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西班牙白葉橄欖油中國市場渠道建設(shè)案例 2004-04-02 近日，實力雄厚的北京京都利德食品有限公司成為西班牙白葉橄欖油集團(tuán)駐中國總代理，此消息引起了國內(nèi)食用油行業(yè)業(yè)內(nèi)人士的廣泛關(guān)注。該公司集進(jìn)口、倉儲、銷售于一體，經(jīng)營品種達(dá)到了2000多個，并在大中型城市建立了良好的分銷渠道。主要經(jīng)營品種正在推向全國各地的零售業(yè)和餐飲業(yè)。而北京京都利德食品有限公司總代理的原裝進(jìn)口食品白葉橄欖油更是在中國市場掀起了綠色食用油旋風(fēng)，該食用油在國際市場被公認(rèn)為是食用油中的“液體黃金”。 　　白葉橄欖油生產(chǎn)廠商西班牙白葉集團(tuán)成立于1987年，總部坐落在西班牙安達(dá)盧西亞省的中部，擁有24家大型榨油廠，其橄欖油產(chǎn)量占西班牙總產(chǎn)量的5％，世界總產(chǎn)量的2％，是西班牙最大的橄欖油生產(chǎn)集團(tuán)之一。 　　從北京市場來看，西班牙白葉初榨橄欖油之所以在短短數(shù)月成為北京橄欖油市場的領(lǐng)導(dǎo)者，除了有效的整合宣傳策略，白葉在各直銷渠道的鋪貨能力和通路終端的精耕細(xì)作也起了關(guān)鍵作用。然而作為一個市場新進(jìn)入者，白葉向全國市場進(jìn)行的擴(kuò)張中，所面對的不僅僅是自己不熟悉的各地區(qū)域市場，還有更復(fù)雜的通路和終端結(jié)構(gòu)，如何在全國范圍內(nèi)建立一個能發(fā)揮白葉在北京制勝優(yōu)勢的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這就是我們要和大家一起探討的問題。 　　渠道扁平策略 　　一、渠道扁平在現(xiàn)代營銷中的意義 　　傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是這樣的模式：廠家—分銷商—下級分銷商—消費(fèi)者。近幾年來許多新的營銷模式不斷出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的分銷渠道不斷在改變。渠道扁平化，作為一種基于消費(fèi)者為導(dǎo)向的營銷模式，盡可能節(jié)省了中間環(huán)節(jié)運(yùn)營成本，拉近了企業(yè)與消費(fèi)者的距離，減少因分銷商層次過多引起的眾多問題，近年來越來越被國內(nèi)一些企業(yè)所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直銷方式聞名的一些國外企業(yè)如安利、雅芳等，在中國，由于人們的思想意識還比較保守，目前采用直銷的方式對國內(nèi)企業(yè)來說還不現(xiàn)實。但是，分銷渠道扁平化，縮短供應(yīng)鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤應(yīng)是今后企業(yè)的共同追求。 　　二、渠道扁平策略對白葉品牌的意義 　　一般情況下，新產(chǎn)品上市各種營銷的資源比較有限，要把產(chǎn)品全面推向市場，靠廠家單打獨(dú)斗不僅上市時間會很長，風(fēng)險也較大。選擇合適的經(jīng)銷商進(jìn)行合作，利用經(jīng)銷商的資金和網(wǎng)絡(luò)可以大大縮短上市時間和減小上市的風(fēng)險。白葉初榨橄欖油雖然在世界范圍內(nèi)都有較高的知名度，在北京市場也小有名氣，但是在全國市場上，還處于市場引入期，產(chǎn)品尚沒有被大眾所認(rèn)知，市場普及率也不高，在這種情況下，如何將產(chǎn)品迅速鋪到全國各地的終端，并順利到達(dá)消費(fèi)者手中，除了采用廣告宣傳教育市場，還需要借助各地市場上有力的經(jīng)銷商來共同進(jìn)行市場推廣。 　　三、白葉渠道建設(shè)三步曲 　　第一步：在有代表性的地區(qū)建立地級市經(jīng)銷商樣板市場，采取賽馬不相馬的策略，積累經(jīng)驗。 　　孫子有云：“兵非貴益多也，惟無武進(jìn)，足以并力、料敵、取人而已?！币馑际擒婈牪灰员Ρ姸酁橘F，只要不輕舉妄動，就能集中兵力，察明敵情，戰(zhàn)勝敵人。新產(chǎn)品上市，一上來就在全國范圍內(nèi)遍地開花會有很大的風(fēng)險。通過建立經(jīng)銷商樣板市場，我們防止一些危及品牌形象的問題發(fā)生和擴(kuò)大，可以積累更多經(jīng)驗，對消費(fèi)者反應(yīng)，經(jīng)銷商運(yùn)作，廣告宣傳投放，促銷效果和方式，產(chǎn)品價格，企業(yè)對市場的調(diào)控能力如何，各種政策是否恰當(dāng)，各項銷售指標(biāo)能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)等等都有一個大致的了解。樣板市場不僅對我們?nèi)鏅z查企業(yè)經(jīng)銷體制是否恰當(dāng)，而且具有示范帶動作用，對于下一步進(jìn)行渠道拓展具有很好的說服力。 　　第二步：選擇重點(diǎn)地區(qū)進(jìn)行通路精耕，樹立良好品牌影響力。 　　在經(jīng)銷商樣板市場成功的基礎(chǔ)上，在全國市場中先選定重點(diǎn)目標(biāo)市場，在重點(diǎn)目標(biāo)市場中再選定重點(diǎn)區(qū)域，將人力物力先集中在重點(diǎn)市場進(jìn)行突破，進(jìn)行通路精耕，然后由點(diǎn)到面，連面成片，將樣板市場的經(jīng)驗進(jìn)行復(fù)制和放大。這一步是廠商自己做和經(jīng)銷商合作相結(jié)合，集合廠商和經(jīng)銷商兩方的優(yōu)勢，用精兵強(qiáng)將先踏踏實實地把市場做起來，讓經(jīng)銷商看到希望，再把市場完全交給經(jīng)銷商，并及時給予支持和指導(dǎo)。在重點(diǎn)市場取得成功后，由于重點(diǎn)地區(qū)的地位，可以將影響輻射到其它地區(qū)，為下一步全國經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的全面構(gòu)建打下堅實的基礎(chǔ)。 　　第三步：擴(kuò)展到全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。 　　在前兩步的基礎(chǔ)上，此時白葉已經(jīng)積累了一定的經(jīng)銷商管理經(jīng)驗，價格體系、經(jīng)銷政策、管理方式也日臻成熟，在各地經(jīng)銷商中也有了較大的影響力，全國經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建水到渠成。 　　四、白葉的扁平渠道模式 　　1、市場啟動時期，直銷為主，分銷為輔 　　白葉進(jìn)入中國市場之后，在市場啟動時期，白葉的重心主要是放在K/A店上，采取的是直銷渠道為主，分銷渠道為輔的營銷策略。直銷渠道主要集中于遍布全國重要城市的國際性大型超市連鎖店，分銷渠道則是各地的分銷商。這種模式的優(yōu)勢在于，在市場啟動時期，白葉除在北京致力打造樣板市場之余，還可以通過國際性的連鎖超市將白葉初榨橄欖油鋪入全國重要城市，同時通過分銷渠道初步與各地經(jīng)銷商建立簡單的購銷關(guān)系，從而幫助白葉品牌對全國市場實現(xiàn)初步滲透。 　　本階段下，分銷渠道基本上處于自然銷售狀態(tài)，白葉只負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商或零售商提供貨品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)批量購進(jìn)，然后出售，企業(yè)對經(jīng)銷商銷售終端的鋪設(shè)、產(chǎn)品宣傳一概不聞不問，經(jīng)銷商也不承擔(dān)任何銷售任務(wù)，賣得好就多進(jìn)貨，賣不好就終止進(jìn)貨，雙方權(quán)責(zé)利十分簡單，僅僅是簡單的買賣關(guān)系。這種合作關(guān)系雖然還不是實際意義上的經(jīng)銷合作，白葉通過分銷渠道取得的銷量也十分有限，但非常簡便易操作，對經(jīng)銷商有很大的放權(quán)，為白葉以后與經(jīng)銷商的進(jìn)一步加強(qiáng)合作積累了經(jīng)驗。 　　2、全國市場擴(kuò)張初期，分銷渠道扁平化 　　隨著橄欖油市場的發(fā)展，白葉品牌如果想占有大部分全國的市場份額，僅僅憑借網(wǎng)點(diǎn)有限的K/A店直銷渠道和簡單的分銷渠道是無力激發(fā)市場潛力的。對于一個在全國市場上尚處于導(dǎo)入期的產(chǎn)品而言，白葉在現(xiàn)有的市場費(fèi)用限制下，若想進(jìn)一步實現(xiàn)全國市場的擴(kuò)張，必須借助各地“地頭蛇”的強(qiáng)力支持，因此，對經(jīng)銷商通路的精耕細(xì)作在白葉啟動全國市場階段至為重要。 　　在這一階段，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的基礎(chǔ)在于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢。對各地經(jīng)銷商而言，他們的優(yōu)勢在于終端通路的鋪設(shè)能力和對本地市場的熟悉，而白葉的強(qiáng)項則是有力的宣傳和市場策略，但是這種合作的危險性也在于，如果經(jīng)銷商過于強(qiáng)大，則有可能利用其在當(dāng)?shù)厥袌龅膹?qiáng)勢力量，對白葉品牌進(jìn)行終端控制，以此要脅企業(yè)做出更多利益讓步。因此，我們設(shè)計的這種渠道模式跳過省級代理，直接在各地中小城市（包括省會城市）設(shè)立經(jīng)銷商，不僅減少了中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，而且有效避免了直銷渠道與分銷渠道的沖突，能夠?qū)ψ罱咏K端的經(jīng)銷商實行直接管理，減少強(qiáng)勢經(jīng)銷商倒逼企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。 　　3、白葉產(chǎn)品特點(diǎn)決定了渠道扁平化最為有效 　　白葉橄欖油是一種快速消費(fèi)品，要求市場在運(yùn)作方式上保持相對的適應(yīng)性，不僅需要提高產(chǎn)品在通路上的流速，而且要采取手段加快消費(fèi)者購買頻率和增加消費(fèi)者的購買量，這就需要盡可能縮短企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離。砍掉第一級代理，實現(xiàn)渠道的扁平化建設(shè)，可使我們與消費(fèi)者的距離更近。 　　此外，白葉扁平渠道建設(shè)的另一層含義還有增加通路的橫向?qū)挾?，讓更多的?jīng)銷商與我們合作，共同推進(jìn)白葉初榨橄欖油在市場的擴(kuò)張。作為一種定位在中高端市場，具有保健功能的食用油，白葉初榨橄欖油品牌和品種比較單一、產(chǎn)品定位比較高，而且購買頻率不如飲料，也不象保健品那樣暴利，如要在短期內(nèi)實現(xiàn)銷售量的大幅提升，需要迅速擴(kuò)大消費(fèi)者的基數(shù)，從而實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同利潤最大化。因此，如何讓消費(fèi)者可以隨時隨地看到產(chǎn)品的存在，需要盡可能多的進(jìn)行終端鋪設(shè)，這就意味著我們必須增加經(jīng)銷商通路成員，在一個地級市不止會有一個合作伙伴。這樣白葉進(jìn)行通路管理的工作量會加大，但帶來的結(jié)果是我們離消費(fèi)者的距離更近，可以將產(chǎn)品更快、更多地與消費(fèi)者接觸，使產(chǎn)品的流速加快，可以更方便地控制市場，從而得以在全國范圍內(nèi)迅速提升品牌知名度和市場占有率。 　　通路精耕 　　在白葉建立的扁平渠道模式下，通路管理的著眼點(diǎn)只有兩點(diǎn)：經(jīng)銷商和終端。如何實現(xiàn)如何在有限的資源下，進(jìn)行全國范圍內(nèi)的數(shù)百家經(jīng)銷商的管理，如何對同地區(qū)多家經(jīng)銷商中進(jìn)行資源分配，如何在企業(yè)不熟悉的地方市場實現(xiàn)終端控制，這就涉及到 “通路精耕”。 　　通路精耕是企業(yè)針對通路成員（尤其是零售終端）進(jìn)行銷售管理的作業(yè)方式。通路成員通常包括代理商、批發(fā)商、零售商等介于廠商和消費(fèi)者之間的所有中間環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過對通路中的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行定人、定域、定點(diǎn)、定線、定期的細(xì)致化服務(wù)和管理來全面把握產(chǎn)品的銷售狀況和市場競爭狀況，從而在通路中取得競爭優(yōu)勢。一般而言，通路精耕是一個量化管理的過程。實施通路精耕，可以使企業(yè)由定性管理、模糊化管理進(jìn)入到定量管理階段，可以使市場運(yùn)作過程中的人、財、物等營銷資源的分配和使用趨于科學(xué)化。另外，通路精耕還是一個信息化管理的過程，實施通路精耕有助于企業(yè)及時獲得一線市場信息，為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并進(jìn)行正確的決策提供信息支持。 　　一、白葉對經(jīng)銷商的通路精耕 　　企業(yè)進(jìn)入市場初期，為迅速占領(lǐng)市場，經(jīng)銷商選擇往往過多，且密度較大，容易引起經(jīng)銷商管理的混亂。因此，白葉橄欖油采用了一系列具有控制力和吸引力的渠道政策來進(jìn)行經(jīng)銷商管理。 　　1、經(jīng)銷商分級，擇優(yōu)分配營銷資源。 　　經(jīng)銷商的選擇和分配是否得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)的市場營銷效果。根據(jù)二八原則， 20%的通路決定了80%的銷量，白葉對此采取了重點(diǎn)經(jīng)銷商K/A通路策略。即在統(tǒng)一的價格體系下，在了解經(jīng)銷商在組織體制、人力資源結(jié)構(gòu)、營銷能力、融資能力、管理能力、技術(shù)能力、經(jīng)營能力、物流能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、經(jīng)營者個性特點(diǎn)等方面的基礎(chǔ)上，按經(jīng)銷商銷售能力、所在地域消費(fèi)潛力的不同，將合作層次不同的經(jīng)銷商進(jìn)行不同等級的劃分，并對不同等級的經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)別管理。 　　我們劃分的經(jīng)銷合作關(guān)系共分三級，C級經(jīng)銷商，一般銷售額不太大，主要采用購銷合同的方式，經(jīng)銷商自購自銷；B級是達(dá)到一定銷售額，并有上升趨勢，具有銷售潛力的經(jīng)銷商，我們對之進(jìn)行廣告資料、促銷培訓(xùn)等資源支持，在這種關(guān)系中，企業(yè)和經(jīng)銷商的合作較為密切，對終端有較好的控制；A級經(jīng)銷商意味著是K/A重點(diǎn)客戶，能持續(xù)達(dá)到上百萬的銷售量，這類的經(jīng)銷商一般是我們在重點(diǎn)區(qū)域里選擇的重點(diǎn)經(jīng)銷商，企業(yè)將對之發(fā)揮最高水平的競爭優(yōu)勢和強(qiáng)力品牌宣傳支持。 　　在這種三級經(jīng)銷商體系中，我們?yōu)槊恳粋€經(jīng)銷商都建立了檔案，按不同地域，派區(qū)域銷售經(jīng)理對之銷售活動進(jìn)行量化記錄和管理，于每年年終按經(jīng)銷商年銷售額的大小，同時兼顧當(dāng)年經(jīng)銷商的市場行為來重新甄定級別。級別越高的（如A級），我們給予來年的促銷支持也越多。這種擇優(yōu)分配營銷資源的量化管理方式不僅可作為控制經(jīng)銷商的一種手段，而且可激勵經(jīng)銷商在規(guī)范作業(yè)的狀態(tài)下提高銷售量，使企業(yè)資源得到最有效的利用。 　　2、讓強(qiáng)者更強(qiáng)的獨(dú)家代理和返利政策 　　通常來說，經(jīng)銷商更希望獨(dú)家經(jīng)銷，并希望通過更高的毛利率，更快的存貨周轉(zhuǎn)率，更低的支出以及更高的返利獲取高額壟斷利潤。對此，我們根據(jù)經(jīng)銷商銷售能力的大小，在局部地區(qū)選擇銷售能力最強(qiáng)的經(jīng)銷商做獨(dú)家代理，使得“強(qiáng)者更強(qiáng)”，借此進(jìn)一步推進(jìn)當(dāng)?shù)氐匿N售量。另外，我們還根據(jù)經(jīng)銷商銷售額的大小，提供經(jīng)銷商不同的年終返利政策，借此鼓勵經(jīng)銷商提高銷售額，同時控制亂價和竄貨行為。 　　總的來說，在堅持企業(yè)根本利益和落實各級經(jīng)銷商責(zé)任的基礎(chǔ)上，與經(jīng)銷商建立良好的、長期的、牢固的合作關(guān)系，是我們進(jìn)行產(chǎn)品市場運(yùn)作的前提。在渠道扁平模式下采取通路精耕策略，是白葉集團(tuán)通過對各地經(jīng)銷商進(jìn)行細(xì)致化、深入化的管理，使二者由簡單的購銷關(guān)系轉(zhuǎn)為更密切的合作伙伴關(guān)系，最終達(dá)到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，風(fēng)險共擔(dān)，實現(xiàn)雙贏的市場目標(biāo)。 　　二、白葉對終端的通路精耕 　　零售終端是實現(xiàn)產(chǎn)品交換價值的場所，惟有終端的銷售才是真正的銷售，通路的構(gòu)建是實現(xiàn)這一目的的手段。在決勝終端的時代，不進(jìn)行市場精耕細(xì)作、不重視終端的廠家，大多競爭不過進(jìn)行市場精耕細(xì)作、重視終端的廠家。 廣告打90分、終端打50分的廠家，大多競爭不過終端打90分、廣告打50分的廠家。這是目前市場運(yùn)作的普遍情況。 　　從白葉北京樣板市場和目前各地的經(jīng)銷商市場運(yùn)作來看，終端促銷和線上活動的配合是決勝市場的關(guān)鍵之一。然而，在全國范圍內(nèi)，統(tǒng)一的線上運(yùn)作無法適應(yīng)各地的市場要求，對此，白葉根據(jù)不同級別的經(jīng)銷商和不同區(qū)域市場，將企業(yè)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，對銷售潛力較大的重點(diǎn)地區(qū)，白葉對之進(jìn)行線上的廣告支持，同時協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行終端促銷活動。對于其它地區(qū)，則采取相應(yīng)的鼓勵政策，通過企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理，對經(jīng)銷商在區(qū)域市場終端的鋪市、促銷活動進(jìn)行指導(dǎo)和控制。 　　結(jié)論 　　隨著市場的發(fā)展，企業(yè)的渠道建設(shè)方式也越來越多樣。渠道扁平化，并非是削弱經(jīng)銷商的作用，而是企業(yè)為了縮短與消費(fèi)者的距離，與經(jīng)銷商建立更穩(wěn)固、更規(guī)范的合作伙伴關(guān)系，從而實現(xiàn)更好的通路管理而采取的一種穩(wěn)健措施。無論是經(jīng)銷商通路精耕，還是終端精耕，都是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品銷量、提升品牌知名度的手段。基于全國市場消費(fèi)者多樣性和地區(qū)多樣性的狀況，白葉橄欖油采取的渠道扁平，通路精耕模式，有利于企業(yè)對各地市場進(jìn)行靈活、因地制宜的控制和運(yùn)作，同時又可借助各地經(jīng)銷商的力量，將白葉品牌在全國市場迅速傳播開來。這種操作手法可以作為新產(chǎn)品上市成功進(jìn)行渠道建設(shè)和管理的經(jīng)典范例。