yīng)社會性質(zhì)的職業(yè) 典型的職業(yè) 技能性職業(yè) 如一般勞工 技工 修理工等 和技術(shù)性職業(yè) 如攝影師 機械裝配工等 研究型 基本的人格傾向是 具有聰明 理性 精確 批評等人格特征 喜歡抽象的 分析的 獨立的定向任務(wù)這類研究性質(zhì)的職業(yè) 但缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能 典型的職業(yè) 科學(xué)研究人員 工程師 電腦編程人員 醫(yī)生 系統(tǒng)分析員等 藝術(shù)型 基本的人格傾向是 具有想象 沖動 直覺 理想化 有創(chuàng)意 不重實際等 不善于事務(wù)工作 其典型的職業(yè) 藝術(shù)方面 演員 導(dǎo)演 藝術(shù)設(shè)計師 雕刻家 建筑師 攝影家 廣告制作人 音樂方面 歌唱家 作曲家 樂隊指揮 文學(xué)方面 小說家 詩人 劇作家 社會型 其基本人格傾向是 具有合作 友善 善社交 善言談 洞察力強等人格特征 喜歡社會交往 關(guān)心社會問題 有教導(dǎo)別人的能力 典型的職業(yè)包括教育工作者和社會工作者 企業(yè)型 具有冒險 有野心 獨斷 樂觀 自信 精力充沛等人格特征 喜歡從事領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)性質(zhì)的職業(yè) 其典型的職業(yè)包括項目經(jīng)理 銷售人員 營銷管理人員 政府官員 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等 常規(guī)型 具有順從 謹(jǐn)慎 保守 實際 穩(wěn)重等人格特征 喜歡有系統(tǒng) 有條理的工作任務(wù) 典型的職業(yè)包括辦公室人員 秘書 會計 打字員 行政助理 圖書館管理員 出納等 實際型R 常規(guī)型C 企業(yè)型E 社會型S 藝術(shù)型A 研究型I 霍蘭德職業(yè)性向測試 第1部分你心目中的理想職業(yè) 專業(yè) 請把你最想干的3種工作或最想讀的3個專業(yè) 按順序?qū)懴聛?1 2 3 第2部分你所感興趣的活動 分R I A S E C型 每部分11題 一 R型你喜歡做下列事情嗎 1 裝配修理電器是 否 2 修理自行車是 否 二 I型你喜歡做下列事情嗎 1 閱讀科技書刊是 否 2 在實驗室工作是 否 第3部分你所擅長或勝任的活動 分R I A S E C型 每部分11題 第4部分你所喜歡的職業(yè) 分R I A S E C型 每部分11題 第5部分你的能力類型簡評 見如下2張表 表1 高 中 低 表2 高 中 低 R型 I型 A型 S型 E型 C型 第6部分你所看重的東西 職業(yè)價值觀人們在選擇工作時 通常會考慮9種因素 請你在其中選出對你最重要的二項因素 以及最不重要的二項因素 并將序號填入相應(yīng)的空格上 最重要 最不重要 次重要 次不重要 1 工資高福利好2 工作環(huán)境 物質(zhì)方面 舒適3 人際關(guān)系良好4 工作穩(wěn)定有保障5 能提供較好的受教育機會6 有較高的社會地位7 工作不太緊張 外部壓力8 能充分發(fā)揮自己的能力特長9 社會需要與社會貢獻(xiàn)較大10 能從事自己感興趣的工作 評分與解釋請將第2部分 第5部分的全部測驗分?jǐn)?shù)按前面已統(tǒng)計好的6種職業(yè)傾向得分填入下表 并作縱向累加 請將上表中的6種職業(yè)傾向總分按大小順序依次從左到右重新排列 最高分你的職業(yè)傾向性得分最低分得分最高的職業(yè)類型意味著最適合你的職業(yè) 如果最適合你的工作和你在第1部分所寫的理想工作之間不太一致 或者在各種類型的職業(yè)上你的能力和興趣不相匹配 那么請你參照第6部分 你的職業(yè)價值觀來作出選擇 案例 廣州一家外資IT公司頻繁接到顧客對一線員工的投訴 總經(jīng)理要求人力資源部介入調(diào)查 找出問題所在 人力資源部經(jīng)過初步調(diào)查 發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象 公司銷售部 售后服務(wù)部 咨詢部共300多名一線員工中 得到上級主管好評的 大部分的顧客評分都較低 相反 顧客評分較高的一線員工 大部分的上級主管評分都較低 為什么上司喜愛的員工卻受到客戶的抱怨呢 原來公司實行的是主管考評的績效管理制度 對直接服務(wù)顧客的一線員工 公司同時也一直進行顧客滿意度的跟蹤調(diào)查 即針對每個員工 公司每個月聯(lián)系25位顧客 請他們就所接受服務(wù)的質(zhì)量打分 調(diào)查持續(xù)了12個月 每個員工得到了300位顧客的評分 公司決定借助霍蘭德職業(yè)性向理論對這一現(xiàn)象進行解釋 在咨詢公司的幫助下 對一線員工進行測試 結(jié)果顯示 得到顧客較高評分的121位員工中 社會型的員工占96 企業(yè)型員工占89 而得到上級主管較高評分的130位員工中 常規(guī)型員工占98 這個結(jié)果說明 社會型員工和企業(yè)型員工容易受到顧客的好評 而常規(guī)型員工則容易受到上級的好評 公司決定調(diào)整政策 1 摒棄主管考評制度 代之以比較客觀的業(yè)績評估 顧客滿意度評分的績效管理制度 2 把職業(yè)性向為社會型或企業(yè)型作為招聘服務(wù)顧客的一線員工的標(biāo)準(zhǔn) 3 將招聘程序改為 首先通過人力資源中心測試 挑選出社會型或企業(yè)型的候選人 然后由人力資源部將這些候選人推薦給部門經(jīng)理 再由部門經(jīng)理確定最后人選 改革半年后 該公司社會型和企業(yè)型的一線員工的比例增加了26 平均顧客評分提高了21 該公司成功地運用職業(yè)性向測試解決了顧客滿意度持續(xù)偏低的問題 其他測評方法 運動與身體能力測試成就測試工作樣本法誠實度測試無領(lǐng)導(dǎo)小