《圖表解說《人力資源管理》.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《圖表解說《人力資源管理》.doc（20頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1 概念框架 圖1-1 人力資源構(gòu)成 適齡就業(yè)人口 老年就業(yè)人口 未 成年就業(yè)人口 適齡待就業(yè)人口 適齡未就業(yè)人口： 學(xué)生軍人家務(wù)其他 〖解說〗人力資源——一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和；一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員；一個人具有的勞動能力。 圖1-2 人力資本形成 投入： 教育 培訓(xùn)?? 產(chǎn)出： 知識 技能?? 〖解說〗人力資本——通過投資形成的、凝聚在人體中的知識和技能。人力資本與物力資本結(jié)合，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)。 【圖001-2 人力資本】 圖1-3 人力資源管理框架 人力資源管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 員工招聘 績效評價 測試選拔 薪酬福利 培訓(xùn)發(fā)展 勞動關(guān)系 國際管理 〖解說〗人力資源管理——作為一門課程的《人力資源管理》，主要研究組織中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（制定、實施與組織戰(zhàn)略相配套的人力資源戰(zhàn)略）；員工的招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效評價、薪酬福利；勞資雙方關(guān)系的協(xié)調(diào)；以及國際企業(yè)的員工管理。 圖1-4 人力資源管理職位 〖解說〗圖004-1“人力資源管理職位”所示，是一個大型跨國公司中的職位設(shè)置情況。組織的類型、規(guī)模、理念不同，職位的設(shè)置情況各異。 薪酬福利管理 總 經(jīng) 理 人力資源管理總經(jīng)理 行政副總裁 勞資 關(guān)系 總 經(jīng) 理 國際 人力資源 管理 經(jīng)理 地區(qū) 人力資源 管理 總 經(jīng) 理 安全 管理 總 經(jīng) 理 員工關(guān)系管理 總 經(jīng) 理 人力資源信息系統(tǒng)總 經(jīng) 理 組織發(fā)展 管理 經(jīng)理 安全 管理 專家 勞資關(guān)系 專家 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 培訓(xùn)組織 發(fā)展經(jīng)理 員工技能 培訓(xùn)經(jīng)理 管理技能 開發(fā)經(jīng)理 初級高級 培訓(xùn)專家 薪酬行政 經(jīng)理 國際薪酬 經(jīng)理 員工福利經(jīng)理 福利管理職員 福利分析規(guī)劃專家 員工薪酬經(jīng)理 薪酬管理職員 薪酬分析規(guī)劃專家 圖1-6 人力資源經(jīng)理的職責(zé) ? 人 力 資 源 經(jīng) 理 ? 專業(yè)服務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)、組織向各業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù)。 內(nèi)部咨詢：充當組織最高領(lǐng)導(dǎo)、高級行政人員和主管的顧問與參謀。 政策制定與實施：建議、起草有關(guān)人力資源管理方面的政策，并監(jiān)督實施。 維護員工利益：傾聽員工意見，關(guān)注員工發(fā)展，保障員工權(quán)益，強化內(nèi)在激勵機制。 2 戰(zhàn)略資源 圖2-1 人力資源與組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇 因素綜合 分目標 總目標 組織目標 環(huán)境因素分析 機會威脅 系統(tǒng)因素分析 優(yōu)勢劣勢 組織使命 ?? 人 力 資 源 ?? 〖解說〗人力資源與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)。組織為了完成使命而確定分階段、分層次、分部門目標。選擇適當?shù)膽?zhàn)略，是實現(xiàn)目標的重要保證。戰(zhàn)略的選擇，必須以分析環(huán)境中的機會和威脅，以及系統(tǒng)內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢為基礎(chǔ)。環(huán)境分析和系統(tǒng)分析，必須重點考察人力資源因素。而且，分析、選擇本身的質(zhì)量，取決于人力資源質(zhì)量。人力資源是“第一資源”，是組織戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的必要條件和根本保證。 圖2-2 人力資源與戰(zhàn)略實施 人力資源需求 知識 技能 文化 人力資源管理實踐 工作分析工作設(shè)計 招聘選拔 績效管理 培訓(xùn)發(fā)展 薪酬福利 團隊建設(shè)文化建設(shè) 戰(zhàn)略實施 人力資源能力 知識 技能 文化 人力資源 行動 行為結(jié)果 [缺勤率離職率生產(chǎn)率] 利潤率 產(chǎn)量質(zhì)量 組織績效 〖解說〗新戰(zhàn)略的實施，對人力資源產(chǎn)生新的需求。通過一系列管理實踐活動，使人力資源能力得到提高，需求得到滿足，進而使行動更加積極、有效率。積極的、有效率的人力資源，是組織獲得高效業(yè)績的基礎(chǔ)。 圖2-3 工作分析的信息 收 集 信 息 確定工作的任務(wù)、性質(zhì)、技能要求 工作分析 工作中需要完成的活動 工作中所使用的機器、設(shè)備、工具 工作中人的行為 工作的績效評價標準 工作的環(huán)境和時間 工作對人的知識和技能的要求 〖解說〗工作分析的目的，主要是為了確定組織有什么任務(wù)需要完成、如何完成和由什么人來完成。組織內(nèi)需要完成的任務(wù)，隨著戰(zhàn)略的實施、技術(shù)的引進、工藝的改進、產(chǎn)品的變化、規(guī)模的擴張而不斷變化。為此，需要及時分析，并根據(jù)分析結(jié)果，配置人力資源。圖2-3所示，為工作分析中一般需要掌握的信息。 圖2-4 工作分析的結(jié)果和應(yīng)用 工作說明書 工作規(guī)范 工作分析 薪酬福利 標準政策 招聘選拔 范圍條件 績效評價 標準措施 培訓(xùn)發(fā)展 需求政策 〖解說〗工作分析的直接成果有二：（1）工作說明書——對工作內(nèi)容的說明；（2）工作規(guī)范——對工作人員知識和技能的要求。工作說明書和工作規(guī)范，是人力資源管理活動，建立標準、制定政策、采取措施、作出決策的依據(jù)和基礎(chǔ)。 圖2-5 工作分析的方法 工作分析方法 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查員工，分析問卷信息。 觀察法 觀察工作過程，了解工作技能要求。 面談法 與員工和管理者面談獲得分析信息。 員工記錄法 分析員工日記或筆記記錄的工作信息。 關(guān)鍵事件法 識別并重點分析關(guān)鍵的工作任務(wù)。 〖解說〗工作分析，根據(jù)組織的需要和分析中所需要的資源不同，可以采用不同的方法。組織根據(jù)分析信息使用的目的而選擇具體的方法。 圖2-6 工作設(shè)計的關(guān)鍵因素 這項工作所要實現(xiàn)的組織目標： 任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任 工作設(shè)計 改變工作內(nèi)容或完成方式，提高員工工作滿意度，進而提高組織效率。 員工的行為特點： 天賦、知識、技能 生產(chǎn)技術(shù)和流程因素： 改進工作方式，提高生產(chǎn)效率 員工的生理條件： 體能、智力、 承受能力 〖解說〗工作設(shè)計，有利于更有效地利用組織中的人力資源。在工作設(shè)計中，有四個因素需要重點考慮：（1）所分析的工作要實現(xiàn)的組織目標；（2）員工的行為特點；（3）生產(chǎn)技術(shù)和流程因素；（4）員工的生理條件。 3 招聘選拔 圖3-1 人力資源供需預(yù)測 組織戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略計劃 人力資源 需求預(yù)測 需求 ?比較? 供給 人力資源 供給預(yù)測 需求 = 供給 需求 < 供給 需求 > 供給 人力資源平衡 人力資源過剩 人力資源短缺 限制雇傭 縮短工作時間 提前退休 解聘 招聘選拔 維持現(xiàn)狀 〖解說〗是否需要招聘員工，要根據(jù)組織人力資源的供給和需求預(yù)測分析來定。按照戰(zhàn)略計劃，對照現(xiàn)有資源，預(yù)測供需狀況，比較供需結(jié)果。如果結(jié)論是人力資源短缺，則開展招聘、選拔工作。 圖3-2 招聘的程序 招聘決定與方案 人力資源戰(zhàn)略計劃 招聘活動 內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘方法 外部招聘方法 外部招聘 被招聘者個人 〖解說〗招聘，是指及時地吸引足夠多的符合資格要求的應(yīng)聘者申請組織中一個工作崗位的過程。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略計劃，作出招聘決定并制訂相應(yīng)實施方案。招聘，既可以在組織內(nèi)部進行——內(nèi)部招聘，也可以在組織外部進行——外部招聘，或者同時在內(nèi)部和外部進行。 圖3-3 內(nèi)部招聘的來源與方式 內(nèi)部招聘 主要來源 本部門員工（提拔）其他部門員工重新雇傭過去的員工 常用方式 招聘廣告基層部門推薦 個人自薦查閱檔案指定候選人直接任命 圖3-4 外部招聘的來源與方式 外部招聘 主要來源 勞動力市場應(yīng)屆畢業(yè)的學(xué)生 其他組織的員工 常用方式 招聘廣告校園招聘員工推薦獵頭公司私立就業(yè)服務(wù)機構(gòu)公立就業(yè)服務(wù)機構(gòu)政府機構(gòu)工會組織個人申請 圖3-5 內(nèi)部招聘與外部招聘比較 優(yōu) 點 信息充分，準確性高 激勵員工努力向上 適應(yīng)崗位要求快 節(jié)約培訓(xùn)費用 招聘成本低 內(nèi)部招聘 外部招聘 缺 點 選擇范圍小 “近親繁殖”，創(chuàng)新不足 引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加交易成本 優(yōu) 點 選擇范圍廣，易招到最佳人才 新員工，新思想，有利于創(chuàng)新 直接招收有工作經(jīng)驗員工，節(jié)約崗前培訓(xùn)費用 有利于避免內(nèi)部競爭矛盾 缺 點 難以掌握應(yīng)聘者的充分信息，增加招聘失敗可能性 影響現(xiàn)職員工積極性 新員工接受組織文化成本高 圖3-6 招聘篩選金字塔 新聘用員工[1：2] （10） 接到錄用通知者[2：3] （20） 招聘吸引到的求職者 （240） 實際接受面試者[3：4] （30） 接到面試通知者[1：6] （40） 錄用：求職[1：24] 〖解說〗如果打算招聘到10名新員工，吸引到多少份求職信比較合適？圖3-6“招聘篩選金字塔”所示，答案是240份。錄用者：求職者=1：24。圖中比例，表示從下一環(huán)節(jié)進入到上一環(huán)節(jié)的人數(shù)比例。“新聘用員工”：“接到錄用通知者”=1：2，意味者有50%的人，被錄用后，沒有來報到就職。[這里的“1：24”原則，只是部分專家的經(jīng)驗之談，僅供參考。] 圖3-7 選拔的一般過程 應(yīng)聘者：填申請表 HR部門：初次面試 評價申請表和簡歷 錄用測試 背景調(diào)查 HR部門和專家初選 用人部門和團隊面試 健康檢查 錄用決策：新員工 被淘汰者 〖解說〗選拔，作出錄用決策的過程。招聘是吸引應(yīng)聘者，而選拔是挑選新員工。從“應(yīng)聘者”到“新員工”，一般要登上八個臺階。每上一階，均有人被淘汰出局。 圖3-8 錄用測試的類型 錄用測試 完成工作的特點 認知能力測試 認識、語言、空間、計算、推理等能力 運動能力測試 肢體力量、協(xié)調(diào)性、靈活性 專業(yè)知識測試 工作崗位所需要的專業(yè)知識 職業(yè)興趣測試 最感興趣、最容易有滿足感的工作 藥物檢測 是否使用違禁藥物（如毒品） 個性特征測試 個性與工作性質(zhì)的相關(guān)程度 工作樣本測試 完成工作的能力 艾滋病檢測 發(fā)現(xiàn)艾滋病患者或病毒攜帶者 圖3-9 面試內(nèi)容 面試內(nèi)容 個人素質(zhì) 形象、表達、應(yīng)變、信心 學(xué)業(yè)成績 學(xué)業(yè)完成情況 工作經(jīng)歷 工作技能、態(tài)度、責(zé)任心 人際關(guān)系 交流、溝通、合作 職業(yè)目標 求職者職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 〖解說〗面試，是選拔新員工的重要環(huán)節(jié)。通過面對面的交流，可以了解到在書面材料評價和錄用測試中無法獲得的信息，從而能夠更全面地作出判斷。通過面試，尤其可以獲得有關(guān)“個人素質(zhì)”和“人際關(guān)系”方面的信息。了解個人的“職業(yè)目標”很重要。個人目標與組織目標一致程度越高，越有利于組織績效的提高和組織目標的實現(xiàn)。 圖3-10 面試類型與方法 類型一：結(jié)構(gòu)化面試 回答系統(tǒng)的、一致的、既定的問題 類型二：非結(jié)構(gòu)化面試 回答探索性、創(chuàng)造性、無限制的問題 方法二：小組面試 數(shù)位求職者與一位或多位面試考官交流 方法三：會議型面試 多位面試考官同時會見一位求職者 方法四：壓力面試 有意制造緊張氣氛，觀察求職者在壓力下的表現(xiàn) 方法一：單獨面試 求職者與面試考官一對一交流 面 試 4 培訓(xùn)發(fā)展 圖4-1 培訓(xùn)管理程序 培訓(xùn)需求分析 組織分析任務(wù)分析個人分析 設(shè)計培訓(xùn)方案 培訓(xùn)目標 受訓(xùn)者準備與動力學(xué)習(xí)原則 實施培訓(xùn)項目 在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)管理技術(shù)培訓(xùn) 培訓(xùn)績效評價 反應(yīng)知識增長行為變化工作效率 〖解說〗培訓(xùn)能夠提高員工的知識、技能水平，優(yōu)化員工的工作績效。培訓(xùn)是有成本的。誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么方面、如何培訓(xùn)、培訓(xùn)效果如何以及整個培訓(xùn)過程的控制，構(gòu)成培訓(xùn)管理的主要任務(wù)。 圖4-2 一般員工培訓(xùn) 一般員工培訓(xùn) 在職培訓(xùn) 邊干邊學(xué)，節(jié)約成本 模擬培訓(xùn) 模擬實際工作場景的訓(xùn)練活動等 遠程培訓(xùn) 借助遠程教育技術(shù) 工作指導(dǎo)培訓(xùn) 按照工作的邏輯順序給予指導(dǎo) 崗前培訓(xùn) 向新員工介紹組織規(guī)則、文化及技術(shù)等 課堂培訓(xùn) 包括講座、演示、實驗等 圖4-3 管理人員培訓(xùn) 管理人員培訓(xùn) 在職培訓(xùn) 崗位輪換 輔導(dǎo)/實習(xí)——受訓(xùn)者直接在被取代者輔導(dǎo)下學(xué)習(xí)； 初級董事會——由10-12人組成。主要培訓(xùn)中級管理者； 行動學(xué)習(xí)——讓受訓(xùn)者投入全部精力解決非本部門的問題。 非在職培訓(xùn) 案例研究 研修班——在組織內(nèi)部舉辦專門管理技術(shù)研修班； 大學(xué)課程——參加大學(xué)開設(shè)的繼續(xù)教育課程學(xué)習(xí)； 管理技術(shù)競賽 角色扮演 行為模仿 〖解說〗對于管理人員的培訓(xùn)，還有一些特殊的技術(shù)，比如，幫助管理者了解自己的管理風(fēng)格并適應(yīng)特點環(huán)境的培訓(xùn)——領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，以及人際關(guān)系心理分析培訓(xùn)等。 圖4-4 管理者核心能力 管理者核心能力 戰(zhàn)略思考能力 從戰(zhàn)略高度思考問題，客觀、全面、理性。 積極行動能力 目標明確，不畏困難，持久努力。 創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力 及時學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝、新管理知識，樂于創(chuàng)新。 協(xié)調(diào)指揮能力 有效地組織、協(xié)調(diào)、控制下屬，以團隊方式開展工作。 溝通關(guān)心能力 善于溝通，了解下屬的需要，真誠關(guān)心他人。 激發(fā)挑戰(zhàn)能力 能夠為下屬員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。 知人善任能力 洞察員工的品格、才能，安排最適合的崗位。 自我認知能力 深知自己的優(yōu)點和缺點、優(yōu)勢和劣勢之所在。 當機立斷能力 沉著、冷靜，把握時機，快速決策。 圖4-5 員工職業(yè)發(fā)展管理 審視哪些個人發(fā)展需要，具有發(fā)展的現(xiàn)實性。 評價自我 審視現(xiàn)實 設(shè)定目標 計劃行動 確認個人發(fā)展需要，了解改善現(xiàn)狀機會。 員工責(zé)任 組織責(zé)任 判斷雇員的職業(yè)性向、價值觀，以及競爭優(yōu)勢與劣勢。 確定需要發(fā)展的目標，以及判斷發(fā)展進程的方法。 計劃實現(xiàn)發(fā)展目標的步驟和時間表。 根據(jù)績效評價結(jié)果，就組織目標與個人目標的一致程度與雇員溝通。 確保目標有具體、現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性特點；作出承諾，幫助實現(xiàn)目標。 預(yù)算并合理提供實現(xiàn)目標所需要的資源。 〖解說〗“發(fā)展”，是指員工職業(yè)生涯在組織中經(jīng)歷提升或成長的過程。有規(guī)模、有層次和負責(zé)任的組織，通常都會把員工個人在組織中的發(fā)展，納入人力資源部門議事日程和管理活動之中。組織對員工發(fā)展提供的幫助越多，員工忠誠組織的程度越高，組織目標的實現(xiàn)越有保障。 圖4-6 員工職業(yè)生涯階段 [1] 從業(yè)準備階段 [典型年齡范圍：0-25歲] 投資人力資本（接受教育培訓(xùn)），職業(yè)生涯初步設(shè)計，選擇職業(yè)方向。 [2] 進入組織階段 [典型年齡范圍：18-25歲] 選擇適當?shù)慕M織，付出進入努力，確定工作崗位。 [3] 職業(yè)生涯早期階段 [典型年齡范圍：25-40歲] 適應(yīng)所選擇的職業(yè)和組織，學(xué)會工作，增強能力，確定目標。 [4] 職業(yè)生涯中期階段 [典型年齡范圍：40-55歲] 審視早期職業(yè)選擇，肯定或修訂目標，保持高績效工作狀態(tài)。 [5] 職業(yè)生涯晚期階段 [典型年齡范圍：55歲-退休] 保持良好工作績效，完成工作計劃，為體面而榮譽地退休作好準備。 5 績效評價 圖5-1 績效管理模型 員工行為 約束條件 行為規(guī)則、激勵機制 組織戰(zhàn)略 長期、短期目標，經(jīng)營理念 員工特征 知識、技能、經(jīng)驗、態(tài)度 員工績效 數(shù)量、質(zhì)量、品級 〖解說〗績效管理，是指評價員工的工作成績，增進個人努力目標與組織目標的一致程度，進而保持或提高組織產(chǎn)出效率的過程?？冃Ч芾砉ぷ?，包括績效定義、績效衡量和績效信息反饋三部分。如圖5-1所示，行為決定績效。有什么樣的行動，就有什么樣的結(jié)果。而員工的行為，通常會受到組織戰(zhàn)略、個人特征和約束條件等多方面因素的影響。 圖5-2 績效評價標準特征 績效評價標準特征 可靠性 標準的穩(wěn)定性和一致性 導(dǎo)向性 使被評價者清楚地認識到組織的期望，以及如何達到期望要求 戰(zhàn)略相關(guān)性 工作績效標準與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度 可接受性 易于為評價者和被評價者運用和認同 〖解說〗一般而言，評價績效的標準，應(yīng)該具備戰(zhàn)略相關(guān)性、可接受性、導(dǎo)向性和可靠性四項基本特征。制定符合要求的標準，是有效實施績效評價的前提和基礎(chǔ)。 圖5-3 績效評價參與者 小組成 員評價 小組成 員評價 自我評價 上 司 評 價 下 屬 評 價 客 戶 評 價 同 事 評 價 〖解說〗現(xiàn)代組織中工作崗位的復(fù)雜性，大大提高了工作績效評價的難度。為了比較全面、客觀地反映一名員工的工作情況，往往需要收集多方面的信息。圖5-3所示，是對一位員工的全方位評價。 圖5-4 績效評價方法 績效評價方法 比較法 排序法（按績效高低排序）； 配對比較（與群體中的所有成員逐一比較）。 行為法 關(guān)鍵事件法（根據(jù)有績效或無績效的關(guān)鍵事例評價）； 固定行為等級法；行為觀察等級法；行為核對表法。 結(jié)果法 目標管理法（根據(jù)員工和管理人員共同制定的目標為依據(jù)評價）；生產(chǎn)能力衡量法； 特征法 圖示評估法（用尺度表示特征）；多標準尺度法；強迫性選擇法；書面法。 〖解說〗績效評價方法，有多種分類和表述。這里介紹的四類方法僅供參考。方法的具體運用，需要參閱專門書籍。 6 薪酬福利 圖6-1 薪酬的激勵作用 工作努力 高績效 對薪酬的 滿意度 貨幣和非貨幣薪酬 〖解說〗“錢”對于大多數(shù)人有激勵作用。一個工作努力的人，工作績效也會高。高績效期望有高回報。如果所得到的薪酬達到或超過他（她）的期望值，他（她）就會繼續(xù)努力工作；否則，工作努力程度會下降，績效自然也會下降。 圖6-2 薪酬的決定因素 薪酬組合 內(nèi)部因素 ?組織薪酬政策 ?工作的價值?員工的相對價值 ?組織的支付能力 外部因素 ?勞動力市場情況 ?地區(qū)薪酬水平 ?當?shù)厣钯M用 ?法律規(guī)定 ?集體談判 〖解說〗薪酬多少，由內(nèi)部因素和外部因素共同決定。薪酬對于員工個人，自然是越多越好，而對于組織而言，當然是越少成本越低。多種因素的作用，使“多”與“少”的追求在矛盾中統(tǒng)一。 圖6-3 薪酬的構(gòu)成要素 薪 酬 貨幣薪酬 非貨幣薪酬 間接薪酬 ? 失業(yè)保險 ? 養(yǎng)老保險 ? 醫(yī)療保險 ? 意外保險 ? 教育補貼 ? 傷病補助 ? 通訊補貼 ? 交通補助 直薪薪酬 ? 基本工資 ? 績效獎金 ? 利潤分享 ? 股票期權(quán) ? 假日工資 ? 加班補貼 工作環(huán)境 ? 合理政策 ? 有效管理 ? 工作秘書 ? 彈性時間 ? 交通便利 ? 通訊方便 ? 精美硬件 工作性質(zhì) ? 挑戰(zhàn)性 ? 參與決策 ? 賦予權(quán)力 ? 承擔(dān)責(zé)任 ? 成長機會 ? 豐富多彩 ? 有成就感 〖解說〗這里的“薪酬”，是指一名員工在其所工作的組織中能夠獲得的全部收益。對薪酬構(gòu)成要素的描述有多種形式，圖6-3所示的分類集眾家之長。如今，越來越多的人開始意識到“非貨幣薪酬”的重要性。這可以看作是經(jīng)濟和社會進步的一種標志。 圖6-4 薪酬 7 國際管理