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第1章 管理與管理學(xué) 1、什么是組織？組織的基本特征有哪些？ 組織：組織是一切管理活動(dòng)的載體，是由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 具有三種共同的特征，首先，每個(gè)組織都是由兩個(gè)以上的人員組成的。其次，每個(gè)組織都是有一個(gè)明確的目的。最后，每個(gè)組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。 2、如何理解管理的內(nèi)涵 管理的概念：本書將管理定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 （1）管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作的過程，這個(gè)過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能活動(dòng)； （2）管理是與他人一起或通過他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位； （3）效率和效果是管理活動(dòng)追求的兩大目標(biāo)。 效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；效果（effect）是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?？梢娦适顷P(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果。 3、論述管理的性質(zhì)及其一般特征 管理的性質(zhì)： 1．管理的自然屬性和社會(huì)屬性。 2．現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。 管理的一般特征： 1. 管理最基本的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)有效的社會(huì)協(xié)作。 2. 管理最基本的形式是組織。 3. 管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。 4. 管理發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ亲兏锱c創(chuàng)新。 4、簡(jiǎn)述管理者在組織中扮演的角色 1．人際關(guān)系。管理者在人際關(guān)系方面的角色有三種，分別是掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。 2．信息傳遞。在組織的信息傳遞過程中，管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。 3．決策制定。決策制定是做出抉擇的活動(dòng)，管理者扮演著包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。 5、簡(jiǎn)述管理的環(huán)境。 管理的環(huán)境：是指能夠?qū)芾砘顒?dòng)的成效產(chǎn)生潛在影響的何種因素的總和，可以將其劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。 6、如何對(duì)管理的外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和管理 根據(jù)外部環(huán)境的特點(diǎn)和客觀形勢(shì)的變換采取相應(yīng)的技術(shù)和方法對(duì)其進(jìn)行評(píng)估與管理。 （1）評(píng)估環(huán)境就是評(píng)估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度是評(píng)估環(huán)境不確定性的兩個(gè)維度。就變化程度而言，可以分為動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復(fù)雜化程度而言，可以分為簡(jiǎn)單與復(fù)雜。兩個(gè)維度交叉，可以組成四種不同形式的環(huán)境特征組合。穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境，代表了不確定性水平最低的環(huán)境。復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境所代表的不確定性水平最高。（2）利益相關(guān)者關(guān)系管理。利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動(dòng)或受其影響的任何相關(guān)者，既包括組織內(nèi)部的工會(huì)、員工，也包括組織外部的顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會(huì)等群體?？梢詮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)行：1）誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者？2）這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么？3）對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說，每一個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度如何？4）通過什么具體方式來管理這些利益相關(guān)者？利益相關(guān)者的管理方式取決于它們對(duì)組織的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。由此形成二維矩陣，有跨域管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系、利益相關(guān)者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體的管理方式。 7、論述管理學(xué)研究的過程和方法 過程包括：確定研究目的、概念化、選擇研究方法、操作化、總體和抽樣、收集資料、處理資料、分析資料、應(yīng)用。方法包括：實(shí)驗(yàn)法、調(diào)查法、實(shí)地研究法、非介入性研究法、評(píng)估研究法。 8、如何認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義？ 管理的重要性決定了研習(xí)管理學(xué)的必要性。學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的能力。其次，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于合理組織生產(chǎn)力的要素，提高生產(chǎn)力水平，充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類文明進(jìn)步中的作用。最后，學(xué)習(xí)管理學(xué)也是個(gè)人謀職和從事社會(huì)活動(dòng)的必要準(zhǔn)備。 第2章 管理理論的發(fā)展與演變 1、請(qǐng)簡(jiǎn)述管理理論萌芽時(shí)期的時(shí)代背景 工業(yè)革命前，歐洲各國(guó)長(zhǎng)期外在中世紀(jì)反對(duì)商業(yè)、反對(duì)獲取成就、反人道的文化價(jià)值準(zhǔn)則的嚴(yán)重束縛下，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)停滯不前。文藝復(fù)興時(shí)期，在新教倫理、自由倫理和市場(chǎng)倫理三股力量的驅(qū)動(dòng)下，歐洲各國(guó)在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面經(jīng)歷了巨大的變動(dòng)，終于打破了封建主義的樊籠，迎來了資產(chǎn)階級(jí)革命的勝利和產(chǎn)業(yè)革命的春天。隨著機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度的普遍出現(xiàn)，如何合理計(jì)劃、組織和控制早期企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)等一系列的問題越來越突出，巨大的壓力迫使理論家和實(shí)踐者不斷積累和總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)形成了早期的管理思想。 2、請(qǐng)論述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段 管理理論的萌芽時(shí)期、古典管理理論時(shí)期、管理理論發(fā)展的過渡時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的深入時(shí)期、管理理論的多元化時(shí)期、當(dāng)代管理理論的繁榮時(shí)期。 3、請(qǐng)簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理思想原則；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵(lì)性工資的作業(yè)管理理論；推崇職能化管理和例外原則；認(rèn)為雇傭雙方要通過合作提高生產(chǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目標(biāo)。 4、請(qǐng)簡(jiǎn)述法約爾的一般管理理論。 法約爾一般管理理論包括：（1）企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的職能（2）提出社會(huì)有機(jī)體概念（3）管理中具有普遍意義的14項(xiàng)原則即勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)體利益服從整體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)序列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神（4）進(jìn)行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性 5、試論述德魯克的主要理論成就。 （1）事業(yè)理論。德魯克以三個(gè)著名的問題簡(jiǎn)單而深刻地闡明了“事業(yè)理論”：你的業(yè)務(wù)是什么？誰(shuí)是你的客戶？客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么？（2）戰(zhàn)略規(guī)劃。德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，其目的是使企業(yè)能在變化莫測(cè)的環(huán)境中果斷地把握機(jī)會(huì)以達(dá)成希望獲得的結(jié)果。（3）管理的任務(wù)。為了使機(jī)構(gòu)能執(zhí)行其職能并作出貢獻(xiàn)，管理必須完成以下三項(xiàng)同等重要而又極不相同的任務(wù)：1>明確組織的特殊目的和使命。2>使工作富有活力，并使員工有成就。3>明確組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。（4）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。（5）有效管理者。德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性必須養(yǎng)成的五種思想習(xí)慣：1>知道把時(shí)間用在什么地方。2>注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3>把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——自己的優(yōu)勢(shì)，上級(jí)、同是和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)以及情境的優(yōu)勢(shì)。4>把精力集中于少數(shù)領(lǐng)域，在這領(lǐng)域里優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。5>做有效的決策（6）績(jī)效精神。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此組織的成功不是以良好的人際關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，這就是所謂的績(jī)效精神。 6、試論述安索夫的主要觀點(diǎn)。 （1）安索夫范式。此范式包括下面五個(gè)要素：1>不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略模式。2>企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動(dòng)蕩水平。3>企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)不可能做得很成功。4>決定企業(yè)成功與否的另一因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應(yīng)。5>影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量包括：認(rèn)知變量、心理變量、社會(huì)變量、政治變量和人文變量。（2）PEST分析框架。戰(zhàn)略行為是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。（3）協(xié)同觀念。所謂協(xié)同，是指相對(duì)于各獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè)整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，即兩個(gè)企業(yè)之間共生互長(zhǎng)的關(guān)系，它是在資源共享的基礎(chǔ)上生產(chǎn)。（4）戰(zhàn)略決策模型。戰(zhàn)略決策模型是指對(duì)公司擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理，而不是將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。（5）安索夫矩陣。安索夫矩陣是以22的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品延伸、多元化經(jīng)營(yíng)四種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略來達(dá)到增收目的。 7、請(qǐng)簡(jiǎn)述卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。 （1）系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐提供了完整的基礎(chǔ)。把組織系統(tǒng)分為5個(gè)子系統(tǒng)：目標(biāo)與價(jià)值、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理、管理子系統(tǒng)，3個(gè)層次：作業(yè)、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略子系統(tǒng)。 （2）權(quán)變觀念。權(quán)變觀念更為具體，重點(diǎn)研究各子系統(tǒng)中的具體特征和相互關(guān)系模式，其基本設(shè)想是，組織及其環(huán)境應(yīng)有一致性。 第三章 計(jì)劃與決策 1、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的目的和意義 1) 明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作 2) 減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險(xiǎn) 3) 減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率4) 設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的步驟。 1)識(shí)別機(jī)會(huì)，是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。 2)設(shè)立目標(biāo) 3)擬訂前提條件。4)確定可供選擇的方案。5)評(píng)價(jià)可供選擇的方案。6)選擇方案。7)編制支持（派生）計(jì)劃。8)編制預(yù)算。 3、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過程及優(yōu)缺點(diǎn)。 目標(biāo)管理的過程可分為：目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)三大步驟。 優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制，又具有激勵(lì)員工的作用。（2）目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃在實(shí)施過程中主要是自我管理和自我控制，并結(jié)合上級(jí)的定期檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。（3）目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。（4）目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，使得各個(gè)目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人，從而進(jìn)行有效的管理，因此，有利于管理人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)有更加清晰的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有利的調(diào)整。（5）目標(biāo)管理鼓勵(lì)個(gè)人投入，激勵(lì)員工專心于他們的目標(biāo)。（6）目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。 缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過程中大打折扣。（2）目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。（3）目標(biāo)管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。（4）目標(biāo)管理會(huì)使得員工在制定目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。 4、簡(jiǎn)述并比較幾中主要決策模型。 決策模型概括起來主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。 理性模型指的是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，而應(yīng)該遵循的一系列階段。有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到或超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是可行方案。政治模型認(rèn)為，決策是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行博弈的過程。 理性模型、有限理性模型和政治模型的區(qū)別：理性模型，清晰的問題與目標(biāo)、充滿確定性的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的完整信息、追求結(jié)果最大化而進(jìn)行理性抉擇。有限理性模型，含糊的問題與目標(biāo)、充滿不確定的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息、利用直覺解決問題的滿意性抉擇。政治模型，多元性、矛盾的目標(biāo)、充滿不確定性和含混性的條件、不一致的觀點(diǎn)：含混的信息、聯(lián)盟成員之間討價(jià)還價(jià)和辯論。 5、請(qǐng)說明科學(xué)決策的過程。 科學(xué)決策的過程包括六個(gè)步驟。 分別是識(shí)別和界定問題（決策的第一步）、確定決策標(biāo)準(zhǔn)（就是確定哪些因素與制定決策有關(guān)）、擬定和評(píng)價(jià)備選行動(dòng)方案（一旦界定好了問題，就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個(gè)或幾個(gè)可行的方案）、選擇一種行動(dòng)方案（權(quán)衡各種備選方案的過程必須停留在一個(gè)地方）、實(shí)施方案（把決策付諸實(shí)踐）、評(píng)價(jià)結(jié)果（直到對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，決策才算完成）。 6、 你認(rèn)為計(jì)劃工作面臨的問題主要有哪些？ 動(dòng)態(tài)環(huán)境下計(jì)劃工作的有效性問題，由于計(jì)劃工作中目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)一旦確定，其隱含假設(shè)是環(huán)境在計(jì)劃期內(nèi)的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化，則原有的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動(dòng)態(tài)的，變化的，因此要求計(jì)劃工作的靈活性，這與計(jì)劃可能造成的剛性是矛盾的。 7、計(jì)劃的定性方法主要有哪些？ 定性計(jì)劃方法主要包括：專家會(huì)議法、德爾菲法和層次分析法。 8、計(jì)劃的定量方法主要有哪些？ 定量計(jì)劃方法主要包括：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源分配和活動(dòng)安排的簡(jiǎn)單排程技術(shù)、預(yù)測(cè)技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法和現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)（項(xiàng)目管理和腳本技術(shù)）。 第4章 戰(zhàn)略管理 1. 請(qǐng)概述戰(zhàn)略形成的主要流派。1） 設(shè)計(jì)學(xué)派:代表人物錢德勒和安德魯斯。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成過程是把企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅相匹配的過程。建立了著名的SWOT模型。 2） 計(jì)劃學(xué)派：代表人物伊戈?duì)?安索夫。主要 觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)程序化的過程。建立了經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)份額矩陣等。 3） 定位學(xué)派：代表人物邁克爾.波特。主要觀 點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過程。提出了五力模型、價(jià)值鏈等。 4） 企業(yè)家學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)構(gòu)筑愿景的過 程。 5） 認(rèn)識(shí)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)心智過程，是一 種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認(rèn)知過程。 6） 學(xué)習(xí)學(xué)派：代表人物林德布洛姆、奎因。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略的制定只能在不斷學(xué)習(xí)的過程中形成和發(fā)展。 7） 權(quán)力學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過程，是組織內(nèi)部各種權(quán)力沖突或與組織外部各種控制力量相互妥協(xié)和談判的結(jié)果。 8） 文化學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)集體思維過程， 將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。 9） 環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)適應(yīng)性過程，重 視外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略制定的影響。 10） 結(jié)構(gòu)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)變革過程，結(jié) 構(gòu)體從一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)的飛躍過程。 2. 戰(zhàn)略管理是指什么？其目的和意義是什么？ 戰(zhàn)略管理(strategic management)是一組管理決策和行動(dòng)，是外部競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對(duì)外而言，戰(zhàn)略是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)方式的方法；對(duì)內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 意義：1）有效整合資源 2）引導(dǎo)組織發(fā)展 3）適應(yīng)環(huán)境變化 3. 戰(zhàn)略管理的過程有哪幾個(gè)步驟構(gòu)成？請(qǐng)分別進(jìn) 行闡述。 戰(zhàn)略管理的過程包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。 戰(zhàn)略分析是指通過對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來決定 企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅后，應(yīng)擬定并設(shè)計(jì)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段，是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。戰(zhàn)略評(píng)估和控制：進(jìn)一步印證外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，并采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動(dòng)與環(huán)境及目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 4. 戰(zhàn)略分析的內(nèi)容包括哪些？ 包括：使命、愿景、目標(biāo)、外部分析和內(nèi)部分析。使命即回答企業(yè)是什么，企業(yè)存在的理由。愿景即回答企業(yè)在將來成為什么樣的企業(yè)。目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就，反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實(shí)施的。外部分析是指通過對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行考察，分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。內(nèi)部分析主要分析組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 5. 什么是組織的核心能力？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力是能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別是給組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特定資源和能力。 判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力。 6. 組織戰(zhàn)略包括那幾個(gè)層次？請(qǐng)分別進(jìn)行闡述。 公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色，即產(chǎn)品的組合分析。 事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 職能層戰(zhàn)略目的是決定如何支持事業(yè)層的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。包括制造、營(yíng)銷、人力資源、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)等部門，他們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略，要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。 7. 組織大戰(zhàn)略主要有哪幾類？ 組織的方向戰(zhàn)略有時(shí)也被稱之為大戰(zhàn)略，根據(jù)成長(zhǎng)方向的不同可以分為三類：成長(zhǎng)戰(zhàn)略（或增長(zhǎng)戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 8. 簡(jiǎn)述波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要思想。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和相對(duì)差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢(shì)和差異化都是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)因應(yīng)五種競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。將這兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略:成本聚焦和差異化聚焦。 9. 請(qǐng)描述產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力量。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力量，即波特的“五力模型”：新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。 10. 請(qǐng)你就自身對(duì)明茨伯格劃分的十大戰(zhàn)略流派的理解，談一下看法。 在《戰(zhàn)略歷程》一書中，管理大師亨利?明茨伯格和另外兩位作者，將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個(gè)學(xué)派，并詳細(xì)闡述了十個(gè)學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略形成過程的觀點(diǎn)。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象，這十個(gè)學(xué)派就好比這頭大象的一個(gè)個(gè)部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然，這十個(gè)學(xué)派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個(gè)局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌，而要呈現(xiàn)這一個(gè)個(gè)部分呢？為了認(rèn)識(shí)整體，我們必須先理解局部。 一、戰(zhàn)略管理十大流派觀點(diǎn)剖析 設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。不過，設(shè)計(jì)學(xué)派的缺陷也是明顯的，其實(shí)質(zhì)核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹，即將思維和行動(dòng)相分離。這種分離方便了案例研究和教學(xué)，也同樣是因?yàn)檫@種特點(diǎn)，設(shè)計(jì)學(xué)派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發(fā)問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動(dòng)者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略，一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個(gè)基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發(fā)給上級(jí)，而這在現(xiàn)實(shí)中往往是實(shí)現(xiàn)不了的假設(shè)。 計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個(gè)步驟都采用核算清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支撐。明茨伯格認(rèn)為，計(jì)劃學(xué)派的核心吻合了管理教育、大公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及政府進(jìn)行宏觀管理的實(shí)踐活動(dòng)。在這種模式中，戰(zhàn)略是由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計(jì)劃人員來制定的。計(jì)劃學(xué)派認(rèn)可了設(shè)計(jì)學(xué)派大多數(shù)的前提，但它相比于設(shè)計(jì)學(xué)派的簡(jiǎn)單和非正式的模式，更強(qiáng)調(diào)“步驟”性和“命令”式的控制。事實(shí)上，“由計(jì)劃人員制定的，想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。 與設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派所不同的是，定位學(xué)派的基礎(chǔ)更權(quán)威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動(dòng)性的著作：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，這些思想使定位學(xué)派在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。按照在定位學(xué)派的力量，邁克爾.波特的5種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型、三種通用戰(zhàn)略、價(jià)值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T的推崇和使用。不過明茨伯格認(rèn)為，定位學(xué)派同樣存在著思考和行動(dòng)分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。另外，定位學(xué)派將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸結(jié)于企業(yè)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的，這明顯不符合事實(shí)。更為重要的是，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)早已不再是一場(chǎng)“位置之戰(zhàn)”，戰(zhàn)略也早已變得動(dòng)態(tài)起來，成功只能取決于對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的快速反應(yīng)。 企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程集中在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人身上，而且強(qiáng)調(diào)某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關(guān)的看法，其核心概念是“遠(yuǎn)見”。 戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學(xué)派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子，它對(duì)走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡(jiǎn)單明了：去尋找新的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！顯然，企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險(xiǎn)的，它以企業(yè)家個(gè)人健康和幻想作為賭注。 認(rèn)識(shí)學(xué)派認(rèn)為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認(rèn)識(shí)學(xué)派存在兩個(gè)分支，其中一派傾向于實(shí)證主義，認(rèn)為知識(shí)的處理和構(gòu)成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認(rèn)為所有的認(rèn)識(shí)都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對(duì)世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認(rèn)為認(rèn)知是世界的一種再創(chuàng)造；而主觀一派則認(rèn)為認(rèn)知本身創(chuàng)造了世界。 學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢(shì)時(shí)與其組織應(yīng)付局勢(shì)的能力一起出現(xiàn)的，有時(shí)以個(gè)人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時(shí)候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式。認(rèn)識(shí)學(xué)派試圖告訴我們，世界是很復(fù)雜的，單純說明性的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派和定位學(xué)派是建設(shè)不起戰(zhàn)略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個(gè)紛繁復(fù)雜的世界，只好去學(xué)習(xí)。 權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個(gè)受到權(quán)力影響的過程，它強(qiáng)調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學(xué)派存在兩個(gè)分支，即微觀權(quán)力和宏觀權(quán)力。微觀權(quán)力是用來應(yīng)付組織內(nèi)部的政治對(duì)策；而宏觀權(quán)力關(guān)心的是組織對(duì)權(quán)力的應(yīng)用。明茨伯格認(rèn)為，權(quán)力學(xué)派將權(quán)力和政治引進(jìn)戰(zhàn)略形成過程是有其意義的，因?yàn)槲覀儽仨毘姓J(rèn)，在很多情況下，組織或多或少會(huì)受到政治和權(quán)力因素的影響，如在重大變革時(shí)期，權(quán)力關(guān)系中的重大變化也必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時(shí)，許多組織成員擁有權(quán)力并有促進(jìn)自身利益的傾向. 對(duì)于文化學(xué)派，明茨伯格是這樣說的，把權(quán)力放在鏡子面前，看到的翻轉(zhuǎn)的背面的影像就是文化。權(quán)力控制組織并將其分離；而文化則將個(gè)體整合進(jìn)集體。文化學(xué)派相對(duì)于定位學(xué)派人為的精確性，其缺點(diǎn)是概念的模糊性。另外，它還會(huì)阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對(duì)其重建和再造往往更難，并會(huì)對(duì)其造成破壞。 環(huán)境學(xué)派與其他學(xué)派不同，它們將環(huán)境看作一種影響因素，而在環(huán)境學(xué)派中，環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為，組織是消極被動(dòng)的，它們花費(fèi)時(shí)間對(duì)確定議事日程的環(huán)境做出反應(yīng)。明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學(xué)派中，如定位學(xué)派，在定位學(xué)派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)力量群，代表行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)。在認(rèn)識(shí)學(xué)派的一個(gè)分支中，對(duì)偏見和歪曲的強(qiáng)調(diào)，也反映了環(huán)境的影響。而學(xué)習(xí)學(xué)派也強(qiáng)調(diào)了環(huán)境的復(fù)雜性。 結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了前面的所有內(nèi)容，但它卻運(yùn)用了自己的獨(dú)特視角，它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調(diào)和的可能，一種對(duì)其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個(gè)方面：狀態(tài)和變遷。從某種意義上說，結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提包含了其他學(xué)派的前提，但每一前提都有一個(gè)明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結(jié)構(gòu)學(xué)派獨(dú)有的特征。明茨伯格雖然相對(duì)來說更為推崇結(jié)構(gòu)學(xué)派，但他同時(shí)也認(rèn)為，結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個(gè)混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序，但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時(shí)，也會(huì)從中受到損害。 這十個(gè)學(xué)派都犯了同一個(gè)錯(cuò)誤：強(qiáng)調(diào)某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個(gè)學(xué)派都是錯(cuò)誤的，但是每個(gè)學(xué)派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)后，即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。 十個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)，也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家，要能掌握這十種觀點(diǎn)，并且綜合運(yùn)用。而事實(shí)上，戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。 真正的戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認(rèn)知前提，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果；通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第；第5章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)；1.什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)；的原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式？；組織結(jié)構(gòu)（organizationalstruc；組織設(shè)計(jì)原則有：目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、；組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有：決策遲緩或質(zhì)量不高、組織；2.組中，難免造成“盲人摸象”的結(jié)果。對(duì)于經(jīng)理人而言，在戰(zhàn)略的制訂過程中，必須從企業(yè)整體出發(fā)，不被局部因素糾纏；同時(shí)，對(duì)側(cè)面問題與局部問題加以足夠的關(guān)注。 通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當(dāng)你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報(bào)告的時(shí)候，你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的某一個(gè)派別的認(rèn)識(shí)成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是有可能達(dá)成的這一目的。 第5章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式？ 組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設(shè)計(jì)（organizational design）是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng)，是組織能夠有效實(shí)施管理職能的重要前提。 組織設(shè)計(jì)原則有：目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、有效管理跨度原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、精干高效原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有：決策遲緩或質(zhì)量不高、組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)、明顯過多的沖突。 2. 組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素分別是什么？請(qǐng)分別 加以闡述。 六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。 工作專門化（job specialization）是通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高工作效率的目的。 部門化:將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 命令鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告。 管理跨度（span of control）是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。 集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。 正規(guī)化（formalization）是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 3. 工作專門化有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些弊端？如何進(jìn)行改進(jìn)？ 工作專門化優(yōu)點(diǎn)：首先它使得組織的分工明晰，有助于員工對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)、自己所從事工作的職責(zé)、所從事工作能獲得的收益等都有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)；其次，有助于提高組織的培訓(xùn)效率，挑選并訓(xùn)練從事具體、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低；最后，員工長(zhǎng)期在單一領(lǐng)域內(nèi)工作，對(duì)該領(lǐng)域非常熟悉，能夠有所突破，持續(xù)創(chuàng)新。 弊端：工作專門化給員工帶來非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經(jīng)濟(jì)性帶來的優(yōu)勢(shì)。 改進(jìn)：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等，這些方式有助于豐富員工的工作內(nèi)容，從而提升員工的工作滿意度和生產(chǎn)率。 4. 什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各 有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？ 部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 劃分方式：1）職能部門化，優(yōu)點(diǎn)：相同專業(yè)的專家和擁有相同技能、知識(shí)、概念的人員組合在一起，有利于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而增加管理的專業(yè)化程度，提高效率。缺點(diǎn)：長(zhǎng)期從事本專業(yè)，與其他部門溝通不良，只關(guān)注本領(lǐng)域，不利于高級(jí)管理人才培養(yǎng)。2）產(chǎn)品部門化，優(yōu)點(diǎn)：有利于促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)，更加貼近顧客，使各部門的負(fù)責(zé)人員成為某產(chǎn)品領(lǐng)域的專家。缺點(diǎn)：職能重復(fù)配置，資源浪費(fèi)，只關(guān)注本產(chǎn)品領(lǐng)域，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。3）區(qū)域部門化，優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了不同地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、文化及科學(xué)技術(shù)水平以及對(duì)業(yè)務(wù)的不同需求，更有效地處理特定區(qū)域問題。缺點(diǎn)：職能重復(fù)配置，區(qū)域領(lǐng)域部門相隔離，高層協(xié)調(diào)難度大。4）流程部門化，優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)工藝管理，提高工藝水平。缺點(diǎn)：僅限于某些類別的產(chǎn)品和服務(wù)。5）顧客部門化，優(yōu)點(diǎn)： 及時(shí)滿足顧客的需求和處理顧客的問題。缺點(diǎn)：高層管理協(xié)調(diào)難度加大，各部門對(duì)組織整體的目標(biāo)缺乏認(rèn)識(shí)。 5. 什么是命令鏈？請(qǐng)思考在當(dāng)今的環(huán)境下，命令 鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У模? 命令鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告。 當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，對(duì)員工授權(quán)的擴(kuò)大，命令鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等概念不再那么重要。因?yàn)楸椴颊麄€(gè)組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層才能獲得的信息；利用信息技術(shù)，員工可以不通過正式的渠道與組織中的其他人員溝通；隨著員工被授權(quán)制定原本只有管理者才有權(quán)做出的決策，以及隨著越來越多的自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)及“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制的引入，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等思想越來越不被關(guān)注。 6. 什么是職權(quán)？職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責(zé)？包括幾種形式？請(qǐng)思考責(zé)權(quán)一致對(duì)組織的意義是什么？ 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)分直線職權(quán)和參謀職權(quán)。直線職權(quán)是給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。職能職權(quán)是指授予個(gè)人或部門的權(quán)力，以控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實(shí)踐、方針或其它與別的部門人員承擔(dān)的活動(dòng)相關(guān)的事項(xiàng)。 職責(zé)是指對(duì)應(yīng)職權(quán)所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)兩類。 對(duì)于組織來說，應(yīng)該權(quán)責(zé)對(duì)等。職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)而忽視職權(quán)的運(yùn)作績(jī)效；職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。 7. 什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)，各有什么優(yōu)、缺點(diǎn)？有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)是什么？ 管理跨度（span of control）是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。高聳結(jié)構(gòu)是指管理層次多而管理跨度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)、必須制定明確的政策、必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)人員。缺點(diǎn)：上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策瓶頸、上級(jí)有失控的危險(xiǎn)、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。 高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)控、嚴(yán)密的控制、上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點(diǎn)：上級(jí)往往過多地參與下級(jí)的工作、管理的多層次、多層次引起高費(fèi)用、最低層與最高層之間的距離過長(zhǎng)。 管理跨度發(fā)展趨勢(shì)是傾向于扁平化。 8. 什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？ 集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有決策的代價(jià)、組織的規(guī)模、組織的生命周期、組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)、控制的可能性。 發(fā)展趨勢(shì)：分權(quán)化趨勢(shì)比較明顯，與使組織能夠更加靈活和主動(dòng)地做出反應(yīng)的管理思想相一致。 9. 什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織？請(qǐng)比較回答。 現(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？ 機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，其特點(diǎn)是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織或柔性組織，它是低復(fù)雜化、低正規(guī)化和分權(quán)化的一種松散結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。 現(xiàn)代組織更傾向于有機(jī)式組織發(fā)展。因?yàn)椋簭男实慕嵌葋砜?，有機(jī)式組織，假定其他條件不變，由于它的管理跨度更寬、更大，它所需要的管理人員就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一個(gè)機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，由于其高聳的組織結(jié)構(gòu)，它所需要的管理人員就更多，成本也更高，那么它是低效率的。 10. 請(qǐng)比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？ 直線制組織結(jié)構(gòu)（line structure）是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點(diǎn)是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，高度集權(quán)致信息積滯高層，難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要。 職能制組織結(jié)構(gòu)（functional structure），又稱“U型”結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動(dòng)組織起來。優(yōu)點(diǎn)：同專業(yè)員工一起工作，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免資源重復(fù)配置；提升 職工技能，有利于為組織提供更有價(jià)值深度的知識(shí)；有利員工發(fā)揮專長(zhǎng)，激勵(lì)員工。缺點(diǎn)：決策積于高層，高層不能快速反應(yīng)，部門橫向溝通困難，不利于企業(yè)快速反應(yīng)。過分追求職能目標(biāo)，不利于全面人才培養(yǎng)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)（line-functional structure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。優(yōu)點(diǎn)：保持直線制的集中統(tǒng)一指揮，又有專業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高了工作效率。缺點(diǎn)是權(quán)力集于高層，下級(jí)缺乏自主權(quán)；參謀和指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一，橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋慢適應(yīng)環(huán)境變化差。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisional structure），又稱“M型”結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)不穩(wěn)定、快速變化的外部環(huán)境；各部門目標(biāo)統(tǒng)一便于協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)自主，能調(diào)動(dòng)部門的積極性和自主性；部門分權(quán)有利于高層擺脫日常事務(wù)，集中力量來研究和制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于高層經(jīng)理人員培養(yǎng)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源配置重復(fù)，容易失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；部門間缺乏溝通，滋長(zhǎng)本位主義和分散主義；失去技術(shù)專門化帶來的深度競(jìng)爭(zhēng)力。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）就是把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。優(yōu)點(diǎn)：雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)有利于溝通與協(xié)調(diào)，可迅速完成重要任務(wù)，適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革。既保持各部門的獨(dú)立又能有效將各部門人員組織起來，實(shí)現(xiàn)人力資源共享；為員工提供獲得職能技能和一般管理技能的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：雙重權(quán)力平衡難以維持，容易造成沖突；員工需要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)；橫向團(tuán)隊(duì)和縱向科層一樣正式化，難以實(shí)現(xiàn)；資源管理存在復(fù)雜性。 11. 什么是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)？什么是虛擬型組織？無邊界組織的特點(diǎn)是什么？ 基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)（team-based structure），是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其活動(dòng)結(jié)構(gòu)即為基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。 虛擬組織（virtual organization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。 無邊界組織（boundaryless organization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。 12. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？ 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術(shù)以及組織內(nèi)人員的素質(zhì)等。 組織環(huán)境的不確定性直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。 組織戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。 組織規(guī)模在正規(guī)化程度、集權(quán)與分權(quán)、復(fù)雜性、人員比率等方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)在組織生命周期四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)長(zhǎng)階段都要求不同，必須適應(yīng)組織發(fā)展的需要。 組織技術(shù)包括：生產(chǎn)技術(shù)、部門技術(shù)和信息技術(shù)等方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響。 人員素質(zhì)從集權(quán)與分權(quán)、管理跨度大小、部門設(shè)置形式、定編人數(shù)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面造成影響。 13. 對(duì)組織來說，“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”，哪種方式更為合理？ 應(yīng)該因人設(shè)事還是因事設(shè)人，這是一個(gè)在實(shí)踐中令人困惑的組織理論問題。因人設(shè)事常被批評(píng)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)，因事設(shè)人則備受推崇，認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理。實(shí)際上二者不能絕對(duì)化，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立或企業(yè)處于快速發(fā)展的時(shí)期，應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要招募人員，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或者發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)事也是必要的。多數(shù)情況下的組織設(shè)計(jì)，大多數(shù)職位還是由現(xiàn)有人員充任的，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的，而且因事設(shè)人也不一定能找到合適的人，因事設(shè)人具有較強(qiáng)的理想主義色彩。 組織設(shè)計(jì)應(yīng)將二者結(jié)合起來，一方面，組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，使“事事有人做”；另一方面，組織設(shè)計(jì)中，要保證人盡其才，使有能力的人才有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作。必須考慮人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計(jì)首先應(yīng)該按照因事設(shè)人的理性要求來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制，其次拿設(shè)計(jì)要求同現(xiàn)實(shí)條件作對(duì)照，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制 做出適當(dāng)?shù)男拚? 第6章 組織文化 1. 什么是組織文化？ 最有代表性、影響最大的是埃德加沙因給出的定義：組織文化是由一套基本的假設(shè)——由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成 2. 請(qǐng)描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。 冰山模型將組織文化的分析層次分為兩個(gè)層次： 顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分，如：人工制品、用語(yǔ)言表達(dá)的行為、非語(yǔ)言表達(dá)的行為等； 隱藏的、無法觀察到的部分，如：信仰、認(rèn)知、情感、群體規(guī)范等。 睡蓮模型將組織文化的分析層次分為三個(gè)層次： 組織文化的外在表露形式（花朵與枝葉） 組織公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀（枝和梗） 深層次的基本假設(shè) （根系） 3. 怎樣對(duì)組織文化進(jìn)行分類？ 組織文化可分為多種不同類型，其中最基本的是將組織分為：主文化和亞文化以及強(qiáng)文化和弱文化。 組織的主文化就是組織在一定時(shí)期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，受到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可，構(gòu)成了組織文化的主流。 亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情景和經(jīng)歷，它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)或地理分割的基礎(chǔ)上形成的。 強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。 弱文化的一個(gè)明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對(duì)什么是核心價(jià)值觀取得一致的意見。 4. 組織文化的功能有哪些？ 組織文化的正功能：導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能、激勵(lì)功能、樹立組織形象。 組織文化的負(fù)功能：變革創(chuàng)新的障礙、多樣化的障礙、兼并和收購(gòu)的障礙。 5. 比較組織文化與組織氛圍的異同。 6. 沙因的組織文化模型的內(nèi)容是什么？ 7. 國(guó)外經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具有哪些？ 庫(kù)克等人的模型：組織文化量表；奎因和卡梅隆的組織文化類型模型：組織文化評(píng)價(jià)量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五個(gè)維度分別是：權(quán)力距離、個(gè)人主義和集體主義、生活數(shù)量和生活質(zhì)量、不確定性規(guī)避、長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。還有：組織文化問卷、組織文化剖面圖、雙S立體模型、文化分析工具等。 8. 怎樣分析中國(guó)的企業(yè)文化？（書上沒有） 按照沙因提出的定性的組織文化診斷和評(píng)價(jià)方法，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，應(yīng)用經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具來進(jìn)行中國(guó)的企業(yè)文化分析。具體步驟如下： 第一步，獲取組織領(lǐng)導(dǎo)者的承諾和支持。 第二步，找?guī)讉€(gè)組織成員（最好是組織的新進(jìn)人員）以及對(duì)組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨詢專家）組成文化診斷和評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行面對(duì)面的討論。 第三步，選擇合適的訪談環(huán)境，可以在一個(gè)有墻的房間里，裝上一些活動(dòng)掛圖，以便將討論的結(jié)果直觀形象地呈現(xiàn)出來。 第四步，向小組成員說明討論的目的和意義，以及要達(dá)成的目標(biāo)。 第五步，向小組成員解釋表象、表達(dá)的價(jià)值觀和共同的默認(rèn)的假設(shè)這三個(gè)層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。 第六步，識(shí)別表象。 第七步，識(shí)別組織的價(jià)值觀。 第八步，識(shí)別組織共享的基本假設(shè)。 第九步，評(píng)價(jià)這些共享的基本假設(shè)。 第十步，形成正式的書面報(bào)告并進(jìn)行連接分析。 9. 組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？ 形成：創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念 -> 組織的甄選等人力資源政策 -> 高級(jí)管理層的活動(dòng)與社會(huì)化 ->組織文化。 維系：甄選、最高管理層的活動(dòng)、社會(huì)化。 傳承：1）組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化包括：樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)、對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化、通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化、健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為、對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)、設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng)。2）成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí)包括：故事、儀式、物質(zhì)象征、語(yǔ)言。 10. 在什么情況下需要對(duì)組織文化進(jìn)行變革？文 化的變革是怎樣實(shí)施的？ 組織文化變革發(fā)生的情形：1）大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)；2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)更換；3）組織小而新；4）組織的文化力弱。 組織文化變革的步驟：1）建立文化變革的組織機(jī)構(gòu)；2）調(diào)查組織的內(nèi)外環(huán)境；3）對(duì)組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷；4）制定并實(shí)施變革方案；5）鞏固文化變革的結(jié)果。 第7章 組織變革與創(chuàng)新 1、 什么是組織變革？組織變革的動(dòng)力主要來自 哪幾個(gè)方面？ 組織變革，是指根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時(shí)調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。 組織變革的基本動(dòng)力可以分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力兩大方面。 外部動(dòng)力：1）經(jīng)濟(jì)的力量； 2）技術(shù)的進(jìn)步； 3）社會(huì)和政治變革； 4）就業(yè)人口的改變 內(nèi)部動(dòng)力: 1）組織目標(biāo)的改變；2）管理?xiàng)l件的變化；3）組織發(fā)展階段的變化；4）組織成員社會(huì)心理及價(jià)值觀的改變；5）組織內(nèi)部的矛盾與沖突 2、 組織變革的類型有哪些？分別是什么？ 組織變革的類型有四種類型分別是：技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革以及人員與文化變革。 技術(shù)變革：組織生產(chǎn)過程的變革，包括知識(shí)和技能，使組織更有競(jìng)爭(zhēng)力。 產(chǎn)品和服務(wù)變革：組織輸出產(chǎn)品和服務(wù)的變化。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革：組織管理領(lǐng)域的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等。 人員與文化變革：指員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。 3、 組織變革的阻力有哪些？如何克服？ 阻力：個(gè)體阻力、組織阻力 克服變革阻力的方法：教育和溝通、參與和融合、引導(dǎo)和支持、談判和協(xié)商、控制與合作、正面施壓 。 4、 根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織變革有哪些方式？ 量變式和質(zhì)變式，正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式，主動(dòng)思變式和被動(dòng)思變式，突變式和分段發(fā)展式，強(qiáng)制式、民主式和參與式，自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。 5、 請(qǐng)對(duì)本章出現(xiàn)的幾種變革模式進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)；組織變革的系統(tǒng)模式：組織變革的階段模式：；組織變革的行動(dòng)研究模式：行動(dòng)研究對(duì)組織有兩點(diǎn)好處； 6、 什么是組織發(fā)展？組織發(fā)展有哪些特點(diǎn)？ 組織發(fā)展根據(jù)貝克哈德的定義是：是一種有計(jì)劃的變革，利用行為科學(xué)的知識(shí)，通過有計(jì)劃的干預(yù)使組織變得更為有效和健康。 特點(diǎn)：1)組織反戰(zhàn)尋求人們主動(dòng)參與的、自我指導(dǎo)的變革。2）組織發(fā)展是泛組織的變革動(dòng)力。3）組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)解決即刻的問題，也關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展。4）組織發(fā)展比其他方法更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)收集、組織分析以及為解決問題而采取行動(dòng)等方面的合作過程。5）組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性，又強(qiáng)調(diào)個(gè)人通過工作體驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)自我。 7、 什么是組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)？請(qǐng)舉例說明。 組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)是指：各種有組織的工作活動(dòng)，以推動(dòng)組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項(xiàng)和一整套工作任務(wù)，其目的的直接或間接地指向組織的改善。例如對(duì)用戶的敏感性訓(xùn)練、調(diào)研反饋、過程咨詢、群體間關(guān)系的開發(fā)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和方格訓(xùn)練等。 8、 什么是創(chuàng)新？根據(jù)不同的劃分方式，可分為哪些基本類型？ 創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤(rùn)。 根據(jù)不同的角度，可以將創(chuàng)新劃分為不同的類型：1）局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。2）消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。3）初建期的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新。4）自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新 9、 激發(fā)組織創(chuàng)新的因素有哪些？分別對(duì)其進(jìn)行介紹。 激發(fā)創(chuàng)新的因素主要來自三個(gè)方面，分別是結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素。 結(jié)構(gòu)因素：1）有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響。2）擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。3）部門間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。 文化因素：1）接受模棱兩可。2）容忍不切實(shí)際。3）外部控制少。4）接受風(fēng)險(xiǎn)。5）容忍沖突。6）注重結(jié)果甚于手段。7）強(qiáng)調(diào)開放性系統(tǒng) 人力資源因素：1）對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視。2）工作保障。3）創(chuàng)造性的人員 10、 德魯克提出的創(chuàng)新的原則包括哪些內(nèi)容？請(qǐng)簡(jiǎn)單對(duì)其加以評(píng)價(jià)。 德魯克指出，核心的創(chuàng)新原則其中有幾個(gè)“做”，指必須要做到的事情；還有幾個(gè)“不能做的事”，指盡量避免做的事情；另外還包括三個(gè)基本的條件：（1）要做的事情。A、有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇著手；B、創(chuàng)新既是概念的又是感知的；C、創(chuàng)新若要行之有效必須簡(jiǎn)單而專一；D、有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開始的；E、成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聰明；B、不要有過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情； C、不要為未來進(jìn)行創(chuàng)新，為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新。（3）三個(gè)條件。A、創(chuàng)新是工作；B、要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長(zhǎng)項(xiàng)；C、創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重作用的結(jié)果，對(duì)一般人來說它是行為的一種改變，或是一種程序的變化，即人們工作或生產(chǎn)的方式的變化。 11、 創(chuàng)新管理的過程包括哪幾個(gè)階段？分別是什么？ 創(chuàng)新管理的過程包括五大階段：創(chuàng)新管理包括信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實(shí)施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段。 信息收集和整理階段：檢索環(huán)境中的技術(shù)信息、市場(chǎng)信息、規(guī)章制度及其他信息；收集信息，并將干擾信息濾除；及時(shí)更新檢索信息，將信息轉(zhuǎn)化成與決策相關(guān)的資料。 創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段：分析、選擇和計(jì)劃根據(jù)行動(dòng)的可能性對(duì)信號(hào)進(jìn)行評(píng)價(jià)；與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián) 與核心知識(shí)庫(kù)能力相關(guān)聯(lián)；評(píng)估不同方案成本和利潤(rùn)；選擇最優(yōu)的方案，同意和投入投資計(jì)劃 提供資源階段：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的采購(gòu)方案；通過研發(fā)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明；使用現(xiàn)在的研發(fā)成果；通過外包研發(fā)合同而獲得資源；許可證或購(gòu)入；技術(shù)轉(zhuǎn)讓 實(shí)施階段：發(fā)展到成熟、平行技術(shù)開發(fā)和相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)對(duì)應(yīng)外部客戶市場(chǎng)、工藝開發(fā)對(duì)應(yīng)內(nèi)部用戶市場(chǎng)，兩者都要求實(shí)現(xiàn)變革管理、投入市場(chǎng)或委托經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)支持 學(xué)習(xí)再創(chuàng)新：為下輪創(chuàng)新提供動(dòng)力；創(chuàng)新失敗則吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 12、 創(chuàng)新是否能夠被管理？請(qǐng)說明理由。 創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤(rùn)。充分考慮結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素這些因素，將激發(fā)創(chuàng)新。遵循創(chuàng)新原則，按照創(chuàng)新流程的五個(gè)階段：信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實(shí)施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段實(shí)施管理。創(chuàng)新必然會(huì)有收獲。 13、 請(qǐng)思考組織變革、組織發(fā)展與創(chuàng)新之間的關(guān)系是什么？ 組織發(fā)展是有計(jì)劃的變革，組織變革與組織創(chuàng)新都推動(dòng)組織的發(fā)展；組織變革是采用一個(gè)新構(gòu)思和新行為，而組織創(chuàng)新則是組織采納一個(gè)對(duì)于行業(yè)、市場(chǎng)或環(huán)境來講全新的構(gòu)思或行為。 第八章 人力資源管理 1、 人力資源管理大概經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段的特點(diǎn)是什么？ 人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)不同階段：人事管理階段、人力資源管理階段以及戰(zhàn)略性人力資源管理階段。 人事管理階段特點(diǎn)：人是工具，執(zhí)行戰(zhàn)略，參謀、行政性事務(wù)工作、被動(dòng)工作模式，關(guān)注短期績(jī)效和部門績(jī)效。 人力資源管理階段特點(diǎn)：人是資源，輔助決策、執(zhí)行戰(zhàn)略，直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務(wù)、靈活工作模式，兼顧組織與部門、關(guān)注較長(zhǎng)期績(jī)效 戰(zhàn)略性人力資源階段：人是戰(zhàn)略資產(chǎn)，決策制定者、推動(dòng)者、執(zhí)行者，直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、主動(dòng)工作，部門和組織績(jī)效一體化、關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向 2、 請(qǐng)您談?wù)剬?duì)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型的理解。 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型強(qiáng)調(diào)通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置的目的，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 將人力資源管理提升到戰(zhàn)