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績效飛輪在部門管理中的作用 ——學(xué)習(xí)李踐博士《績效飛輪》的觀后感 有幸經(jīng)集團公司組織，參加了李踐博士精彩的《績效飛輪》學(xué)習(xí)講座，體會頗多?；氐奖静块T后，組織員工再次認真地學(xué)習(xí)了《績效飛輪》，思緒隨著李踐博士的講話逐漸延伸到部門的管理工作：如何在集團公司的總體發(fā)展目標(biāo)和方向的指導(dǎo)下，在采購部全面推動行之有效的績效考核制度。我認為，通過績效管理的學(xué)習(xí)希望實現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)包括：如何制訂規(guī)范地、合理地績效評估體系，如何以高效率的運作方式在采購部充分實現(xiàn)績效考核和評估，從而提高職工的工作積極性，提升部門的工作效率，獎優(yōu)罰劣。下面就學(xué)習(xí)后的一些心得闡述如下： 理論聯(lián)系實踐。通過《績效飛輪》的講座，可以學(xué)習(xí)到推行績效考核的基本思路、方法和重要意義，但照搬李踐博士運用于媒體公司的具體做法，顯然不適用于燃氣公司的現(xiàn)狀。燃氣公司的人員素質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)、市場環(huán)境及社會責(zé)任均不同于商業(yè)化運作成熟、市場競爭激烈的媒體公司，因此兩者之間不能相互套用績效考核辦法。做為燃氣公司的中層管理人員，有責(zé)任和義務(wù)找出真正適合燃氣公司的績效考核辦法。李踐博士在講座中也重點的闡述了“選用最合適自已的考核辦法”是一個公司制訂績效管理體系中的關(guān)鍵。 《績效飛輪》中指出績效管理體系應(yīng)包括四大內(nèi)容：一、量化指標(biāo)；二、方法和措施；三、考核和評估；四、獎優(yōu)罰劣。四部份內(nèi)容包含了績效管理的所有工作，同時也形成了績效管理的工作流程，相互之間緊密聯(lián)接，在工作中滾動前進，如同轉(zhuǎn)輪般融入到公司的日常工作中，成為公司、部門、員工在每季、每月、每周、每日不斷接觸和使用的管理工具和重要的工作內(nèi)容，因此成功有效的績效管理轉(zhuǎn)輪應(yīng)當(dāng)是高速、高效地運轉(zhuǎn)方式，而不應(yīng)是低速、低效的，嚴重影響工作效率的運轉(zhuǎn)方式。由于績效考核與員工和部門的利益息息相關(guān)，合理的量化指標(biāo)和有效的考核評估辦法可以大大提高員工的工作積極性，反之將嚴重損傷職工的工作積極性。我認為，集團公司以前曾嘗試做過的績效考核方案，雖然是一個很好的開始，但在實際工作中明顯存在方法不得當(dāng)、調(diào)研深度不足的問題，對部門和崗位的考核指標(biāo)和考核方法有不合理之處，因此取得的作用是有限的。 所有的管理制度和工作流程都應(yīng)是在不斷改進中完善，世界上沒有十全十美的事物。經(jīng)過近期組織的學(xué)習(xí)，絕大多數(shù)管理者接受了績效管理的工作方法，明白了績效管理的重要意義，普遍認為應(yīng)該將績效管理盡快運用于部門管理中。但是就如李踐博士是講座中談到的，“不要想績效管理一用就有明顯效果，總要經(jīng)過一到幾年的使用后，才能顯現(xiàn)出明顯的效果?！敝朴喠鞒毯椭贫仁窍鄬θ菀椎?，但如果缺乏對制度和流程使用效果的監(jiān)督和檢查，不及時做出相應(yīng)的調(diào)整，制度和流程將會流于形式。同樣，選用合適的績效評估體系也不會一蹴而就，總要經(jīng)過不斷的摸索改進后逐漸完善，做為部門的管理者，必須承擔(dān)這個重要的責(zé)任。 部門不同、崗位不同，績效考核中工作指標(biāo)的量化方式也應(yīng)不同。在《績效飛輪》中，李踐博士重點介紹了兩種方式：一、可以數(shù)字量化的工作指標(biāo)；二、可以時間量化的工作指標(biāo)(我理解“時間園餅圖法”是李博士推薦的方法，僅適用于個別崗位)。就采購部而言，我認為兩種量化方式可以有效解決如何量化不同崗位工作指標(biāo)的問題。舉例說明，如合同科所設(shè)的合同管理員和合同業(yè)務(wù)員兩個崗位，其主要量化指標(biāo)及考核方式是否可以先按以下方式設(shè)置： 職能 工作方法和措施 考核方式 考核周期 一、 合同管理員 市場調(diào)研 接受市場調(diào)研報告，分析存檔 數(shù)字：依據(jù)綜合科所報數(shù)據(jù) 月 招投標(biāo) 組織編寫招標(biāo)文件中商務(wù)部分： 內(nèi)部招標(biāo)自行編寫 公開招標(biāo)委托招標(biāo)代理公司 招標(biāo)文件的審核 數(shù)定：1、總數(shù)相符； 2、差錯率低于5% 時間：1、編寫不超過2天 2、審核時間不超過1天 月 合同管理 合同的草擬： 數(shù)字：1、總數(shù)相符 時間：1、不超過1天 周 合同談判 數(shù)字：1、總數(shù)相符 2、價格與投標(biāo)價相比綜合下降率不低于2% 周 合同資料入檔 數(shù)字：1、總數(shù)相符 2、資料缺失不超過1% 3、合同入檔率100% 時間：合同訂立1天內(nèi) 周 報表審核 采購價格的審核 時間：1、不超過一天 月 應(yīng)付款審核 采購價格的審核； 原合同及付款申請單的審核 時間：1、不超過一天 月 售后服務(wù)協(xié)調(diào) 接到通知后及時協(xié)調(diào)供貨商到現(xiàn)場完成售后服務(wù)； 監(jiān)督供貨商售后服務(wù)，依據(jù)合同督促供貨商完成售后服務(wù)； 數(shù)定：1、不少于綜合科通知的數(shù)量； 時間：1、接到通知后1小時反饋，24小時完成協(xié)調(diào)任務(wù) 周 二、合同業(yè)務(wù)員 招投標(biāo) 定標(biāo)報告的審批； 數(shù)字：1、總數(shù)相符； 時間：1、接到報告后2天內(nèi) 周 合同管理 合同文本的部門內(nèi)審； 合同文本的公司審批； 合同文本的簽訂； 數(shù)字：1、總數(shù)相符； 2、審核率100%； 時間：1、內(nèi)審半天內(nèi) 2、公司審批2天內(nèi)； 3、合同簽訂1天內(nèi)； 周 備貨通知 根據(jù)銷售科所訂采購計劃給供貨商發(fā)出備貨通知，并收集到貨信息 數(shù)字：1、總數(shù)相符 2、信息反饋率達95%以上 時間：1、接到計劃后兩天內(nèi)發(fā)出通知； 2、通知發(fā)出后一周內(nèi)收集回到貨信息； 月 合同評估 合同執(zhí)行情況的評價，包括發(fā)出評估表，做出綜合評估分析報告 數(shù)字：1、總數(shù)相符 2、對80%以上合同進行評估，合同價50萬元以上100%進行評估 時間：1、合同到期后一周內(nèi)完成評估表 2、評估表完成3天內(nèi)出綜合分析報告 季度 注：上述為舉例說明，績效考核方案應(yīng)更加細化，特別是為完成職能需要的方法和措施將更加具體且有可行性，同時需要增加具體的評分辦法。 上述舉例，可以證明《績效飛輪》所講到的量化方法在采購部的工作中是可以運用的。就如李踐博士所說的“在沒有做過績效評估體系時，可以先借用，再經(jīng)過實踐后不斷分析修正，最后形成適合自已的績效評估體系?！蔽艺J為，采購部的績效評估體系的完成將是一個長期的過程，做為部門管理者，必須經(jīng)常性的在工作實踐中不斷修正，使績效考核的工作制度及管理辦法不斷的完善和適用。 績效飛輪一旦在部門中推行使用，將會成為所有員工的日常工作的一部分，與員工利益息息相關(guān)，因此績效考核的管理辦法一方面要制訂的合理實用，另一方面必須要考慮員工是否真正理解和愿意在日常工作時時運用。所以，績效飛輪在部門中推廣使用需要有循序漸進的過程，從講座中我學(xué)到了幾個過程，包括職能分解、指標(biāo)量化、與員工交流、與員工簽訂責(zé)任狀、形成制度等幾部分內(nèi)容。另外，我認為對員工的講解與培訓(xùn)同樣是至關(guān)重要的，雖然李踐博士在講座中也談到關(guān)于培訓(xùn)的問題，但考慮到燃氣公司是多年的國有企業(yè)，員工沒有市場概念，沒有參與競爭的經(jīng)驗，對現(xiàn)代企業(yè)管理知識缺乏了解，因此沒有經(jīng)過大量的講解和培訓(xùn)過程，一廂情愿的認為員工會積極認同績效考核的做法，是不可取的。特別是我們已經(jīng)有過不太成功的績效考核的經(jīng)歷，對員工的心理造成很大影響，員工會認為績效考核只不過是領(lǐng)導(dǎo)折騰員工的一種辦法，形式主義，沒有真正的意義。因此建議公司人力資源部門，在推行績效考核之前先考慮如何做好講解與培訓(xùn)工作，真正推行之前再做一次針對員工的問卷調(diào)查，檢測培訓(xùn)效果。 最后，我從講座中學(xué)到了很多知識，開拓了眼界，知道了績效考核是現(xiàn)化企業(yè)管理的必要手段。好的績效管理，可以大大提高工作效率，充分挖掘員工潛能，有效增加公司效益；不好的績效管理，只會流于形式，增加不必要的工作量和工作環(huán)節(jié)，降低工作效率，不會給公司帶來任何效益。因此，績效管理是“雙刃劍”，如何做好績效管理是公司所有管理者的責(zé)任，也是集團公司組織中層干部學(xué)習(xí)《績效飛輪》的用心所在。做為采購部的管理者，我深感責(zé)任重大，如何將學(xué)習(xí)得到的理論知識運用到部門管理中，既要符合公司發(fā)展的要求、方向和效益，又要考慮如何解決員工素質(zhì)與崗位能力要求存有差距的問題，如何在部門真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的問題，從而使績效考核不要流于形式，真正成為指導(dǎo)部門和員工日常工作的有力手段。我認為在集團公司主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，我有信心和能力將這項工作做好；有領(lǐng)導(dǎo)的信任和員工的支持，采購部的績效評估體系一定會建設(shè)完成 。 張建兵 2007年元月14日