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TPM全面生產(chǎn)保養(yǎng) TPM的定義 追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率化 總合的效率化 的企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)為目標(biāo) 以往TPM的目標(biāo) 系強(qiáng)調(diào) 藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì) 進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì) 但是現(xiàn)在則當(dāng)做 建立企業(yè)體質(zhì) 來表現(xiàn) 而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限 產(chǎn)生最大的產(chǎn)出 徹底追求零損失 TPM概念 在已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中 以設(shè)備全體生命周期為對(duì)象 追求零故障 防止損失發(fā)生 這是達(dá)成前一項(xiàng)TPM定義的手段和方法 事實(shí)上 這不僅指已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已 還包含構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設(shè)計(jì) 及構(gòu)筑階段的設(shè)備生命周期全體 這些都是TPM活動(dòng)的對(duì)象 其次 要使設(shè)備損失為零 并且須建立防范損失于未然的結(jié)構(gòu) 并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的 現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)物 中 這是TPM的一大特色 制造能力的提升 設(shè)備設(shè)計(jì) 使用階段 報(bào)廢 壽命周期 零故障 全公司 自上到下直接部門到間接部門全部投入 TPM概念 包含所有生產(chǎn)有關(guān)的部門 如開發(fā) 營業(yè) 管理 采購等 TPM原以生產(chǎn)部門為對(duì)象 現(xiàn)已推展到全公司各個(gè)部門 藉由工廠技術(shù)部門 管理部門 開發(fā)部門與營業(yè)部門等 以支持生產(chǎn)部門的效率化 換言之 就是非生產(chǎn)部門也應(yīng)該實(shí)施TPM活動(dòng) 自經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加 事實(shí)上 TPM是藉由相關(guān)活動(dòng)來改變?nèi)说南敕ê托袆?dòng) 以使設(shè)備達(dá)到理想狀態(tài) 進(jìn)而改變企業(yè)體質(zhì) 若只靠企業(yè)部份人員的努力 勢(shì)必?zé)o法達(dá)成 全公司共同撐起 TPM 從上到下 從直接部門到見解部門 TPM的演變過程 B M事后保養(yǎng) Break downMaintenancePvM預(yù)防保養(yǎng) PreventivemaintenanceP M生產(chǎn)保養(yǎng) ProductiveMaintenanceC M改良保養(yǎng) CorrectiveMaintenanceM P保養(yǎng)預(yù)防 MaintenancePreventiveTPM全員生產(chǎn)保養(yǎng) TotalProductiveMaintenancePdM預(yù)知保養(yǎng) PredictiveMaintenanceTPM全面生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng) TotalProductiveManagementsystem 事后保養(yǎng) Break downMaintenance 指當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養(yǎng)方式 就好象人生了病才去看病一樣 實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理 突發(fā)修理是指突發(fā)的故障 故障后馬上修理 事后修理是指故障修理時(shí) 若有預(yù)備機(jī) 可以事后修理并處置 突發(fā)修理 事后修理 預(yù)防保養(yǎng) Preventivemaintenance 日本在1951年自美國引進(jìn)設(shè)備的預(yù)防保養(yǎng) 就如同人類健康預(yù)防醫(yī)學(xué)一樣 預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類生病 而預(yù)防保養(yǎng)則可使設(shè)備不發(fā)生故障 進(jìn)而延長設(shè)備的使用年限 設(shè)備故障前的預(yù)防保養(yǎng) 是指依計(jì)劃實(shí)施點(diǎn)檢 調(diào)查 讓設(shè)備在故障輕微 甚至異常發(fā)生前即予以預(yù)防 包括設(shè)備的調(diào)整 清掃 修理等 若以實(shí)際作業(yè)來區(qū)分 則可分為定期和預(yù)知保養(yǎng)二類 通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng) 檢查 鎖緊 清潔 上油 目的 延長使用壽命 保養(yǎng)周期有小異常時(shí)即時(shí)修理 預(yù)防保養(yǎng) Preventivemaintenance 預(yù)防保養(yǎng) 日常保養(yǎng) 如給油 點(diǎn)檢 調(diào)整 清掃等 巡回點(diǎn)檢 保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢 約每月一次 定期整備 調(diào)整 換油 零件交換等 預(yù)防修理 異常發(fā)現(xiàn)之修理 更新修理 劣化回復(fù)的修理 保養(yǎng)成本 保養(yǎng)頻率和項(xiàng)目 保養(yǎng)成本示意圖 停機(jī)人零件油 生產(chǎn)保養(yǎng) ProductiveMaintenance 是提高設(shè)備生產(chǎn)性最經(jīng)濟(jì)的保養(yǎng)方法 目的是使設(shè)備本體的成本 維持運(yùn)轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費(fèi)用 及設(shè)備劣化所造成的損失減到最低 以提高企業(yè)的生產(chǎn)力 生產(chǎn)保養(yǎng)所采用的方法有下列四種保養(yǎng)預(yù)防 maintenancepreventive M P 將設(shè)備改善成易保養(yǎng) easymaintenance 演進(jìn)到在開始就將設(shè)備設(shè)計(jì)成免保養(yǎng) maintenancefree 生產(chǎn)保養(yǎng) 預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng) correctivemaintenance 針對(duì)設(shè)備本體改良 以提高信賴度及易維護(hù)性 事后保養(yǎng) 對(duì)設(shè)備的壽命周期進(jìn)行全面的保養(yǎng)預(yù)防后 再進(jìn)行預(yù)防保養(yǎng) 最后計(jì)劃性完成改良保養(yǎng) 這整個(gè)過程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念 亦即在促使設(shè)備由事后保養(yǎng)進(jìn)到預(yù)防保養(yǎng) 改良保養(yǎng) 然后達(dá)到免保養(yǎng)的境界 藉此來提高生產(chǎn)力 生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖 新設(shè)備 投入使用 全員生產(chǎn)保養(yǎng) 簡稱TPM 1980前 以往的保養(yǎng)皆傾向于生產(chǎn)單位 但隨著時(shí)代的變遷 全面性與普及化的TPM趨勢(shì)已無可避免 這個(gè)觀念著重在各部門間橫 直向的溝通 合作連系成一異的系統(tǒng) 預(yù)知保養(yǎng) 設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng) 預(yù)防保養(yǎng) 演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng) 亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線 再由線演變?yōu)槿嫘?連續(xù) 監(jiān)控 預(yù)知保養(yǎng)可說是預(yù)防保養(yǎng)的手法之一 是以計(jì)測(cè)機(jī)器把握設(shè)備的現(xiàn)狀 然后依實(shí)際需要再加以處置 主要是防止過去預(yù)防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過度保養(yǎng) OverMaintenance 期以最適修理周理的技術(shù)研究為主體 來推展最經(jīng)濟(jì)的PM 這些技術(shù)主題有振動(dòng) 發(fā)熱 異常壓力 應(yīng)力 劣化 防銹 防蝕等 預(yù)防保養(yǎng) 日常保養(yǎng)巡迴點(diǎn)檢定期整備預(yù)防修理更新修理 過多 分析 振動(dòng)發(fā)動(dòng)異常壓力劣化防銹防蝕 決定合適的頻率 節(jié)省成本 預(yù)知保養(yǎng)示意圖 QS9000的要求 保養(yǎng)成本 保養(yǎng)頻率和項(xiàng)目 保養(yǎng)成本及故障成本最佳化示意圖 停機(jī)時(shí)間人零件油 故障成本 最佳 全面生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng) 1990年后 TotalProductiveManagementSystem 近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境益趨嚴(yán)苛 因此 TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的TotalProductiveMaintenance 慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)槊娴幕顒?dòng)方式 使得TPM不僅是追求設(shè)備的極限效率 而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營環(huán)境的體質(zhì) 近二年也有人提倡 TPM是全面 預(yù)知管理體制 即所謂的TotalPredictiveManagement 進(jìn)一步將面的改善拓展為整體性的預(yù)知管理 這個(gè)觀念是一種超越現(xiàn)狀 邁向全面 整體的經(jīng)營改革 事先去考慮未來會(huì)發(fā)生的事項(xiàng) 事先提出方法解決 并使成本最低 現(xiàn)在 過去 未來 過去的故障過去的失誤過去的保養(yǎng) 統(tǒng)計(jì)分析 未來的保養(yǎng)方式未來的保養(yǎng)頻率未來的零件備份 預(yù)知保養(yǎng)說明 時(shí)間 TPM的演進(jìn) 故障的分類及損失結(jié)構(gòu) 根據(jù)日本工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)故障的定義 所謂故障 即對(duì)象 系統(tǒng) 機(jī)器 零件等 喪失其規(guī)定的機(jī)能 而規(guī)定的機(jī)能 系指對(duì)象應(yīng)達(dá)到最高效率的能力 可靠度與故障對(duì)策 減少故障 損失可以從人和設(shè)備二方面共同努力 機(jī)器設(shè)備可靠度和監(jiān)督者的人數(shù)及重要性成反比 亦即透過設(shè)備可靠度的提升 可以減少監(jiān)督人員的配置 所謂可靠度 指設(shè)備 機(jī)器 系統(tǒng)本來具有的條件 亦即在規(guī)定期間內(nèi)適當(dāng)達(dá)成要求機(jī)能的機(jī)率 通常機(jī)器的可靠度可分為五大類 設(shè)計(jì)可靠度 指材質(zhì) 結(jié)構(gòu) 強(qiáng)度等 制作可靠度 指零件加工 裝配的精密度等 安裝可靠度 指設(shè)備安裝 配線配管的配置 試車調(diào)整等 運(yùn)轉(zhuǎn)操作可靠度 指操作條件 負(fù)載條件等 維護(hù)可靠度 指與維護(hù)品質(zhì) 精密度等有關(guān)的可靠度 為了維持這些可靠度 須針對(duì)設(shè)備基本條件加以整備及教育機(jī)器使用的方法 并對(duì)設(shè)備及保養(yǎng)的行動(dòng)做解析 故障對(duì)策結(jié)構(gòu)圖 重點(diǎn)設(shè)備判定與故障損失衡量 設(shè)備故障的時(shí)間長短會(huì)因生產(chǎn)特性 設(shè)備種類及大小而不同 機(jī)械組立工業(yè)的設(shè)備突發(fā)故障大多在一小時(shí)左右 若能詳細(xì)分析故障內(nèi)容 且有計(jì)劃地實(shí)施保養(yǎng) 實(shí)際上花費(fèi)在保養(yǎng)上的時(shí)可能只是突發(fā)故障處理時(shí)間的一半 根據(jù)保養(yǎng)人員的午餐時(shí)差 可實(shí)行午休保養(yǎng) 若有必要 因出勤時(shí)差而實(shí)施傍晚三小時(shí)計(jì)劃保養(yǎng) 如此可防止因保養(yǎng)人員過分勞累 無法充分保養(yǎng) 并避免設(shè)備因連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn) 導(dǎo)致連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)故障 為了使PM活動(dòng)更有效率及成果 必須在現(xiàn)今工廠所處的生產(chǎn)環(huán)境及有限人員 費(fèi)用中 訂出重點(diǎn)設(shè)備或生產(chǎn)線 如何判定可參見后表 重點(diǎn)設(shè)備判定原則 瓶頸點(diǎn)設(shè)備 一停機(jī)就可能造成交貨問題的 采用關(guān)鍵少數(shù)的原則 80 20原則 運(yùn)用柏拉圖80 20原則找出關(guān)鍵的設(shè)備 付以較大的關(guān)注心力 TPM重點(diǎn)設(shè)備判定表 設(shè)備綜合效率的構(gòu)成 設(shè)備綜合效率 時(shí)間稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率 良品率 停止時(shí)間的減少 加工時(shí)間的縮短 不良品的減少 X X 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成不良產(chǎn)品減少提高品質(zhì)降低成本嚴(yán)守交期災(zāi)害防止環(huán)境保全士氣提升 要分析設(shè)備綜合效率為何不高 可由現(xiàn)場(chǎng)記錄設(shè)備不稼動(dòng)時(shí)間來分析 設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖 設(shè)備綜合效率 時(shí)間稼動(dòng)率X性能稼動(dòng)率X良品率 負(fù)荷時(shí)間 停機(jī)時(shí)間 負(fù)荷時(shí)間X 理論CTX投入數(shù)量 稼動(dòng)時(shí)間X 投入數(shù)量 不良數(shù)量 投入數(shù)量 時(shí)間稼動(dòng)率 負(fù)荷時(shí)間與設(shè)備扣除停機(jī)后實(shí)際稼動(dòng)時(shí)間的比率 性能稼動(dòng)率 速度稼動(dòng)率及實(shí)際稼動(dòng)率之乘積良品率 實(shí)際制成之良品數(shù)量與加工數(shù)量之比 其中不良品數(shù)包含不良廢品及修補(bǔ)品 負(fù)荷時(shí)間 每天或每月設(shè)備必須稼動(dòng)的總時(shí)間 亦即由設(shè)備的可操作時(shí)間中 扣除生產(chǎn)計(jì)劃的休息時(shí)間 保養(yǎng)時(shí) 日常管理必要的朝會(huì)時(shí)間或其它休息時(shí)間等 稼動(dòng)時(shí)間 負(fù)荷時(shí)間扣除故障 準(zhǔn)備 刀具更換及其它更換時(shí)間 投入數(shù)量 良品數(shù)與不良品數(shù)的合計(jì)C T CycleTime 為周期時(shí)間 練習(xí) 公司生產(chǎn)機(jī)車 員工約2000人 有六個(gè)主力廠 其中 廠主要負(fù)責(zé)引擎蓋之成型 以供M廠之加工需求 廠內(nèi)有員工30人 除正常班外 更有須采小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量 但長久下來 造成員工體力不堪負(fù)荷 因而人員的流動(dòng)性相對(duì)增加 為了減低成本 若不有效解決這個(gè)問題 勢(shì)必影響該廠的經(jīng)營體質(zhì) 練習(xí) 廠的陳廠長聽說TPM對(duì)于設(shè)備效率化助益頗大 因此打算在 廠引進(jìn)TPM 以便改善這種困境 廠的干部對(duì)于該廠的問題有下列的看法 陳廠長 本廠生產(chǎn)的瓶頸在于800噸一號(hào)機(jī) 以目前 廠的需求 每周須加四天的小夜班外 尚須假日加班 才能按時(shí)交貨 廠上班時(shí)間每天是505分鐘 其中包括用餐及休息合計(jì)1小時(shí) 而在實(shí)際勤務(wù)的445分鐘內(nèi) 還包括朝會(huì)及檢查 清掃等20分鐘 因此生產(chǎn)線實(shí)際稼動(dòng)的負(fù)荷時(shí)間為425分鐘 練習(xí) 且800噸一號(hào)機(jī)的理論周期時(shí)間為0 8分鐘 因此在正常稼動(dòng)時(shí)間內(nèi) 每天應(yīng)該有531個(gè)產(chǎn)出 但實(shí)際上卻只有310個(gè) 經(jīng)實(shí)際測(cè)得周期時(shí)間為1 1分鐘 而每天變換工程及故障停機(jī)時(shí)間平均約70分鐘 其它尚有各種極短時(shí)間的設(shè)備停止稼動(dòng) 每天約10次以上 品管課張課長 還好800噸一號(hào)機(jī)的制品品質(zhì)水準(zhǔn)都能維持在不良率2 否則縱使全力生產(chǎn) 也只是徒費(fèi)成本而已 練習(xí) 根據(jù)以上資料 請(qǐng)回答下列問題 廠之800噸一號(hào)機(jī)其設(shè)備總合率為多少 為了提高設(shè)備總合效率 應(yīng)朝哪些方面改善較具成效 如果 廠每日需求量為490個(gè) 設(shè)備總合效率至少應(yīng)提升至多少 才不必實(shí)施加班 練習(xí) 假設(shè) A 一班之實(shí)動(dòng)時(shí)間 B 一班之計(jì)劃休止時(shí)間 C 一班之負(fù)荷時(shí)間 A B D 一班之停止損失時(shí)間 E 一班之稼動(dòng)時(shí)間 C D G 一班之生產(chǎn)量 H 良品率 I 理論周期時(shí)間 J 實(shí)際周期時(shí)間 練習(xí) 即 F 實(shí)際加工時(shí)間 J G T 時(shí)間稼動(dòng)率 E C 100 M 速度稼動(dòng)率 I J 100 N 純稼動(dòng)率 F E 100 L 性能稼動(dòng)率 M N 100 設(shè)備綜合效率 T L H 100 練習(xí) 假設(shè) A 一班之實(shí)動(dòng)時(shí)間 505B 一班之計(jì)劃休止時(shí)間 80C 一班之負(fù)荷時(shí)間 A B 505 80 425D 一班之停止損失時(shí)間 70E 一班之稼動(dòng)時(shí)間 C D 355G 一班之生產(chǎn)量 310H 良品率 98 I 理論周期時(shí)間 0 8J 實(shí)際周期時(shí)間 1 1 練習(xí) 即 F 實(shí)際加工時(shí)間 J G 1 1 310 341T 時(shí)間稼動(dòng)率 E C 100 355 425 100 83 5 M 速度稼動(dòng)率 I J 100 0 8 1 1 100 72 7 N 純稼動(dòng)率 F E 100 341 355 100 96 05 L 性能稼動(dòng)率 M N 100 72 7 96 05 100 69 08 設(shè)備綜合效率 T L H 100 83 5 69 8 98 100 57 1 零故障的實(shí)施三大方向 MTBF MeanTimeBetweenFailure平均失效時(shí)間 定義 指設(shè)備兩次故障間隔時(shí)間的平均值 用意 根據(jù)其平均值 判斷下次設(shè)備可能的故障時(shí)間 在該日期前 預(yù)先做點(diǎn)檢或更換 如此 可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損 屬于計(jì)劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng) MTBF 負(fù)荷時(shí)間 總故障件數(shù) MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機(jī)率 以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù) 如下例 MTBF練習(xí) 某設(shè)備之A零件 故障率為0 02次 時(shí) 則其MTBF為1 0 02 50小時(shí) 若欲了解未來4小時(shí)的故障機(jī)率 可用下列公式來計(jì)算 r是故障率 t是時(shí)間 所以未來4小時(shí)的概率如下 MTTR MeanTimeToRepair平均修復(fù)時(shí)間 定義 設(shè)備每次故障后至修復(fù)正常運(yùn)作所需時(shí)間的平均值 用意 評(píng)估修理技術(shù)能力及修理機(jī)動(dòng)性是否良好 是衡量保養(yǎng)部門績效的一項(xiàng)參考指針 MTTR 故障停止總時(shí)間 總故障件數(shù) MTTR練習(xí) 假設(shè)某公司近兩年的故障總時(shí)間及故障件數(shù)平均資料如下 試計(jì)算MTTR 并略作說明 MTBF分析 MTBF分析之目的對(duì)于高頻度故障零件的重點(diǎn)對(duì)策及零件壽命延長的技術(shù)改良依據(jù) 零件壽命周期的推定及最適修理計(jì)劃之研究 有關(guān)點(diǎn)檢對(duì)象 項(xiàng)目的選定與點(diǎn)檢基準(zhǔn)的設(shè)定 改良 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討 根據(jù)公司內(nèi)設(shè)備整備能力的評(píng)價(jià) 以設(shè)備別 作業(yè)種類別來決定其分擔(dān)修理品質(zhì)與設(shè)備效率之風(fēng)險(xiǎn) 作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考 設(shè)定預(yù)備品基準(zhǔn) 機(jī)械 電氣零件的各常備項(xiàng)目及基本庫存數(shù)量 應(yīng)由MTBF的記錄分析來判斷 使其庫存達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的狀況 MTBF分析 作為選定修理整備方法改善重點(diǎn)之參考 為了提高設(shè)備稼動(dòng)率 必須縮短設(shè)備停止的長時(shí)間修理作業(yè)及工程調(diào)整 變換的時(shí)間 因此 有必要對(duì)保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討 而其檢討的項(xiàng)目 優(yōu)先級(jí)的選定等基本情報(bào) 均須來自MTBF的分析記錄表 對(duì)設(shè)備對(duì)象設(shè)定預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的研究 修理整備預(yù)估時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及保作業(yè)的選定 必須考慮設(shè)備保養(yǎng)重復(fù)頻度或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值與實(shí)際保養(yǎng)時(shí)間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素 因此MTBF分析表是必要的 MTBF分析 圖面整理及重新選定重點(diǎn)設(shè)備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設(shè)備零件改良項(xiàng)目 或磨耗劣化等情報(bào) 以及設(shè)備圖面修正或預(yù)備制作等之整理 若能時(shí)常作分析檢討及重要度順序管理 則使用圖面管理變得容易 運(yùn)轉(zhuǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 改訂及決定設(shè)備保養(yǎng)業(yè)務(wù)的責(zé)任分擔(dān) 提供設(shè)備之信賴性 保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)資料 保養(yǎng)技術(shù)最重要的是以MTBF分析表為基礎(chǔ) 收集有關(guān)設(shè)備之信賴性 保養(yǎng)性設(shè)計(jì)的技術(shù)情報(bào) 以便提供設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)設(shè)備時(shí)參考 MTBF分析 MTBF分析之應(yīng)用對(duì)于保養(yǎng)部門而言 很難了解保養(yǎng)活動(dòng)與制品品質(zhì)間的關(guān)聯(lián)性 例如 以故障修理而言 一般多以機(jī)能修復(fù)為重點(diǎn) 不會(huì)去確認(rèn)保養(yǎng)作業(yè)所達(dá)成產(chǎn)品的品質(zhì)改良情形 如何將產(chǎn)品品質(zhì)和保養(yǎng)活動(dòng)相結(jié)合 是非常重要的 MTBF的分析表可作為參考性資料 PM著重以設(shè)備診斷技術(shù)為中心的預(yù)知保養(yǎng) 但其具體課題與結(jié)果是很難知道的 由MTBF表中 找出設(shè)備診斷技術(shù)開發(fā)的課題 為一有力的做法 MTBF分析 設(shè)備教育資料的制作 培育對(duì)設(shè)備熟悉 能力強(qiáng)的人員是PM的重要課題 然而一般教育多以市售書籍為模板 未充分考慮自己公司 單位的問題狀況 且與書籍所述之背景間更存有差異 因此 若能利用MTBF分析 教育有關(guān)公司生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu) 機(jī)能 弱點(diǎn)及注意事項(xiàng) 是較具體的做法 設(shè)備生命周期成本 lifeCycleCost L C C 的把握及其研究資料 MTBF分析表 是以設(shè)備主為主體 經(jīng)長期而作成的一覽表 因此 由設(shè)備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè) 費(fèi)用 預(yù)備品及損失的發(fā)生狀況 來掌握設(shè)備生命周期成本資料 是設(shè)備生涯管理的重要基礎(chǔ) 如上所言 MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一 其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動(dòng) 管理和技術(shù)活動(dòng)指針的原始情報(bào) 價(jià)值非常大 MTBF分析 MTBF分析表制作注意事項(xiàng)應(yīng)具一覽性 盡可能將相關(guān)資料整理在一張表上 不要散亂 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關(guān)資料 應(yīng)以時(shí)間為序列來整理 記錄 如此會(huì)便于了解 可同時(shí)進(jìn)行保養(yǎng)的記錄與分析 多下點(diǎn)心思 在一張表內(nèi)整理多種情報(bào) 不僅將設(shè)備故障或保養(yǎng)情報(bào)記錄下 還可將品質(zhì) 安全 成本等情報(bào)整理成與制造 設(shè)計(jì) 技術(shù)相關(guān)的參考資料 經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點(diǎn) 由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關(guān)系 MTBF分析 了解對(duì)策及對(duì)策實(shí)施后的效果 資料記入應(yīng)使任何人都可容易執(zhí)行 例如在一年設(shè)備稼移動(dòng)期間會(huì)發(fā)生 次故障 則平均故障間隔時(shí)間為 個(gè)月 以下圖為例 可以推估每 個(gè)月將會(huì)發(fā)生一次故障 另外 亦可依照這些故障點(diǎn)的分布狀況 推斷下次可能發(fā)生故障的設(shè)備部位及零件 MTBF分析 MTBF分析表制作五個(gè)步驟步驟一 決定要分析的設(shè)備對(duì)象 通常先選擇重點(diǎn)設(shè)備來記錄 亦有以類似設(shè)備群或針對(duì)設(shè)備某重點(diǎn)部位來記錄的 步驟二 故障資料的收集 以過去3 5年或至少30件以上的設(shè)備故障資料來分析 步驟三 故障MAP的繪制 將設(shè)備整體圖形繪出 利用步驟二之資料 標(biāo)示出故障部位 如下表 數(shù)據(jù)資料 繪出機(jī)器圖 而后標(biāo)示出重點(diǎn)部位 故障MAP的繪制 MTBF分析 步驟四 編制MTBF分析 如次頁所附 分析表之內(nèi)容以能記入一年之資料為準(zhǔn) 將步驟三之內(nèi)容 以部位別 發(fā)生日期順序記入 盡可能以圖形方式或顏色別 記號(hào)記入 以增加易讀性 持續(xù)記錄至 設(shè)備突發(fā)故障至零 為止 步驟五 故障解析及對(duì)策的檢討 由MTBF分析分表來作故障原因解析及對(duì)策檢討 對(duì)策方法應(yīng)采用易懂 易做的方式 以切實(shí)執(zhí)行 MTBF分析表 問題解決方法 柏拉圖特性要因圖FTA不良 XXX不良 MTBF分析說明 所有設(shè)備 判定 重點(diǎn)設(shè)備 資料收集 建立MAP圖 故障分析及檢討 一般保養(yǎng) 非重點(diǎn)設(shè)備 最低保養(yǎng)成本模式分析 欲追求設(shè)備零故障或提高設(shè)備性能效率 前述MTBF分析分析手法的運(yùn)用 是極重要的 另外尚可運(yùn)用最低保養(yǎng)成本模式分析 來確立定期保養(yǎng)制度 根據(jù)這種模式分析 判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟(jì)周期 以下介紹最低保養(yǎng)成本模式 設(shè) 同類機(jī)器的部數(shù) 1 每部機(jī)器所需預(yù)防保養(yǎng)的成本 2 每部機(jī)器損壞修理一次之平均成本 當(dāng) 2 1 表示需要預(yù)防保養(yǎng) 反之則否 最低保養(yǎng)成本模式分析 P1 每部機(jī)器在一個(gè)月內(nèi)損壞之機(jī)率 Pj 機(jī)器在j月內(nèi)損壞之機(jī)率 這些機(jī)器損壞間隔之預(yù)計(jì)期間 Fj 第j月底機(jī)器損壞之次數(shù) F1 第1月底機(jī)器損壞之次數(shù) TCn 未實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)時(shí)每月共計(jì)修理成本 TCj 每隔j月預(yù)防保養(yǎng)一次共計(jì)成本 TC1 每月預(yù)防保養(yǎng)一次之合計(jì)成本 最低保養(yǎng)成本模式分析 1 F1 MP1 第一個(gè)月失效臺(tái)數(shù) 2 TC1 K1M 保養(yǎng)費(fèi)用 K2F1 維修費(fèi)用 K1M K2MP1 3 F2 M P1 P2 F1P1 第二個(gè)月的失效臺(tái)數(shù) 第一個(gè)月維修后再失效的臺(tái)數(shù) 4 TC2 K1M K2F2 K1M K2 M P1 P2 F1P1 5 Fj M P1 P2 Pj F1Pj 1 F2Pj 2 Fj 1P1 6 TCj K1M K2Fj 7 最低保養(yǎng)成本模式分析 例如 M 50部機(jī)器 K1 10 K2 60 其機(jī)率分配如下 a 保養(yǎng)后第j月12345 b 在j月內(nèi)損壞之機(jī)率 Pj0 130 080 120 300 37 a b 0 130 160 541 21 85 最低保養(yǎng)成本模式分析 由于每月預(yù)防保養(yǎng)之成本大于未施行預(yù)防保養(yǎng)之合計(jì)修正保養(yǎng)成本 故不宜每月預(yù)防保養(yǎng)一次 改成兩個(gè)月一次 則 TC2 K1M K2 M P1 P2 MP1 P1 10 50 60 50 0 13 0 08 50 0 13 0 13 1180 7元 即每月1180 7 2 590 35元 由上式得知 每2個(gè)月預(yù)防保養(yǎng)養(yǎng)一次最經(jīng)濟(jì) 最低保養(yǎng)成本模式分析 利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的等候理論 QueuingTheory 故障時(shí)間的分布情形 可以算出最適當(dāng)?shù)念A(yù)防保養(yǎng)間隔時(shí)間 如果呈指數(shù)分布或有所謂的厄朗 Erlang 分布狀況存在時(shí) 則可以使用摩斯 PMMose 發(fā)展出來的公式 厄良分布狀況 其變異性低于指數(shù)分布 但是 不管如何 考量保養(yǎng)成本及生產(chǎn)損失 選擇最低的總合成本來進(jìn)行保養(yǎng)工作 應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)的 下表為其概念圖 時(shí)間 保養(yǎng)成本 生產(chǎn)損失 總成本 成本 最小總合成本概念圖 Machine Quality分析 M Q分析 M Q分析可說是一種高品質(zhì) 低成本的活動(dòng) 它不只對(duì)設(shè)備精度與制品品質(zhì)作關(guān)連分析 而且對(duì)于計(jì)測(cè)機(jī)器 作業(yè)方法 原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性 及在品質(zhì)上的影響度加以分析 所以 欲對(duì)設(shè)備精度與產(chǎn)品品質(zhì)間的關(guān)連作分析 或?qū)τ?jì)測(cè)機(jī)器 作業(yè)方法 原材料等要因與設(shè)備的關(guān)系性在品質(zhì)方面的影響度作分析時(shí) M Q分析法可予適用 下表乃是M Q分析的概念圖 M Q分析 Machine Quality分析 M Q分析 要求品質(zhì)特性及其工程要因 設(shè)備 Machine 人 Man 方法 Method 材料 Material 間的關(guān)系 可從事前品質(zhì)水準(zhǔn)的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手 而M Q分析法屬前者 因此可說是一種品質(zhì)的預(yù)防保養(yǎng) Q PvM 作法與預(yù)防保養(yǎng)的觀念完全相同 著重在事前品質(zhì)的決定及避免品質(zhì)不良的發(fā)生 而一般QC手法則側(cè)重在不良發(fā)生后 根據(jù)其數(shù)據(jù)資料來分析解決問題 這點(diǎn)可從TPM與TQC之差異點(diǎn)來說明 TQC是從產(chǎn)生 Output 著手 避免不良再發(fā)生 TPM則強(qiáng)調(diào)從投入面 Input 著眼 期使不良不出現(xiàn) 事前的管制如愈周密 則事后的不良產(chǎn)生將減少 效率上得以大大提升 這點(diǎn)正是TPM受重視的主因 套名老話 就是 預(yù)防重于治療 Machine Quality分析 M Q分析 在品質(zhì)管制的概念里 基本上要建立的不是 以人的管理ManControl 而是 基于事實(shí)的管理 FaceControl 的觀念 考慮相關(guān)原因 藉助各種統(tǒng)計(jì)手法 由事實(shí)數(shù)據(jù)中找出原因 統(tǒng)計(jì)品管的手法很多 基本上有 特性要因圖 CauseandEffectAnalysisChart 直方圖 Histogram 柏拉圖 ParetoDiagram 檢核表 CheckSheet 分層 Stratification Machine Quality分析 M Q分析 管制圖 ControlChart 推定 檢定 Estimation TestingHypothesis 相關(guān) 回歸分析 CorrelationAnalysis RegressionAnalysis 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法 DesignofExperiments 可靠度 Reliability 在解析原因時(shí) 應(yīng)善用這些基本分析手法 將相關(guān)原因找出 并予以擊破 這才是TPM活動(dòng)的精神 Machine Quality分析 M Q分析 M Q分析對(duì)于提高制造人員對(duì)保養(yǎng)技術(shù)以及保養(yǎng)人員對(duì)品質(zhì)方面的理解非常有效 而且透過品質(zhì)和設(shè)備的關(guān)連性與活動(dòng)結(jié)為一體 是非常重要的 M O Q分析 產(chǎn)品質(zhì)量 機(jī)器設(shè)備問題 操作問題 利用PFMEA手法來進(jìn)行分析 控制圖示例 管制圖定義控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法 控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形 圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值 或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量 橫軸代表按時(shí)間順序 自左至右 抽取的各個(gè)樣本號(hào) 圖內(nèi)有中心線 記為CL 上控制界限 記為UCL 和下控制界限 記為LCL 三條線 見下圖 規(guī)格界限和控制界限 規(guī)格界限 是用以說明質(zhì)量特性的最大許可值 來保證各個(gè)單位產(chǎn)品的正確性能 控制界限 應(yīng)用于一群單位產(chǎn)品集體的量度 這種量度是從一群中各個(gè)單位產(chǎn)品所得觀測(cè)值中計(jì)算出來者 控制圖原理 工序處于穩(wěn)定狀態(tài)下 其計(jì)量值的分布大致符合正態(tài)分布 由正態(tài)分布的性質(zhì)可知 質(zhì)量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在平均值的正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差 X 3 之外的概率僅為0 27 這是一個(gè)很小的概率 根據(jù)概率論 視小概率事件為實(shí)際上不可能 的原理 可以認(rèn)為 出現(xiàn)在X 3 區(qū)間外的事件是異常波動(dòng) 它的發(fā)生是由于異常原因使其總體的分布偏離了正常位置 控制限的寬度就是根據(jù)這一原理定為 3 控制圖的應(yīng)用流程 建立X R控制圖的四步驟 A收集數(shù)據(jù) B計(jì)算控制限 C過程控制解釋 D過程能力解釋 步驟A 取樣的方式 取樣必須達(dá)到組內(nèi)變異小 組間變異大 組數(shù)的要求 最少25組 計(jì)算每個(gè)子組的平均值和極差 平均值的計(jì)算 R值的計(jì)算 計(jì)算每組的平均值和極差 2 2 3 3 3 極差 98 2 100 99 4 98 6 99 6 平均 99 100 99 99 101 5 99 99 101 100 100 4 98 100 100 97 99 3 97 101 98 99 98 2 98 100 99 98 100 1 步驟B 計(jì)算平均極差 過程均值和控制限 步驟C 控制圖的判讀 超出控制界限的點(diǎn) 出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)點(diǎn)超出任何一個(gè)控制界限是該點(diǎn)處于失控狀態(tài)的主要證據(jù) 控制圖的判讀 鏈 有下列現(xiàn)象之一即表明過程已改變 連續(xù)7點(diǎn)位于平均值的一側(cè)連續(xù)7點(diǎn)上升 后點(diǎn)等于或大于前點(diǎn) 或下降 控制圖的判讀 明顯的非隨機(jī)圖形 應(yīng)依正態(tài)分布來判定圖形 正常應(yīng)是有2 3的點(diǎn)落于中間1 3的區(qū)域 控制圖的觀察分析 作控制圖的目的是為了使生產(chǎn)過程或工作過程處于 控制狀態(tài) 控制狀態(tài)即穩(wěn)定狀態(tài) 指生產(chǎn)過程的波動(dòng)僅受正常原因的影響 產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布基本上不隨時(shí)間而變化的狀態(tài) 反之 則為非控制狀態(tài)或異常狀態(tài) 控制狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為二條 第一條 控制圖上點(diǎn)不超過控制界限 第二條 控制圖上點(diǎn)的排列分布沒有缺陷 控制圖的判定準(zhǔn)則基本判定準(zhǔn)則 當(dāng)控制圖中的點(diǎn)出現(xiàn)下列情況之一 說明生產(chǎn)過程存在特殊原因 需立即采取措施予以消除以確保制程處于穩(wěn)定狀態(tài) 超出控制線的點(diǎn)連續(xù)七點(diǎn)上升或下降連續(xù)七點(diǎn)全在中心點(diǎn)之上或之下點(diǎn)出現(xiàn)在中心線單側(cè)較多時(shí) 如 連續(xù)11點(diǎn)中有10點(diǎn)以上連續(xù)14點(diǎn)中有12點(diǎn)以上連續(xù)17點(diǎn)中有14點(diǎn)以上連續(xù)20點(diǎn)中有16點(diǎn)以上 圖示判定準(zhǔn)則 當(dāng)控制圖中的點(diǎn)出現(xiàn)下列情況之一 說明生產(chǎn)過程存在特殊原因 需立即采取措施予以消除以確保生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài) 判定準(zhǔn)則1 2 3A 3點(diǎn)中有2點(diǎn)在A區(qū)或A區(qū)以外 判定準(zhǔn)則2 4 5B 5點(diǎn)中有4點(diǎn)在B區(qū)或B區(qū)以外 ABCCBA UCLLCL ABCCBA UCLLCL 判定準(zhǔn)則3 6連串 連續(xù)6點(diǎn)持續(xù)地上升或下降 判定準(zhǔn)則4 8缺C 有8點(diǎn)在中心線的兩側(cè) 但C區(qū)并無點(diǎn)子 ABCCBA UCLLCL ABCCBA UCLLCL 判定準(zhǔn)則5 7單側(cè) 連續(xù)7點(diǎn)在C區(qū)或C區(qū)以外 判定準(zhǔn)則6 14升降 連續(xù)14點(diǎn)交互著一升一降 判定準(zhǔn)則7 15C 連續(xù)15點(diǎn)在中心線上下兩側(cè)的C區(qū) 判定準(zhǔn)則8 1界外 有1點(diǎn)在A區(qū)以外 Casestudy 76 74 74 72 56 65 74 79 73 75 61 64 72 79 4 74 70 76 71 58 68 74 81 72 76 62 65 77 78 3 72 74 73 72 56 68 79 81 77 75 64 65 78 74 2 73 72 73 70 55 72 80 80 78 74 62 70 74 75 1 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 78 72 72 77 75 72 76 71 72 80 72 75 79 69 4 80 75 77 76 75 77 75 73 71 78 75 76 77 68 3 79 75 76 74 76 78 74 72 74 78 74 73 75 68 2 72 70 73 74 73 70 72 70 74 76 72 74 76 67 1 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Casestudy 請(qǐng)計(jì)算出上表的X R控制圖的控制限 請(qǐng)判定過程是否穩(wěn)定 如果是不穩(wěn)定該如何處理 步驟D 過程準(zhǔn)確度Ca Ca x u T 2 T為公差 指數(shù)差異說明 Casestudy某公司為控制某型號(hào)產(chǎn)品的尺寸 規(guī)格為60 5 每天取樣五個(gè)作測(cè)量 數(shù)據(jù)如下所示 根據(jù)所畫出的控制圖判斷是否存在特殊原因 并計(jì)算Cpk 61 359 359 758 859 755 559 757 360 361 062 658 858 560 359 559 663 360 159 763 758 762 560 059 963 260 760 959 561 459 958 557 860 458 063 957 756 859 361 959 258 757 360 659 761 158 759 360 659 360 455 159 960 564 256 956 955 462 364 759 258 061 161 358 361 661 359 656 962 061 559 358 661 760 761 164 260 557 861 057 561 159 760 660 760 359 557 364 263 262 157 057 861 160 160 060 356 259 558 158 0 Casestudy 請(qǐng)依照上個(gè)casestudy的數(shù)據(jù) 計(jì)算其下列的各項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果 假設(shè)其規(guī)格為 70 10 CaCpCpk 何時(shí)應(yīng)用Cmk指數(shù) 新機(jī)器驗(yàn)收時(shí) 機(jī)器大修后 新產(chǎn)品試制時(shí) 產(chǎn)品不合格追查原因時(shí) 在機(jī)械廠應(yīng)和模具結(jié)合在一起考慮 Casestudy 假設(shè)其規(guī)格為50 5 試計(jì)算其Cmk 單值控制圖在檢查過程變化時(shí)不如X R圖敏感 如果過程的分布不是對(duì)稱的 則在解釋單值控制圖時(shí)要非常小心 單值控制圖不能區(qū)分過程零件間重復(fù)性 最好能使用X R 由于每一子組僅有一個(gè)單值 所以平均值和標(biāo)準(zhǔn)差會(huì)有較大的變性 直到子組數(shù)達(dá)到100個(gè)以上 建立X Rm控制圖的步驟 A收集數(shù)據(jù)收集各組數(shù)據(jù)計(jì)算單值間的移動(dòng)極差 通常最好是記錄每結(jié)連續(xù)讀數(shù)間的差值 例如第一和第二個(gè)讀數(shù)點(diǎn)的差 第二和第三讀數(shù)間的差等 移動(dòng)極差的個(gè)數(shù)會(huì)比單值讀數(shù)少一個(gè) 25個(gè)讀值可得24個(gè)移動(dòng)極差 在很少的情況下 可在較大的移動(dòng)組 例如3或4個(gè) 或固定的子組 例如所有的讀數(shù)均在一個(gè)班上讀取 的基礎(chǔ)上計(jì)算極差 建立X Rm圖的步驟與X R圖的不同之處如下 B計(jì)算控制限 C過程控制解釋審查移動(dòng)極差圖中超出控制限的點(diǎn) 這是存在特殊原因的信號(hào) 記住連續(xù)的移動(dòng)極差間是有聯(lián)系的 因?yàn)樗鼈冎辽儆幸稽c(diǎn)是共同的 由于這個(gè)原因 在解釋趨勢(shì)時(shí)要特別注意 可用單值圖分析超出控制限的點(diǎn) 在控制限內(nèi)點(diǎn)的分布 以趨勢(shì)或圖形 但是這需要注意 如果邊程分布不是對(duì)稱 用前面所述的用于X圖的規(guī)則來解釋時(shí) 可能會(huì)給出實(shí)際上不存在的特殊原因的信號(hào) 估計(jì)過程標(biāo)準(zhǔn)偏差 式中 R這移動(dòng)極差的均值 d2是用于對(duì)移動(dòng)極差分組的隨樣本容量n而變化的常數(shù) Casestudy 請(qǐng)計(jì)算出上表的X Rm控制圖的控制限 請(qǐng)判定過程是否穩(wěn)定 如果是不穩(wěn)定該如何處理 控制圖的即時(shí)性 REALTIMEFINDTHECAUSE 常數(shù)表 TPM活動(dòng)的八大支柱 TPM所要做的 是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷男枨笏M(jìn)行的改善活動(dòng) 而不是一種閉門造車 關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無關(guān)的改善 因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容 基本上就是要回歸基本面去思考 n有沒有更加快速響應(yīng)顧客的需求n有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價(jià)值n有沒有消除很多無價(jià)值的流程 讓公司有限的資源做更有效的運(yùn)用 TPM 效率化的個(gè)別改善活動(dòng) 自主保養(yǎng)活動(dòng) 建立計(jì)劃保養(yǎng)體制 品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng) MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng) 建構(gòu)教育訓(xùn)練體系 管理間接部門的效率 安全衛(wèi)生環(huán)境管理 全員參與 5S活動(dòng) 1效率化的個(gè)別改善活動(dòng) 阻礙企業(yè)成長的損失要素很多 在此舉一些例子來說明降低設(shè)備效率的八大損失故障損失工程變換 調(diào)整損失刀具損失暖機(jī)損失小停止損失速度低下?lián)p失不良 修整損失停工損失 1效率化的個(gè)別改善活動(dòng) 降低事務(wù)效率的五大損失采購損失外包損失流程損失物流損失庫存損失 降低作業(yè)者效率的五大損失管理損失動(dòng)作損失編成損失自動(dòng)化置換損失測(cè)定損失 1效率化的個(gè)別改善活動(dòng) 積各項(xiàng)小改善而成為大改善 2自主保養(yǎng)活動(dòng) 保養(yǎng)活動(dòng)要有效果 不能光靠某一個(gè)部門 尤其不能完全依賴外部廠商 因此 設(shè)備操作人員必須接受基本加油 五感點(diǎn)檢 小修理的相關(guān)訓(xùn)練 以提升設(shè)備操作人員的工作廣度及操作技能 使用設(shè)備 了解設(shè)備 維護(hù)設(shè)備 愛護(hù)設(shè)備 3建立計(jì)劃保養(yǎng)體制 以五大步驟來建立完整的計(jì)劃保養(yǎng)體制日常保養(yǎng) 如給油 點(diǎn)檢 調(diào)整 清掃等 巡迴點(diǎn)檢 保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢 約每月一次 定期整備 調(diào)整 換油 零件交換等 預(yù)防修理 異常發(fā)現(xiàn)之修理 更新修理 劣化回復(fù)的修理 4品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng) 以ISO9000架構(gòu)基本的品質(zhì)系統(tǒng) 并深究4M與品質(zhì)的關(guān)聯(lián) 再透過設(shè)備與品質(zhì)的分析以有效生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品 4MMATERIALMETHODMANMACHINE使用手法 QM QUALITYANDMACHINE 分析 5MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng) 為有效降低設(shè)備生命周期成本 透過設(shè)備保養(yǎng)部門與生產(chǎn)部門的經(jīng)驗(yàn)回饋 開發(fā)出高信賴性 易保養(yǎng) 甚至免保養(yǎng) 的設(shè)備 并使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)及早安定化 MP AINTANCEPREVENTIVE 6建立教育訓(xùn)練體系 著眼于全公司經(jīng)營效率化為考量 以階層別 機(jī)能別 能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃 進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立 并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度 有效培育人才 征人 育人 用人 惜人 留人 7管理間接部門的效率化 以事務(wù)5S活動(dòng)為基礎(chǔ) 結(jié)合 個(gè)別改善活動(dòng) 進(jìn)行效率化改善 后勤支援油品零件培訓(xùn) 有效率 8安全 衛(wèi)生與環(huán)境管理 以ISO14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng) 并可參考BS8800 職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系 的內(nèi)容 將職安衛(wèi)結(jié)為一體進(jìn)行 使TPM追求的4S得以達(dá)成 CS CUSTOMERSATISFACTIONES EMPLOYEESATISFACTIONSS SOCITYSATISFACTIONGS GLOBOLSATISFACTION TPM推行的十三個(gè)步驟 經(jīng)營層的決定導(dǎo)入幕僚人員的設(shè)置TPM的導(dǎo)入教育基本方針與目標(biāo)的設(shè)定建立TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)展開TPM的基本計(jì)劃擬訂TPM推行大會(huì) 效率化的個(gè)別改善建立自主養(yǎng)護(hù)體制建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制提升操作 保養(yǎng)技術(shù)的訓(xùn)練設(shè)備初期管理體制的建立落實(shí)TPM活動(dòng)與水準(zhǔn)的提升 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 執(zhí)行時(shí)間 30天主要成員 經(jīng)營者 經(jīng)理以上人員重點(diǎn)工作 一 分析目前企業(yè)中面臨的各種問題 目的 對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí) 并由此判斷TPM活動(dòng)在企業(yè)中進(jìn)行的方向 參考形式 可用次頁之TPM的活動(dòng)導(dǎo)入背景分析 來進(jìn)行分析 整體經(jīng)營環(huán)境分析市場(chǎng)對(duì)Q C D的要求日益提升市場(chǎng)報(bào)怨數(shù)0的品質(zhì)要求價(jià)格的競爭激烈縮短交期并嚴(yán)格遵守交期 企業(yè)狀況分析 多年來處于接受訂單生產(chǎn)的情況對(duì)于自己開發(fā)的能力缺乏自信 問題點(diǎn)開發(fā)及設(shè)備之技術(shù)能力差人工成本提高工場(chǎng)環(huán)境欠佳 濕油 漏水情況多 問題解決仍處于事后對(duì)策的水準(zhǔn) TPM基本方針1 以品質(zhì)不良的極度低減 確保顧客的信賴度日益提升2 以全員參與的PM活動(dòng) 確保人及設(shè)備達(dá)到零缺失的水準(zhǔn)3 間接部門的管理效率化 重點(diǎn)項(xiàng)目降低庫存提升設(shè)備總合效率多能工之培育建立安全舒適工作場(chǎng)所 重點(diǎn)目標(biāo)庫存金額降低30 設(shè)備總合效率85 以上生產(chǎn)性提升50 休業(yè)災(zāi)害0件 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 工作內(nèi)容 一般可概分為內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面 內(nèi)部環(huán)境分析 在于了解公司的能力 藉以具體評(píng)估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營策略及預(yù)期導(dǎo)入TPM活動(dòng)后所能達(dá)到的目標(biāo) 有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng)財(cái)務(wù)構(gòu)面本益比利潤對(duì)銷售收入的比率銷售收入對(duì)凈資產(chǎn)的比率直接成本和間接費(fèi)用財(cái)務(wù)商譽(yù) 投資人 政府 往來銀行 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 行銷構(gòu)面市場(chǎng)相對(duì)占有率價(jià)格競爭力產(chǎn)品行銷范圍產(chǎn)品品質(zhì) 顧客抱怨件數(shù) 對(duì)顧客及市場(chǎng)的了解程度對(duì)客戶的服務(wù)品質(zhì) 同業(yè)競爭構(gòu)面年度企業(yè)排名形象地位價(jià)格地位科技地位行銷地位在業(yè)界及顧客中的商譽(yù) STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 研究發(fā)展構(gòu)面產(chǎn)品開發(fā)的能力創(chuàng)新的能力制造構(gòu)面生產(chǎn)力設(shè)備總合效率設(shè)備及廠房現(xiàn)代化的程度品質(zhì)交期規(guī)劃及排程的效能 配銷構(gòu)面配銷管道的好壞及數(shù)量的多寡配銷的成本與經(jīng)銷廠商的關(guān)系經(jīng)銷廠商的關(guān)系服務(wù)客戶的水準(zhǔn)行政構(gòu)面使用科技設(shè)備處理事務(wù)的程度信息傳達(dá)的能力行政成本 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 管理階層構(gòu)面管理階層的素質(zhì)管理階層的士氣管理階層的流動(dòng)率可培育為管理人員的人才數(shù)目員工構(gòu)面流動(dòng)率士氣專業(yè)知識(shí)及技術(shù)水準(zhǔn)目前能力可適應(yīng)未來趨勢(shì)的人才數(shù)目未來培育的難易度勞資關(guān)系 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 外部環(huán)境的分析 在于評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì) 可分成四項(xiàng)進(jìn)行 競爭構(gòu)面未來整個(gè)市場(chǎng)的成長空間同業(yè)的競爭策略對(duì)本公司影響程度新競爭對(duì)手對(duì)公司的影響社會(huì)趨勢(shì)構(gòu)面支出習(xí)慣生活型態(tài)消費(fèi)意識(shí)人口投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)構(gòu)面融資利率國民生產(chǎn)毛額失業(yè)率一般薪資水準(zhǔn)貿(mào)易收支通貨膨脹率 政治趨勢(shì)構(gòu)面稅捐產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策貿(mào)易對(duì)象及貿(mào)易額限制環(huán)境保護(hù)政策員工雇用政策品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的限定進(jìn)口材料的比例限制外匯管制及關(guān)稅公共的支出 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 重點(diǎn)工作 二 建立TPM活動(dòng)組織 目的 成立TPM活動(dòng)組織 將全體人員納入 以有組織 有系統(tǒng)地推行TPM活動(dòng) 參考形式 有關(guān)推行TPM的活動(dòng)組織形式 可如次頁所附之圖 TPM的組織 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 工作內(nèi)容 建立TPM活動(dòng)組織的基本原則 可分述如此應(yīng)包含企業(yè)各部門 應(yīng)包含組織各階層成員 各階層間應(yīng)有水平聯(lián)系的架構(gòu) 高階人員不應(yīng)只是掛名 須實(shí)際參與推動(dòng)工作 TPM的組織應(yīng)與現(xiàn)行各種活動(dòng)及制度結(jié)合 不宜另立別支 以免造成混淆及權(quán)責(zé)不清 建議采用委員會(huì)組織的架構(gòu)及矩陣式組織 STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 組織本身的架構(gòu)并非是目的 而是達(dá)成TPM活動(dòng)目的的方法 因此 它可能不是一個(gè)永久性的安排 而是某一期間的組織結(jié)構(gòu) 或許也可能因?yàn)榕判谐尚Р诲e(cuò) 而成為常設(shè)部門 這個(gè)組織兼具委員會(huì)組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 并有TPM獨(dú)特的循環(huán)式組織階層結(jié)構(gòu) STEP1經(jīng)營層的決定導(dǎo)入 重點(diǎn)工作 三 管理職以上干部人員的宣誓大會(huì) 儀式宜隆重簡單 百人以下的企業(yè)以全員宣誓為佳 目的 使全員有一股清新的氣息與沖勁 更確實(shí)了解此活動(dòng)不僅意義重大 且勢(shì)在必行 全員宣誓推行TPM STEP2初期幕僚人員的設(shè)置 執(zhí)行時(shí)間 6個(gè)月主要成員 由熟悉企業(yè)及部門內(nèi)部事務(wù)之相關(guān)員中篩選 設(shè)置用意 目的 籌劃導(dǎo)入初期準(zhǔn)備工作 藉由初期準(zhǔn)備工作 學(xué)習(xí)TPM推行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 作為將來各部門推動(dòng)的主導(dǎo) STEP2初期幕僚人員的設(shè)置 原則 本階段企業(yè)內(nèi)部基于人事及業(yè)務(wù)量的考量 無須成立專責(zé)推動(dòng)部門 建議采用跨部門方式 由各部門推派一名人員參與初期準(zhǔn)備工作 初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務(wù)之分配 比例以3 7為宜 在第五步驟建立TPM推展機(jī)構(gòu)時(shí) 可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者 職司日后專責(zé)推TPM之責(zé) STEP2初期幕僚人員的設(shè)置 工作重點(diǎn) 熟讀TPM相關(guān)資料 書籍 制作文宣 海報(bào) 配合第四步驟 研討適合企業(yè)本身推行TPM活動(dòng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目 例如5S檢查表 配合第三步驟的實(shí)施 編訂全員教育用手冊(cè)及資料 STEP2初期幕僚人員的設(shè)置 評(píng)價(jià)內(nèi)容制訂原則 配合目前企業(yè)體質(zhì)及目標(biāo)走向 依部門 單位性質(zhì)不同 須有內(nèi)容上之差異 評(píng)價(jià)內(nèi)容須能反映單位業(yè)務(wù)機(jī)能 評(píng)價(jià)內(nèi)容盡可能量化或具體化 評(píng)價(jià)內(nèi)容須隨著TPM活動(dòng)實(shí)施過程的實(shí)際需求而變更 遇有不適宜者應(yīng)加以修正 配合第五步驟 評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)具階段性 且循序漸進(jìn) 成敗關(guān)鍵 評(píng)價(jià)內(nèi)容之可行性 STEP3TPM的導(dǎo)入教育 執(zhí)行時(shí)間 4個(gè)月執(zhí)行機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目活動(dòng)推廣部門 人事 企劃部門或TPM推行委會(huì)員之本部事務(wù)局 重點(diǎn)工作 管理職以上干部之基礎(chǔ)概念介紹 課程綱要如下 參考次頁所附 管理基礎(chǔ)概念教育課程 STEP3TPM的導(dǎo)入教育 幕僚人員進(jìn)階教育 課程綱要如下 參考參考TPM各類相關(guān)書籍 企劃能力 問題分析解決能力之培養(yǎng) 原則初期內(nèi)部若無適合師資 可聘請(qǐng)外部講師授課 在外部師資授課期間 務(wù)須趁機(jī)建立內(nèi)部師資群 否則等到授課完畢后 一切又將歸于起點(diǎn) 這個(gè)原則在整個(gè)推動(dòng)過程中極為重要 很多企業(yè)實(shí)施TPM無法持續(xù)的關(guān)鍵即在此 STEP3TPM的導(dǎo)入教育 內(nèi)部師資群可概分兩大類 一種是概念 觀念的傳授 由單位主管或TPM幕僚機(jī)構(gòu)人員擔(dān)任 另一種是技術(shù)類 需挑選專門技術(shù)人員擔(dān)任 一般這種技術(shù)類的師資 可聘請(qǐng)公司服務(wù)已達(dá)退休年限 但未達(dá)退休年齡者擔(dān)任 每次教育訓(xùn)練結(jié)束后 一定要有成果考核 成敗關(guān)鍵 師資群之建立 STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定 執(zhí)行時(shí)間 3個(gè)月執(zhí)行成員 經(jīng)營者與經(jīng)理級(jí)以上人員執(zhí)行機(jī)構(gòu) TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì) 目標(biāo)方針設(shè)定原則 宜與導(dǎo)入背景結(jié)合應(yīng)配合方針管理 目標(biāo)值的設(shè)定 可由P Q C D S M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項(xiàng)目而訂定 STEP4基本方針與目標(biāo)的設(shè)定 須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài) 目標(biāo)設(shè)定值須是可行的 目標(biāo)設(shè)定的理由必須具有說服力 目前管理的狀態(tài)值及目標(biāo)的設(shè)定值須使全員了解 督導(dǎo)級(jí)以上人員須透徹了解設(shè)定的基礎(chǔ)背景 擬訂年度展開策略及目標(biāo)設(shè)定 如次頁所附成敗關(guān)鍵 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀值的把握 企業(yè)經(jīng)營理念與方針 長期經(jīng)營目標(biāo) 長期經(jīng)營策略 本年度目標(biāo)1 附加價(jià)值生產(chǎn)性提升15 2 庫存金額減少15 3 設(shè)備總合效率78 4 提案件數(shù)每人2件 現(xiàn)狀問題點(diǎn) TPM基本方針 基本方針與年度策略展開說明 STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 執(zhí)行時(shí)間 至取得TPM最高榮譽(yù)PM獎(jiǎng) 設(shè)置原則 完整的專責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少于四名 主管一名 此處主管 是指職位高且有能力擔(dān)任各部門溝通 協(xié)調(diào)工作者 可考量由經(jīng)理級(jí)以上主管擔(dān)任 有現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運(yùn)作熟悉者一名 以使計(jì)劃擬定時(shí) 不脫離實(shí)際作業(yè)狀況 具企劃力 思考力 改善力者一至三名 用以擬定推動(dòng)問題點(diǎn)之解決方案及活動(dòng)活性化之企劃案 宜選擇具責(zé)任感 對(duì)工作有熱誠者擔(dān)任 STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 事務(wù)助理一名 負(fù)責(zé)企劃案之完稿 文宣制作 及處理一般行政事務(wù) 千人以下之企業(yè) 其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜 配置人員可酌量減少 初期推動(dòng)事務(wù)較繁雜 可以委托第二步驟負(fù)責(zé)人員協(xié)助完成 一來理念可以延續(xù) 二來可縮短部門溝通距離 有助企劃人員提供較佳之解決問題方案 STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 如果是全公司同時(shí)展開 則本部事務(wù)局之人員可酌量減少 并將各部門之重點(diǎn)工作交由各部門事務(wù)局人員負(fù)責(zé) 此點(diǎn)另須視推行時(shí)期不同 而有所調(diào)整 一般而言 申請(qǐng)PM獎(jiǎng)的前兩年 工作量會(huì)增加二至三倍 若事務(wù)局人員尚須主持各類活動(dòng)之實(shí)施成果審查會(huì) 則上述人員應(yīng)酌量增加 STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 工作重點(diǎn) 每月至少召開一次TPM推行委員會(huì)之本部委員會(huì)會(huì)議 在TPM推行初期三至五個(gè)月 宜每周召開會(huì)議一次 檢討各部門實(shí)施方針及討論評(píng)價(jià)項(xiàng)目 內(nèi)容 本項(xiàng)工作亦可交由部門事務(wù)局?jǐn)M訂 待各部門正式展開活動(dòng)后 可改為每召開一次會(huì)議 討論實(shí)施狀況 并確認(rèn)實(shí)施問題點(diǎn)之對(duì)策企劃案 掌握各部門實(shí)施狀況之資料 STEP5設(shè)置TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 協(xié)助推動(dòng)單位解決推動(dòng)時(shí)的問題點(diǎn) 但必須體認(rèn)協(xié)助不是代勞 如果事務(wù)局總是親自去解決問題 不但工作量無法負(fù)荷 且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性 對(duì)TPM活動(dòng)推行而言 是極不良的影響 根據(jù)推行TPM活動(dòng)各階段的需求 規(guī)劃教育訓(xùn)練 并準(zhǔn)備相關(guān)的教育資料 運(yùn)用各種手法 增進(jìn)企業(yè)人員對(duì)實(shí)施TPM之意識(shí) 在此要特別強(qiáng)調(diào) 事務(wù)局的主要工作在于協(xié)調(diào)溝通 提供企劃案 而不在于執(zhí)行 這種認(rèn)知一定要確立 否則將造成事務(wù)局機(jī)能不彰 成敗關(guān)鍵 人員之配置及選擇 STEP6擬定TPM展開的基本計(jì)劃 執(zhí)行機(jī)構(gòu) TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu)計(jì)劃擬訂原則 依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導(dǎo)入TPM活動(dòng)的順序 雖然各部門同時(shí)展開活動(dòng)是最理解的 但若企業(yè)背景不允許 階段性導(dǎo)入亦無不可 分階段導(dǎo)入時(shí) 應(yīng)考量與生產(chǎn)關(guān)系最密切之部門優(yōu)先實(shí)施 雖然 TPM活動(dòng)以階段性方式導(dǎo)入 但有關(guān)第三步驟之TPM導(dǎo)入教育仍應(yīng)普遍在各部門展開教育訓(xùn)練 以培養(yǎng)全員實(shí)施意識(shí) STEP6擬定TPM展開的基本計(jì)劃 根據(jù)經(jīng)營方針并配合企業(yè)各制度及活動(dòng) 擬訂三 六年之實(shí)施計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)容宜簡單具體 計(jì)劃內(nèi)容最好能從導(dǎo)入起至挑戰(zhàn)PM獎(jiǎng)之全程考量 計(jì)劃表作成之順序 通常是先制訂全公司之主計(jì)劃 表然后各部門依主計(jì)劃表擬訂部門別計(jì)劃表 各課 組再依所屬部門之計(jì)劃架構(gòu)作成細(xì)部實(shí)施計(jì)劃 部門別及課 組的計(jì)劃 應(yīng)由部門主管依部門特性 負(fù)起擬定計(jì)劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) TPM展開主計(jì)劃表 TPM活動(dòng)推行計(jì)劃表例 部門中期目標(biāo)提案改善件數(shù)提升至平均每人5件人員由84人精簡為71 部門目標(biāo)主計(jì)劃表 單位別目標(biāo)提案件數(shù)每人每月3件人員由18人精簡為14 STEP6擬定TPM展開的基本計(jì)劃 計(jì)劃書內(nèi)容務(wù)必依實(shí)際推行情況作適度修正 對(duì)于未能照進(jìn)度實(shí)施之原因 一定要找出對(duì)策 在每月召開的會(huì)議中 一定要依照進(jìn)度表的實(shí)施狀況 作完整的分析報(bào)告 成敗關(guān)鍵 計(jì)劃的展開應(yīng)具體可行并具有自上而下的連貫性 P D C A STEP7舉辦TPM的推行 Kickoff 大會(huì) 執(zhí)行時(shí)間 2天 執(zhí)行機(jī)構(gòu) TPM推展專責(zé)機(jī)構(gòu) 主要工作 工作重點(diǎn)上述各步驟完成 準(zhǔn)備 后 即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè) 本大會(huì)最好亦能邀請(qǐng)協(xié)力廠商 衛(wèi)星廠商 列席 以便使企業(yè)追求體質(zhì)改善的決心傳達(dá)至與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的每個(gè)關(guān)系者上 這樣對(duì)雙方營運(yùn)皆有莫大幫助 在大會(huì)中最好列舉其它公司實(shí)施TPM活動(dòng)的成果及活動(dòng)實(shí)例 以強(qiáng)化員工實(shí)施之意識(shí) STEP7舉辦TPM的推行 Kickoff 大會(huì) 各部門主管及經(jīng)營者應(yīng)在會(huì)中強(qiáng)調(diào)其貫徹之決心 大會(huì)主要報(bào)告內(nèi)容為TPM活動(dòng)實(shí)施方針及各部門推行TPM的計(jì)劃 各部門計(jì)劃應(yīng)由各部門主管 即為TPM推行委員的最高主管 注意事項(xiàng)干部應(yīng)對(duì)第六步驟所擬訂之計(jì)劃充分理解 并對(duì)即日起應(yīng)做的事項(xiàng)作有系統(tǒng)的規(guī)劃 最高主管 經(jīng)營者務(wù)必親自出席 以表明施行之決心 各部門之計(jì)劃應(yīng)由該部門最高主管親自報(bào)告 絕不能由他人代勞 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 執(zhí)行時(shí)間 自正式導(dǎo)入TPM活動(dòng)即開始實(shí)施 并形成制度 長期推動(dòng) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 各部門 重點(diǎn)工作 一 選定示范單位及示范設(shè)備 即使是全公司各部門同時(shí)導(dǎo)入TPM 根據(jù)推行經(jīng)驗(yàn) 選定特定部門 設(shè)備作示范單位或示范設(shè)備 如此可增強(qiáng)各部門實(shí)施的意愿 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 選定原則為 主管工作態(tài)度積極 對(duì)實(shí)施TPM有強(qiáng)烈意愿者 能在實(shí)施六個(gè)月后 就明顯看出其改善效果者 屬于新的 重要的或自動(dòng)化程度高的設(shè)備 技術(shù)力提升之考量 故障率 不良率較高之重點(diǎn)設(shè)備 以六大損失為根本 每種示范設(shè)備各選一種損失作為改善主題 瓶頸工程 在間接單位方面尤其需花大量工時(shí)的流程 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 二 各項(xiàng)狀況調(diào)查在進(jìn)行調(diào)查時(shí) 其可參考的調(diào)查原則為 每日設(shè)備及制品之生產(chǎn)狀況應(yīng)詳加記錄 每日將生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)字繪制成推移圖 以每月為一個(gè)階段 將生產(chǎn)不良之項(xiàng)目作成柏拉圖 以分析改善著手處 最基本的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失之各項(xiàng)內(nèi)容 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 三 改善主題的選定可用柏拉圖分析來選定改善主題 如次頁所附 柏拉圖分析 其損失最大的項(xiàng)目并不一定要馬上著手改善 因?yàn)樗赡苁悄壳澳芰λ鶡o法解決的 因此有關(guān)改善主題的選定原則為 目前能力所及的 能以自己力量來解決的 可以馬上進(jìn)行解決的 能橫向水平展開的 工程變換 清掃時(shí)間 故障時(shí)間 調(diào)整時(shí)間 不良品制作時(shí)間 最容易著手改善 時(shí)間 運(yùn)用柏拉圖分析選定改善主題 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 四 根據(jù)各改善主題編定改善小組 根據(jù)小組編定的原則如下 改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門之專門人員 例如 品質(zhì)問題必須有品保人員參與 設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生技人員或保養(yǎng)人員參與 模具 治具 工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計(jì)人員參與 改善小組的領(lǐng)導(dǎo)者須是管理級(jí)人員 以作為溝通 協(xié)調(diào)及召集之中心人物 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 TPM推動(dòng)組織的成員也要編入小組中 TPM推動(dòng)小組的成員大多是在某方面學(xué)有專精的人 選定適合的主題參與改善活動(dòng) 除了可多了解現(xiàn)場(chǎng)之活動(dòng)困難點(diǎn) 同時(shí)也可學(xué)習(xí)一些技能 對(duì)未來的活動(dòng)規(guī)劃 能提供較寬廣的思考范疇 以上人員均須是接受TPM基礎(chǔ)教育課程及PM分析手法課程者 所謂PM分析法 是鉅細(xì)靡遺地找尋分析設(shè)備所產(chǎn)生之慢性損失及其關(guān)連原因的一種手法 STEP8提高設(shè)備效率化的個(gè)別改善 重點(diǎn)工作 五 各主題改善計(jì)劃之訂定召集上述改善小組的成員 共同擬訂各主題之改善日程及費(fèi)用預(yù)估 改善計(jì)劃訂定之原則有 各改善項(xiàng)目圴應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案規(guī)劃 尤其是改善進(jìn)度之追蹤與改善效果之確認(rèn) 改善計(jì)劃除整體改善日程外 每月應(yīng)有詳細(xì)的日程計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)之各階段應(yīng)