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工程項目管理ConstructionProjectmanagement 1 工程項目系統(tǒng)構(gòu)成2 項目管理組織 業(yè)主 施工 3 施工項目管理過程和內(nèi)容4 項目經(jīng)理5 施工項目經(jīng)理部6 案例分析與案例練習(xí) 1 項目內(nèi)部工程系統(tǒng)一個工程項目其各個組成部分構(gòu)成了一個完整的工程系統(tǒng) 按照工程的性質(zhì)和作用 主要生產(chǎn)系統(tǒng) 附屬 輔助生產(chǎn)系統(tǒng) 行政辦公系統(tǒng) 生活福利設(shè)施系統(tǒng) 一 工程項目系統(tǒng)構(gòu)成 按照工程組成單元 單項工程 一般指具有獨(dú)立設(shè)計文件的 建成后可以單獨(dú)發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的一組配套齊全的工程項目 單位工程 單位工程是單項工程的組成部分 是指一個單體的建筑物或構(gòu)筑物 一個單位工程往往不能單獨(dú)形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮工程效益 只有在幾個有機(jī)聯(lián)系 互為配套的單位工程全部建成竣工后 才能提供生產(chǎn)和使用 分部工程 分部工程是建筑物按單位工程部位劃分的組成部分 亦就是單位工程的進(jìn)一步分解 一般工業(yè)或民用建筑工程劃分為地基與基礎(chǔ)工程 主體工程 地面與樓面工程 門窗工程 裝飾工程 屋面工程六部分 建筑安裝工程由建筑采暖工程與煤氣工程 建筑電氣安裝工程 通風(fēng)與空調(diào)工程 電梯安裝工程組成 分項工程 分項工程一般是按工種工程劃分 也是形成建筑產(chǎn)品基本部件的施工過程 如鋼筋工程 模板工程 混凝土工程 砌磚工程 木門窗工程等 分項工程是建筑施工生產(chǎn)活動的基礎(chǔ) 也是計量工程用工用料和機(jī)械班消耗的基本單元 是工程質(zhì)量形成的直接過程 2 工程項目的外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng)一個工程項目的建設(shè)和運(yùn)行 要與外部多個方面發(fā)生聯(lián)系 這些外部作用主體對整個項目的建設(shè)過程產(chǎn)生重要的影響 共同構(gòu)成工程項目的外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng) 主要包括 項目業(yè)主政府主管部門項目使用者質(zhì)量檢測機(jī)構(gòu)研究單位地區(qū)有關(guān)部門設(shè)計單位施工單位生產(chǎn)廠商建設(shè)監(jiān)理單位 業(yè)主方的PM OPM設(shè)計方的PM DPM承包方的PM CPM供貨方的PM SPM政府方的PM GPM 不同參與方工程項目管理子系統(tǒng)所對應(yīng)的生命周期不同階段 一個項目的建設(shè)是否成功 取決于項目實施各方PM的成效工程項目管理 OPM DPM CPM SPM GPM 其中OPM起主導(dǎo)作用 二 項目管理組織1 項目管理組織的職能和作用 1 組織的概念組織的第一種含義 組織機(jī)構(gòu)即按照一定領(lǐng)導(dǎo)體制 部門設(shè)置 層次劃分 職責(zé)分工 規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體 是社會人的結(jié)合形式 組織的第二種含義 組織行為即通過一定權(quán)利和影響力 為達(dá)到一定目標(biāo) 對所需資源進(jìn)行合理配置 處理人與人 事與事 人與物關(guān)系的行為活動 項目管理組織 是指為進(jìn)行項目管理 實現(xiàn)組織職能 而進(jìn)行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立 組織運(yùn)行和組織調(diào)整 2 組織的職能組織設(shè)計組織聯(lián)系組織運(yùn)行組織行為組織調(diào)整 3 項目管理組織機(jī)構(gòu)的作用 組織機(jī)構(gòu)是項目管理的組織保障 形成一定的權(quán)利系統(tǒng) 以便進(jìn)行集中統(tǒng)一指揮 形成責(zé)任制和信息溝通體系 2 項目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則 1 目的性原則 2 精干高效原則 3 管理跨度和分層統(tǒng)一的原則 4 業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則 5 彈性和流動性原則 6 項目組織與企業(yè)組織一體化原則 3 項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式組織形式亦稱為組織結(jié)構(gòu)類型 是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次 跨度 部門設(shè)置和上下級關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)模式策劃 建設(shè)方常見的組織結(jié)構(gòu)形式 圖1職能組織結(jié)構(gòu) A B2 B3 B1 C5 C6 圖2線形組織結(jié)構(gòu) A B2 B1 B3 C8 C7 C9 圖3線形組織結(jié)構(gòu) 線型 職能型 線性 項目型 圖5矩陣組織結(jié)構(gòu) A X1 X2 X3 Y1 Y2 Y3 矩陣型 組合型 不同組織環(huán)境造成的項目管理特征 施工項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式 1 工作隊式項目組織 特征A 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機(jī)構(gòu) 工作隊 由項目經(jīng)理指揮 獨(dú)立性大 B 項目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察 但不能隨意干涉其工作或掉回人員 C 項目管理組織與項目同壽命 項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消 所有人員仍回原所在部門和崗位 優(yōu)點(diǎn)A 項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家 他們在項目管理中配合 協(xié)同工作 可以取長補(bǔ)短 有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用 B 各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公 減少了扯皮和等待時間 辦事效率高 C 項目經(jīng)理權(quán)利集中運(yùn)權(quán)的干擾少 決策及時 指揮靈活 D 由于減少了項目與職能部門的結(jié)合部 項目與企業(yè)的結(jié)合關(guān)系弱化 故易于協(xié)調(diào)關(guān)系 較少了行政干預(yù) 使項目經(jīng)理的工作易于開展 E 不打亂企業(yè)的原建制 企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)仍可保留 缺點(diǎn)A 各類人員來自不同部門 具有不同的專業(yè)背景 互相不熟悉 難免配合不力 B 各類人員在同一時期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別 很容易產(chǎn)生忙閑不均 可能導(dǎo)致人員浪費(fèi) C 職工長期離開原單位 即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象 容易影響其積極性的發(fā)揮 D 職能部門的優(yōu)勢難以發(fā)揮作用 由于同一部門人員分散 交流困難 也難以進(jìn)行有效的交流和培養(yǎng) 削弱了職能部門的工作 當(dāng)人才緊缺而同時又有多個項目需要 按這一形式組織時 人才不能充分利用 2 部門控制式項目組織 特征這是按職能原則建立的項目組織 它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制 把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊 由被委托的部門領(lǐng)導(dǎo) 在本單位選人組合負(fù)責(zé)實施項目組織 項目終止后恢復(fù)原職 適用范圍這種形式的項目組織一般適用于小型的 專業(yè)性較強(qiáng) 不需涉及眾多部門的施工項目 優(yōu)點(diǎn)A 人才作用發(fā)揮較充分 這是因為由熟人組合辦熟悉的事 人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) B 從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動時間短 C 職責(zé)明確 職能專一 關(guān)系單一 D 項目經(jīng)理無需訓(xùn)練便容易進(jìn)入狀態(tài) 缺點(diǎn)A 不能適應(yīng)大型項目管理需要 B 不利于對既定的組織體制進(jìn)行調(diào)整 C 不利于精簡機(jī)構(gòu) 3 矩陣制項目組織 特征A 項目組織結(jié)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同 B 把職能原則和對象原則結(jié)合起來 既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢 又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢 C 專業(yè)職能部門是永久性的 項目組織是臨時性的 D 矩陣中每個成員或部門 接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)濟(jì)的雙重領(lǐng)導(dǎo) 但部門的控制力大于項目的控制力 E 項目經(jīng)理對 借 到本項目經(jīng)理部的成員 有權(quán)控制 使用或要求調(diào)換 F 項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持 項目經(jīng)理沒有人員包袱 適用范圍A 適用于同時承擔(dān)多個項目的情況 B 適用于大型 復(fù)雜的施工項目需要 優(yōu)點(diǎn)A 兼有工作隊式和部門控制式兩種組織的優(yōu)點(diǎn) 解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項目組織相互矛盾的狀況 把職能原則與對象原則融為一體 B 能以盡可能少的人力 實現(xiàn)多個項目管理的高效率 C 有利于人才的全面培養(yǎng) 4 事業(yè)部制項目組織 缺點(diǎn)A 由于人員來自職能部門 且仍受職能部門控制 故凝聚在項目上的力量減弱 B 管理人員身兼數(shù)職 難以確定管理項目的優(yōu)先順序 往往顧此失彼 C 雙重領(lǐng)導(dǎo) 無所適從 特征企業(yè)成立事業(yè)部 事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門 對企業(yè)外來說享有相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán) 可以是一個獨(dú)立單位 事業(yè)部下面設(shè)置項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理由事業(yè)部選派 一般對事業(yè)部負(fù)責(zé) 有的可以直接對業(yè)主負(fù)責(zé) 是根據(jù)其授權(quán)程度決定的 適用范圍適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包 特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包 優(yōu)點(diǎn)有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能 擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù) 便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項目管理 缺點(diǎn)企業(yè)對項目經(jīng)理的約束力減弱 協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少 故有時回造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散 項目管理組織形式的設(shè)計與選擇 1 設(shè)計思路 進(jìn)行項目分解明確項目任務(wù) 設(shè)計項目管理業(yè)務(wù)流程確定項目管理點(diǎn) 2 組織形式選擇 選擇形式 大型綜合企業(yè) 人員素質(zhì)好 管理基礎(chǔ)強(qiáng) 業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng) 可以承擔(dān)大型項目 宜采用矩陣式 工作隊式 事業(yè)部式 簡單項目 小型項目 承包內(nèi)容專一的項目 應(yīng)采用部門控制式 在同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項目情況 采用幾種不同的組織形式 三 施工項目管理過程和內(nèi)容1 施工項目管理的全過程施工項目管理的對象是施工項目壽命周期各階段的工作 施工項目壽命周期可分為五個階段 構(gòu)成了施工項目管理有序的全過程 1 投標(biāo)簽約階段 作出是否參與投標(biāo)的決策 2 施工準(zhǔn)備階段 成立工程項目管理機(jī)構(gòu)項目經(jīng)理部 3 施工階段按施工組織設(shè)計的安排進(jìn)行施工 施工中努力做好動態(tài)控制工作 搞好施工現(xiàn)場管理 嚴(yán)格履行工程承包合同 做好原始記錄 協(xié)調(diào) 檢查 分析工作 4 驗收 交工與竣工結(jié)算工作 工程收尾 5 用后服務(wù)階段為保證工程正常使用而做必要的技術(shù)咨詢和服務(wù) 進(jìn)行工程回訪 聽取使用單位意見 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) 觀察使用中的問題 進(jìn)行必要的維護(hù) 維修和保修 進(jìn)行沉降 抗震性能等觀察 2 施工項目管理的內(nèi)容 1 建立施工項目管理組織 選聘施工項目經(jīng)理 2 進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃 進(jìn)行工程項目分解形成施工對象分解體系確定階段控制目標(biāo) 3 進(jìn)行施工項目目標(biāo)控制進(jìn)度控制目標(biāo) 質(zhì)量控制目標(biāo) 成本控制目標(biāo) 安全控制目標(biāo) 施工現(xiàn)場控制目標(biāo) 4 對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理生產(chǎn)要素 勞動力 材料 設(shè)備 資金 科學(xué)與技術(shù) 市場等 7M 分析研究各要素的特點(diǎn) 5 施工項目合同管理 6 施工項目信息管理 3 施工項目管理系統(tǒng)從系統(tǒng)的角度看 施工項目管理是通過一個有效的管理系統(tǒng)進(jìn)行的管理 這個系統(tǒng)通常分為若干子系統(tǒng) 1 方案及資源管理子系統(tǒng) 施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較選定最佳可行方案 2 施工過程管理子系統(tǒng) 編制施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃 物資供應(yīng)情況的監(jiān)督檢查 3 造價管理子系統(tǒng) 制定投標(biāo)報價方案 工程中間驗收及竣工驗收結(jié)算工程價款 4 施工項目管理與建設(shè)項目管理的區(qū)別 1 項目經(jīng)理的地位 是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人 是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系 使之相互密切協(xié)作 配合的橋梁和紐帶 對項目實施進(jìn)行控制 項目經(jīng)理部就是各種信息的集散中心 是項目責(zé) 權(quán) 利的主體 四 項目經(jīng)理 2 項目經(jīng)理的責(zé) 權(quán) 利 1 項目經(jīng)理的職責(zé)執(zhí)行法規(guī) 處理利益關(guān)系 履行合同 控制目標(biāo) 2 項目經(jīng)理的權(quán)限用人決策權(quán) 財務(wù)決策權(quán) 進(jìn)度計劃控制權(quán) 技術(shù)質(zhì)量決策權(quán) 設(shè)備 物資采購決策權(quán) 3 項目經(jīng)理的利益業(yè)務(wù)發(fā)展和提升 物質(zhì)利益 精神利益 3 項目經(jīng)理的素質(zhì)和選拔 項目經(jīng)理 一頭獅子帶領(lǐng)一群羊 每只羊都變成一頭獅子 一只羊帶領(lǐng)一群獅子 每頭獅子都變成一只羊 題記 項目經(jīng)理的素質(zhì) 象霧象雨又象風(fēng) 1 項目經(jīng)理的素質(zhì) 政治素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 40字準(zhǔn)則 博學(xué)多識 通情達(dá)理 多謀善斷 靈活應(yīng)變 知人善任 善于人同 公道正直 以身作則 鐵面無私 賞罰分明 知識素質(zhì)基礎(chǔ)知識 哲學(xué) 自然科學(xué) 社會科學(xué)專業(yè)知識 施工技術(shù) 組織管理 指施工項目 能力素質(zhì)決策能力 組織能力 創(chuàng)新能力 協(xié)調(diào)能力 控制能力 激勵能力 社交能力 身體素質(zhì) 2 項目經(jīng)理的選拔目前我國選擇項目經(jīng)理一般有以下三種方式 競爭招聘制 經(jīng)理委任制 內(nèi)部協(xié)調(diào) 基層推薦制 考核專業(yè)知識 技能 經(jīng)驗 性格 信用 思路等 選聘項目經(jīng)理要考慮項目性質(zhì) 工期 成本 質(zhì)量要求以及外部環(huán)境 4 項目經(jīng)理的工作 1 項目經(jīng)理的基本工作規(guī)劃項目管理目標(biāo)制定管理規(guī)范選用管理人才 2 項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作決策溝通學(xué)習(xí)實施合同 五 施工項目經(jīng)理部1 施工項目經(jīng)理部的作用和任務(wù)主要作用 是項目管理的組織機(jī)構(gòu)是項目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)實施項目管理的組織者是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體 主要任務(wù) 項目管理和專業(yè)管理凝聚管理人員的力量協(xié)調(diào)部門之間 管理人員之間的關(guān)系影響和改變管理人員的觀念和行為貫徹組織責(zé)任制溝通各方面的關(guān)系 2 施工項目經(jīng)理部的設(shè)置 1 設(shè)置原則 根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部 根據(jù)項目的規(guī)模 復(fù)雜程度和專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置項目經(jīng)理部 根據(jù)工程任務(wù)的變化進(jìn)行調(diào)整 部門及人員要面向施工項目需要設(shè)置 建立相應(yīng)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)工作制度 2 施工項目經(jīng)理部的規(guī)模設(shè)計設(shè)置條件 2萬平方米以上的群體工程 1萬平方米以上的公共建筑 工業(yè)建筑 住宅建設(shè)小區(qū)以及投資在500萬元以上的其它工程項目 建筑面積在2萬平方米以下的群體工程 面積在1萬平方米以下的單體工程 實行棟號承包 承包棟號的隊伍 以棟號長為承包人 直接向公司經(jīng)理負(fù)責(zé) 施工項目經(jīng)理部等級 一級施工項目經(jīng)理部 建筑面積為15萬平方米以上的群體工程 面積在10萬平方米以上的單體工程 投資在8000萬元以上的各類工程項目 二級施工項目經(jīng)理部 15 10萬平方米的群體工程 5 10萬平方米的單體工程 3000 8000萬元的各類工程項目 三級施工項目經(jīng)理部2 10萬平方米的群體工程 1 5萬平方米的單體工程 500 3000萬元的各類工程項目 3 部門設(shè)置和人員配備 小型施工項目在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下 可設(shè)立管理人員 包括 工程師 經(jīng)濟(jì)員 技術(shù)員 料具員 總務(wù)員 即 一長 一師 四大員 不設(shè)專業(yè)部門 大中型施工項目設(shè)置專業(yè)部門 包括 經(jīng)營核算部 工程技術(shù)部 物資設(shè)備部 監(jiān)控管理部 測試計量部等 人員規(guī)模配置 年齡結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)技能結(jié)構(gòu) 配備人員的系統(tǒng)思想 一級項目經(jīng)理部 30 45人二級項目經(jīng)理部 20 30人三級項目經(jīng)理部 15 20人其中 專業(yè)職稱設(shè)崗為 高級3 5 中級30 40 初級37 42 其他10 項目管理人員的素質(zhì) 善于交流反應(yīng)靈活易于合作性格外向熟悉企業(yè)運(yùn)作狀況 團(tuán)結(jié)就是力量 成功項目的特點(diǎn) 科學(xué)的投資決策項目經(jīng)理是個內(nèi)行項目有科學(xué)的計劃項目組有自己的控制系統(tǒng)項目經(jīng)理參與關(guān)鍵決策項目組織有健康的文化意外問題能得到及時處理 成功的項目有著相似的成功 失敗項目的特點(diǎn) 決策失誤項目經(jīng)理經(jīng)驗不足項目經(jīng)理不懂技術(shù)項目經(jīng)理缺乏足夠的權(quán)力約束性目標(biāo)不切實際項目目標(biāo)不清或處于變化中項目經(jīng)理沒有建立起有效的控制系統(tǒng)項目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能項目經(jīng)理不能確定工作重點(diǎn) 不幸的項目各有各的不幸 3 施工項目經(jīng)理部的解體施工項目經(jīng)理部是一次性具有彈性的施工現(xiàn)場生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu) 工程結(jié)束時 施工項目經(jīng)理部就要解體 應(yīng)注意的問題 施工項目經(jīng)理部解體程序與善后處理 施工項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理 施工項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決 五 案例分析與案例練習(xí) 1 案例分析案例一 項目經(jīng)理人員的選用 1 拉爾夫的出師不利作為DW項目的項目經(jīng)理 拉爾夫是一個嚴(yán)厲的老板 他要求嚴(yán)格遵循他的指示 強(qiáng)調(diào)使用正式和非正式的控制方法 當(dāng)兩年前 他首次被項目管理咨詢公司任命為項目經(jīng)理時 項目團(tuán)隊中產(chǎn)生了大量不滿的聲音 在他任期的頭六個月中 由于對他的管理方式的不滿 14個工地管理 工程和技術(shù)人員中有8個相繼轉(zhuǎn)到公司別的項目組或離開公司 然而 正當(dāng)項目管理分部的主管約翰考慮將拉爾夫調(diào)走時 緊張的局勢緩和下來 項目組中留下來的人以及拉爾夫任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式 盡管拉爾夫在項目的計劃階段鼓勵下屬參與 一旦他在過程和進(jìn)度上作了決策 他希望項目組成員嚴(yán)格執(zhí)行 2 拉爾夫管理效果的顯現(xiàn)在他作為項目經(jīng)理的任期中 拉爾夫減少了10 的項目建設(shè)成本 同時 項目完成的進(jìn)度達(dá)到了項目管理分部主管 客戶和建筑師的要求 拉爾夫?qū)椖窟\(yùn)作的管理緊張而有效 主要是因為這個業(yè)績 他在建筑行業(yè)中另一家競爭企業(yè)中得到了一個被他稱為是難以抗拒的管理機(jī)會 在得到這一機(jī)會四周之后 他離開公司 接受了這一職位 開始約翰準(zhǔn)備在項目組中提拔一個項目經(jīng)理 但他發(fā)現(xiàn)沒有人真正是拉爾夫的助手或可代替的人 而且項目組中沒有人對進(jìn)入管理層 有特別的興趣 搜尋了兩周之后 約翰安排首席測量員湯姆來填補(bǔ)這一空缺 湯姆讓他的下屬接管了測量分部的管理 湯姆被認(rèn)為是極有競爭力的經(jīng)理人員 盡管這次變動對他來說并沒有升職 但他把這看成是獲取大量經(jīng)驗的一個機(jī)會 3 湯姆的目標(biāo)管理湯姆是一個目標(biāo)管理的強(qiáng)烈支持者 他主張用目標(biāo)的方式來定義所有的工作任務(wù) 然后讓下面相關(guān)的人來制定必要的過程和方法 工作問題可以找他咨詢 但項目組中的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié) 4 湯姆的后果湯姆當(dāng)了一個月項目經(jīng)理之后 約翰發(fā)現(xiàn)情況明顯不妙 兩個項目任務(wù)沒法按時刻表完成 一兩個階段的進(jìn)度有可能滯后 分部主管走訪了項目現(xiàn)場 和項目組中的兩三個核心成員交談后 他得知項目組一致認(rèn)為湯姆不清楚他要監(jiān)督的工作 沒有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人員的角色 湯姆拒絕明晰目標(biāo)是如何完成的 在特定的任務(wù)沒有完成時 讓員工個人來承擔(dān)責(zé)任 因此 員工對缺乏指導(dǎo)感到很沮喪 而且懷疑湯姆的能力 即使他愿意提供指導(dǎo) 案例二 項目經(jīng)理的煩惱 1 案例情況介紹 項目遇到麻煩這個注定要走厄運(yùn)的項目從一開始就麻煩不斷 雷 從項目的籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與進(jìn)來 當(dāng)項目被公司確立以后 雷被任命為項目經(jīng)理 項目的進(jìn)度安排從第一天就有麻煩 費(fèi)用也有超支 雷發(fā)現(xiàn)職能部門的經(jīng)理們雖然對他的項目作了時間安排 但卻用于他們所熱衷的別的項目 當(dāng)雷對此有所抱怨的時候 他卻被告知不要干涉部門經(jīng)理們對資源的調(diào)度以及費(fèi)用的預(yù)算 大約過了6個月之后 雷被要求直接向公司和分公司的人作進(jìn)展匯報 向項目辦公室匯報雷利用這個機(jī)會來闡明他的想法 整個報告說明項目進(jìn)度預(yù)計將滯后整整一年 雷手下由職能部門經(jīng)理們提供的人 沒有按要求的進(jìn)度來工作 更不用說彌補(bǔ)已經(jīng)滯后的時間了 到這一階段為止 完成時預(yù)計費(fèi)用超過至少20 這是雷第一次有機(jī)會把情況告訴那些有能力改變這種狀況的職位上的人 雷對項目清楚 直接的分析評價帶來的效果是明顯的 那些開始不相信的人終于弄清了情況 職能部門的經(jīng)理們也意識到他們有責(zé)任完成這個項目 大多數(shù)問題都明白提了出來 并且可以通過提供足夠的人力和資源進(jìn)行彌補(bǔ) 公司的人要求立即采取補(bǔ)救行動 給雷提供人力支持 幫助雷從困境中脫身 把項目完成 直接向運(yùn)作經(jīng)理匯報然而 結(jié)果卻根本不是雷所希望的 他不再向項目辦公室進(jìn)行匯報 現(xiàn)在他直接向運(yùn)作經(jīng)理匯報 公司的人開始對項目有強(qiáng)烈的興趣 要求每周一上午7點(diǎn)開會 來了解項目進(jìn)展?fàn)顩r和彌補(bǔ)計劃 雷發(fā)現(xiàn)和他對項目的管理相比 現(xiàn)在他要花更多的時間來準(zhǔn)備文案 報告 投影 以應(yīng)付周一早上的例會 公司對項目的關(guān)注主要是讓進(jìn)度能恢復(fù)正常 回到時間表上來 雷投入許多時間來準(zhǔn)備彌補(bǔ)計劃和人力要求 以便讓項目回到預(yù)定的軌道上來 項目經(jīng)理助理的加入項目組人員 為了更好追蹤項目進(jìn)展 指定了一個項目經(jīng)理助理 這個助理認(rèn)為 對項目的補(bǔ)救應(yīng)該是把各種問題程序化 通過一個復(fù)雜的計算機(jī)程序來追蹤項目的發(fā)展 公司給雷增加了12個人來做這個程序 但別的卻沒有任何改變 職能部門的經(jīng)理們?nèi)耘f沒有提供足夠的人力來進(jìn)行補(bǔ)救 他們認(rèn)為公司給雷增加的人足以完成任務(wù) 在計算機(jī)程序方面花了大約50000美元之后 發(fā)現(xiàn)程序的目標(biāo)不能用計算機(jī)來解決 雷和一個計算機(jī)供應(yīng)商討論了這個問題 發(fā)現(xiàn)還需增加15000美元來編程和增加儲存能力 在時間上也要花費(fèi)近兩月來完成 到了這個時候 只好做出放棄這個程序的決定 項目仍無改進(jìn)的跡象雷在這個項目中已經(jīng)一年半 但還沒有成型的單元完成 項目仍然滯后9個月 超過了40 的預(yù)算 客戶及時收到了雷的報告 對項目的滯后也很關(guān)注 雷花大量的時間向客戶解釋存在的問題和進(jìn)行補(bǔ)救的計劃 另一個使雷頭疼的問題是項目的部件供應(yīng)商也不能按時交貨 一個星期天的上午 當(dāng)雷在辦公室整理客戶報告的時候 公司副總裁走了進(jìn)來 他說 雷 任何項目我看最前面的一頁紙 名字在最上面的人是我認(rèn)為要負(fù)責(zé)的 這個項目你的名字排在最前面 如果你不能把這個問題解決好 你在公司會有很大的麻煩 雷不知道該怎樣辦或說些什么 他對帶來麻煩的職能部門的經(jīng)理們毫無辦法 但他卻要對整個事情負(fù)責(zé)任 客戶不耐煩了又過了三個月之后 客戶開始不耐煩了 認(rèn)識到項目可能出了很大的麻煩 客戶要求分公司的總經(jīng)理以及他的部下來拜訪工廠 在一周之內(nèi)給出一個有進(jìn)展的報告 分公司的總經(jīng)理給雷的辦公室打電話 雷 去拜訪你的客戶 帶上三到四個職能部門的人 用你認(rèn)為必要的辦法設(shè)法安撫他們 雷和四個職能部門的人去了 作了四個半小時的陳述 說明問題和當(dāng)前的進(jìn)展 客戶非常有禮貌 甚至說陳述非常精彩 但對內(nèi)容卻完全不能接受 項目仍將拖后6到8個月 客戶要求每周都要有進(jìn)展匯報 與客戶代表的分歧客戶指定了一個代表到雷的部門 每天在項目現(xiàn)場 根據(jù)雷和手下人的需要進(jìn)行接觸 在這一系列事件之后 項目開始加速運(yùn)轉(zhuǎn)起來 客戶代表要求找出問題并持續(xù)更新 繼而試圖參與進(jìn)來解決這些問題 客戶代表的介入使項目和產(chǎn)品產(chǎn)生了一些變化 雷和客戶代表意見不一致 不同意這些變化 當(dāng)在許多情況下 客戶認(rèn)為對項目的改動不花費(fèi)成本時 雷在口頭上表達(dá)了自己的異議 這引起了雙方關(guān)系的惡化 雷被撤職一天早晨 雷被叫到分公司總經(jīng)理辦公室 介紹給巴朗先生 雷被要求立即把項目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給巴朗 雷 你將暫時被安排到別的分公司 我建議你著手找一份另外的工作 雷看著巴朗問道 誰干的 誰把我換下來的 巴朗在這個項目中干了大約6個月 然后 經(jīng)雙方的同意 第三個項目經(jīng)理取代了他 新的團(tuán)隊終于在項目持續(xù)一年之后 超支40 完成了這個項目 2 案例分析 為什么受傷害的總是我 我到底錯在哪兒呢 2 案例練習(xí)A13公路工程項目管理組織變革要求 1 認(rèn)真分析案例資料 運(yùn)用自己所掌握的知識對案例進(jìn)行分析和診斷 2 編寫案例分析報告格式 案例情況簡介 案例中的成功經(jīng)驗 案例中存在的問題 改進(jìn)的方向和途徑用A4紙書寫或打印 左側(cè)裝訂 標(biāo)題下署名班級和姓名 低面背景簡約商務(wù)風(fēng)PPT模板 2015 LOGO 所涉及提供的PPT模板 PPT圖片 PPT圖表等PPT素材大多來自PPT設(shè)計大師 PPT原創(chuàng)作者個人 授權(quán)發(fā)布作品 PPT設(shè)計公司免費(fèi)作品 互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)共享資源精選以及部分原創(chuàng)作品 分享給PPT愛好者交流學(xué)習(xí)之用 我們并未授權(quán)您將這些PPT模板 素材 圖片用于任何商業(yè)及其他用途 如果要使用請聯(lián)系原作者并征求作者同意 95 為什么要進(jìn)行事故分析 96 2011年1 5月份各類事故對比 分析說明 1月TZB酯化崗位員工在分層提取時 未關(guān)閉通往排污池的排污閥 導(dǎo)致500L料液跑掉 直接經(jīng)濟(jì)損失30000元 占總損失77 3月份TZB員工白班交接班不到位 導(dǎo)致在回收車間的回收酒精操作一晚無人管 致玻璃冷凝器次日破裂 冰鹽損失16公分 乙醇損失500kg 直接經(jīng)濟(jì)損失6000元 占總損失85 5月份回收車間員工燒傷 6222元 倉儲員工手壓傷 3448元 SBA車間員工腦部受傷 7330元 PLA跑料 5000元 回收車間跑冰鹽 5000元 中試車間跑冰鹽 5000元 因員工操作馬虎 工作不負(fù)責(zé) 造成的生產(chǎn)事故有12起 直接損失65200元 占總損失72 97 2011年國內(nèi)事故摘錄 1 2011年5月28日晚上9點(diǎn)31分 位于淄博市桓臺縣唐山鎮(zhèn)境內(nèi)的山東寶源化工股份有限公司一車間發(fā)生爆燃事故 造成2人死亡 8人受傷 2 2011年5月12日1時40分 位于山西運(yùn)城市鹽湖區(qū)龍居鄉(xiāng)二十里店村的山西三維豐?；び邢薰景l(fā)生火災(zāi)并伴隨小規(guī)模的爆炸 3 2011年5月10日13時許 位于廣州市黃埔區(qū)的中石化廣州分公司203號汽油罐灌頂呼吸閥著火爆炸 據(jù)介紹 爆炸事故是由氣泄漏發(fā)生閃燃所致 導(dǎo)致7名施工人員受傷 其中3人傷勢嚴(yán)重 4 2011年5月2日中午12時52分 位于浙江省衢州市的巨化集團(tuán)北二道的錦綸廠發(fā)生火災(zāi) 熊熊的火光借著風(fēng)勢躥到空中達(dá)數(shù)十米之高 衢州消防支隊接到報警后 立即調(diào)集市區(qū)三個消防中隊以及巨化集團(tuán)專職消防隊共13輛消防車100多名官兵展開滅火戰(zhàn)斗 5 2011年4月13日22時12分 黑龍江省大慶市讓胡路區(qū)喇嘛甸鎮(zhèn)富鑫化工廠非法生產(chǎn)偶氮二異丁腈過程中發(fā)生爆炸燃燒 現(xiàn)場作業(yè)人員共計14人 9人當(dāng)場死亡 6男3女 6 2011年4月12日凌晨5時47分 位于榆林錦界工業(yè)園區(qū)的神木化學(xué)工業(yè)公司一期20萬噸甲醇裝置因一處管線開裂 氫氣泄露 引發(fā)閃爆并起火 事故未造成人員傷亡 98 2011年國內(nèi)事故摘錄 7 2011年4月1日晚上20時35分 位于縉云縣東渡鎮(zhèn)的浙江宏威車業(yè)有限公司一車間發(fā)生一起爆炸事故 造成現(xiàn)場作業(yè)工人3人當(dāng)場死亡 3人受傷 其中2名傷者經(jīng)醫(yī)院搶救無效死亡 1人仍在救治中 8 2011年3月31日下午17時 位于武漢市東西湖區(qū)京港澳高速往港澳方向1147公里處 一輛裝載危險化學(xué)品的貨車在等待加油時突發(fā)大火并爆炸 經(jīng)過近一個半小時的奮力撲救 消防官兵成功將大火撲滅并保住了鄰近的加油站 9 2011年3月17日12時40分 榆林市一化工廠工人在調(diào)試設(shè)備時 產(chǎn)生的電弧引發(fā)大火 事故造成1人當(dāng)場死亡 4人不同程度燒傷 10 2011年3月15日下午1時20分左右 位于嘉興工業(yè)園區(qū)東區(qū)的東方化工廠發(fā)生火災(zāi)事故 經(jīng)市 區(qū)兩級消防部門全力撲救 火勢于當(dāng)天下午2時20分被撲滅 該起火災(zāi)未造成人員傷亡 11 2011年2月27日11時 307國道汾陽仁巖村附近的一家汽修廠門口 一輛正在焊接的油罐車突然發(fā)生爆炸 事故造成一人當(dāng)場死亡 兩人受重傷 99 2011年國內(nèi)事故摘錄 12 2011年1月13日上午11時許 江蘇鹽城大豐港工業(yè)園區(qū)的一家化工企業(yè)發(fā)生爆炸并引發(fā)火災(zāi) 經(jīng)消防官兵2個多小時的奮戰(zhàn) 大火最終被撲滅 13 2011年1月12日17時 裕華區(qū)槐北路一在建樓盤的25樓騰起滾滾濃煙 起火原因是焊工操作不慎將焊花濺到水泥保溫層引起的 14 2011年1月2日中午12時 邢臺市開發(fā)區(qū)富強(qiáng)路一家板廠的鍋爐發(fā)生爆炸 據(jù)傳事故造成兩人重傷兩人輕傷 事故原因一方面是鍋爐質(zhì)量有問題 驗收部門走過場 另一方面是員工操作不當(dāng) 司爐工沒有相應(yīng)執(zhí)照 15 2010年12月30日上午10時10分 云南昆明一家生物化學(xué)制品廠發(fā)生爆炸 截至目前 事故已經(jīng)造成5人遇難 另有8人受傷 100 啟示 事故是最大的浪費(fèi) 事故是可以預(yù)防的 學(xué)習(xí) 分析各類事故發(fā)生的原因是有必要的 101 安全生產(chǎn)事故案例分析 EHS部龔海琴2011 6 13 102 操作注意事項 工作中 遵守有關(guān)安全管理 安全操作規(guī)程 使用勞動保護(hù)用品和裝備 如防毒口罩 防護(hù)眼鏡 耐酸手套 通風(fēng)設(shè)施等 專心工作 嚴(yán)禁睡崗和閱讀與工作無關(guān)的書 報 雜志等 嚴(yán)禁野蠻操作 按工藝要求逐步操作 檢查和確認(rèn)曾經(jīng)出現(xiàn)過錯誤操作步驟和發(fā)生過事故的同類設(shè)備 向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報不安全狀況和行為 應(yīng)注意生產(chǎn)區(qū)域中的各類警示標(biāo)牌 在使用設(shè)備前 最好對所使用的設(shè)備進(jìn)行一次試運(yùn)行 以確認(rèn)其性能良好 103 結(jié)束語 對待事故應(yīng)有的正確態(tài)度是 第一 堅持 安全第一 預(yù)防為主 的方針 第二 要有事故預(yù)案 并建立健全事故應(yīng)急救援體系 第三 對已發(fā)生的事故 要按照 四不放過 的原則 嚴(yán)肅調(diào)查處理