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簡答題（每題8分，共40分） 1. 簡述管理的含義 答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。 （1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。 （2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程，主要協(xié)調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。 （3）管理是圍繞著某一共同目標進行的。 （4）管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。 （5）管理的對象是組織資源和組織活動。 2. 簡述科學管理理論的主要內容 答：（1）制訂科學的作業(yè)方法。 （2）科學地選擇和培訓工人。 （3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。 3. 決策應遵循哪些基本原則？ 答：（1）滿意原則。就是能夠滿足合理目標要求的決策。 （2）層級原則。決策在企業(yè)內分級進行，是企業(yè)業(yè)務活動的客觀要求。實行層級原則，既有利于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策，例外決策，又可提供下級單位的領導者的主動性和責任心，改善組織管理。 （3）集體和個人相結合的原則。（4）整體效用的原則。 4. 簡述事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點 答：（1）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。 （2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 （3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。 （4）便于培訓管理人才。 5. 簡述馬斯洛的需要層次理論 答：馬斯洛的需要層次理論把人類的需要歸為五大類： 第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。 第二層次的需要是安全的需要。這是有關人類避免危險的需要 第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。 馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 1、管理及其性質？ 答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。 管理的性質：（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 （2）管理的科學性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學的方法論來分析問題和解決問題。 （3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 2、組織與外部環(huán)境的關系？ 答：外部環(huán)境是指對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來說，組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。 （1）社會環(huán)境對組織的作用。 A．社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的自下而上和發(fā)展。 B．社會環(huán)境對組織具有制約作用。也就是說，社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生產(chǎn)和發(fā)展起著限制和約束作用。 C．社會環(huán)境對組織具有影響作用。也就是說，某一事物行為對他事物或周轉的人或社會行為的波及作用。 （2）組織對環(huán)境的適應。 組織對環(huán)境的適應有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應；二是積極、主動的適應。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動地適應環(huán)境的變化。 3、人際關系學說的內容？ 答：（1）職工是“社會人”。從亞當斯密到古典管理學派，都把人看作為所示最大經(jīng)濟利益而進行活動的“經(jīng)濟人”。 （2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（所謂士氣，就是指工作積極性、主動性、協(xié)作精神等結合成一體的精神狀態(tài)），是提高生產(chǎn)效率的關鍵。 （3）企業(yè)存在著“非正式組織”。企業(yè)的經(jīng)營結構是由“技術組織”和“人的組織”所構成的。 4、企業(yè)再造理論？ 答：企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組），是上世紀80年代末，90年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。 企業(yè)流程再造的目的，是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務提供給企業(yè)客戶。 企業(yè)再造的實施方法，就是以先進的信息系統(tǒng)和信息技術為手段，以顧客中長期需要為目標，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學的組織結構和業(yè)務流程，使產(chǎn)品的質量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質的變化。 5、泰羅科學管理理論？ 答：科學管理理論的指導思想：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段。 科學管理理論的主要內容：（1）制定科學的作業(yè)方法。（2）科學地選擇和培訓工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。 6、霍桑試驗及其結論？ 答：20世紀20年代至30年代間（1924--1932），美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系 的試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為“霍桑試驗”?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：工廠照明試驗、繼電器裝配試驗、談話研 究、觀察試驗。 試驗得出的結論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于“科學管理”只重視物質條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產(chǎn)效率影響的觀點，這是一個很大的進步。該實驗導致人際關系學說的出現(xiàn)。 7、企業(yè)文化理論？ 答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化。 它由三個部分組成:(1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。(2)制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神 和物質文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(3)物質文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質量、廠容廠貌、員 工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。 8、現(xiàn)代管理理論？ 答：哈羅德.孔茨在美國《管理雜志》上發(fā)表了《管理理論的叢林》的文章，把各種管理理論劃分為6個主要學派：管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派。 9、計劃工作的特征？ 答：（1）目的性：計劃工作旨在有效地達到某種目標。首先就是確立目標，然后使今后的行動集中于目標, 朝著目標的方向邁進。 （2）主導性：組織、人事、領導和控制等方面的活動,都是為了支持實現(xiàn)組織的目標。因此,計劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導性特征。 （3）普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額。在制定計劃時,要時時考慮計劃的效率,不但要考慮經(jīng)濟方面的利益,而且還要考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗。 10、確定企業(yè)目標的原則？ 答：（1）現(xiàn)實性原則。目標的確立要建立在對企業(yè)內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證其科學性又要保證其可行性。 （2）關鍵性原則。企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現(xiàn)這一宗旨的企業(yè)發(fā)展目標很多，企業(yè)必須保證其將有關大局的、決定經(jīng)營成果的關鍵內容作為企業(yè)目標主體。 （3）定量化原則。組織目標要實現(xiàn)由上到下的逐級量化，使其具有可測度性。 （4）協(xié)調性原則。各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調，保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標必然實現(xiàn)。 （5）權變原則。目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)宗旨。 11、目標管理的特點？ 答：與傳統(tǒng)管理方法相比，目標管理具有這樣的特點： （1）目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理。目標管理理論把企業(yè)看作一個開放系統(tǒng)進行動態(tài)控制。通過目標的制定和分解，在企業(yè)內部建立起縱橫交錯的完整目標連鎖體系。企業(yè)管理工作主要是協(xié)調各目標之間的關系，并考核監(jiān)督目標的完成情況。 （2）充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。目標管理是一種民主的，強調職工自我管理的管理制度。目標管理的各個階段都非常重視上下級之間的充分協(xié)調，讓職工參與管理，實行管理的民主化。 （3）強調成果，實行能力至上。目標管理中，對目標要達到的標準，成果評定的方法都規(guī)定得非常具體，明確。按照成果優(yōu)劣分成等級，反映到人事考核中，作為晉級，升職，加薪的依據(jù)。 12、決策基本原則？ 答：（1）滿意原則。就是能夠滿足合理目標要求的決策。 （2）層級原則。決策在企業(yè)內分級進行，是企業(yè)業(yè)務活動的客觀要求。實行層級原則，既有利于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策，例外決策，又可提供下級單位的領導者的主動性和責任心，改善組織管理。 （3）集體和個人相結合的原則。（4）整體效用的原則。 13、企業(yè)組織結構的含義？ 答：企業(yè)組織結構是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系?？梢詮囊韵氯齻€方面來理解企業(yè)組織結構的含義： （1）組織結構的本質是職工的分工合作關系。 （2）組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。 （3）組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。 14、非正式組織的作用？ 答：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決。 （2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結。 （3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。非正式組織是企業(yè)組織的重要組成部分，只要尊重并正確利用它，就能使組織更有效率。 15、事業(yè)部制組織結構及其優(yōu)點？ 答：事業(yè)部制，又稱M型組織結構。 它是一種分權式結構，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務等等，獨立核算，自負盈虧。 M型結構的優(yōu)點在于： （1）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。 （2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 （3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。 （4）便于培訓管理人才。 M型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調難度增大，等等。 16、管理人員培訓的內容？ 答：（1）業(yè)務培訓。管理不可能脫離實際業(yè)務內容，管理人員也不能不了解所在部門的業(yè)務性質和基本流程，對他們進行業(yè)務培訓是十分必要的。 （2）管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。 （3）管理能力培訓。管理能力是管理者通過管理活動實現(xiàn)管理目標的能力，包括決策能力、組織協(xié)調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。 （4）交際能力及心理素質培訓。 管理是支配他人行為的活動，與人打交道必須有較強的交際能力，高層管理者尤其如此。同時管理者要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此要具備良好的心理素質。 17、管理人員的選聘渠道及其優(yōu)缺點？ 答：管理人員的來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。 內部來源的優(yōu)點：（1）管理者對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程大大縮短，上任后能很快進入角色。 （2）選任時間較為充裕，對備選對旬可以進行長期考察，全面了解，做到用其所長，避期所短。 （3）利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。 （4）手續(xù)簡單，費用低。 內部來源的缺點： （1）“近新繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。 （2）易形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。 （3）備選對象范圍隘窄，易受管理人員供給不足的制約。 外部招聘的優(yōu)點： （1）來源廣泛，選擇空間大。（2）外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。（3）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。 外部招聘的缺點： （1）難以準確地判斷其管理才能。（2）費用高。（3）易造成對內部員工的打擊。 18、人員配備的基本原則？ 答：（1）經(jīng)濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經(jīng)濟效益的提高為前提，要保證組織的正常運轉。 （2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實際需要出發(fā)，大公無私，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才，重視和使用確有真才實學的人。 （3）因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。 （4）量才使用原則。簡單地說，量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。因為人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。 （5）程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。只有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織的發(fā)展做出貢獻的人才。 19、領導者的個人素質要求？ 答：（1）政治素質：政治素質是對企業(yè)領導者政治品德和思想作風方面的要求。政治素質是其他素質得以正確發(fā)揮的前提。 （2）知識素質：領導現(xiàn)代化事業(yè)，領導者必須有較高的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結構。 （3）能力素質：領導者要適應現(xiàn)代化建設的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調能力；正確交流的表述能力。 （4）身體素質：身體素質即人們的身體健康狀況。 20、領導的影響力？（不全） 答：領導的驚呼力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。 法定權力包括：（1）決策權：從某種意義上說，領導過程就是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領導者成功的關鍵因素之一。 （2） 組織權：主要包括：設計合理的組織機構，規(guī)定必要的組織紀律，確定適宜的人員編制和配備恰當?shù)娜藛T等。這是領導意圖得以實現(xiàn)的組織保證。 （3）指揮權：指揮權是領導者實施領導決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領導者便無法完成其使命。 （4）人事權：人事權是指領導者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調配、任免等權力。大量事實說明，如果人事問題不與主管領導發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領導者的權力基礎。 （5）獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進行獎勵或懲罰的權力。 自身影響力包括：（1）品德。（2）學識。（3）能力。（4）情感。 21、領導理論發(fā)展的三個階段？ 答：第一，性格理論階段。從20世紀開始到30年代。這一階段的領導理論研究，側重于研究領導人的性格、素質方面的特征。研究主要集中在三個方面：（1）身體特征。（2）個性特征。（3）才智特征。 第二，行業(yè)理論階段。這個階段主要是從20世紀40年代到60年代。實際上，這一階段的研究，是從研究領導者應具備的素質、特性，轉向研究領導者的領導方式、領導作用和領導方法。 第三，權變理論階段。從20世紀70年代迄今。權變領導理論的主要特點是：認為一些種領導行為的效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領導者的特點、領導的環(huán)境等。 22、需要層次理論？ 答：需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕馬斯洛提出來的。他把人類的需要歸為五大類：第一層次的需要的生理需要。這是維持人類自身生命的 基本需要。第二層次的需要是安全的需要。這是有關人類避免危險的需要。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。當生理及安全需要得到相當?shù)臐M足后，友愛和歸屬 方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第 五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，在他的需要層次理論中，這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地 去追求并使自己的需要得到滿足的。 23、激勵方法？ 答：（1）物質激勵：在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢雖然不是惟一激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優(yōu)先認股權、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。 （2）精神激勵：目前經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。 （3）職工參與管理：所謂參與管理，是指讓職工或下級不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。讓職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關，增強責任感。 （4）工作豐富化：亦即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。這是一種有效的激勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化的目的，就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。 24、實現(xiàn)有效控制的基本原則？ 答：（1）目標明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標開展。從根本上講，控制工作的目標就是保證實現(xiàn)組織目標。 (2)重點原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目。有效的控制只能針對關鍵項目，而且只有當偏差超過 了一定限度，足以影響實現(xiàn)計劃目標時才予以控制。抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是重點原則。 （3）及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施?？刂频募皶r性原則，一方面要求及時準確地提供控制所需的信息，避免時過境遷，使控制失去應有的效果；另一方面要估計可能發(fā)生的變化，使糾偏措施有一定的預見性。 （4）靈活性原則。 控制的靈活性原則要求制定多種應付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達到控制的目的。 （5）經(jīng)濟性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆?、物力和財力的活動，耗費較大。 行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟性，要把控制所需的費用與控制所產(chǎn)生的效果進行經(jīng)濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。 25、現(xiàn)場控制的必備條件？ 答：現(xiàn)場控制是一種面對面的控制活動，有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件： （1）較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入仔細的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。 （2）下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。 （3）適當?shù)氖跈?。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷，錯過時機。 （4）層層控制，各司其職。一個組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必須由最熟悉情況的管理人員實施，才能保證全面而深入地了解問題并提出最為切實可行的方案，還可以避免多頭控制和越級管理。 26、沖突的二重性？ 答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始，人們對沖突的認識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。 今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好 的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好 沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 27、協(xié)凋的含義及其原則？ 答：（1）目標一致原則。協(xié)調的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務，并使個人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現(xiàn)，所以管理者的協(xié)調工作必須圍繞組織總目標進行。 （2）效率原則。協(xié)調的目的不是掩蓋、抹殺問題，也不是“和稀泥”，而是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。 （3）責任明確原則。明確責任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍。除了要明確自己的職責范圍，還要明確互相協(xié)作的責任，提倡互相支援、積極配合，反對各自為政、相互扯皮的惡劣作風。 （4）加強溝通原則。溝通是協(xié)調的杠桿，組織內部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立，發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的可能性就越小，而組織的協(xié)調性就越強；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調性也將越低。 28、解決組織沖突的方法？ 答：通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法： （1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 （2）強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。 （3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。 （5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。 29、沖突對組織發(fā)展的意義？ 答：（1）沖突可以使對抗雙方采取適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)； （2）沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決； （3）沖突可以促進新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進組織變革； （4）組織間的沖突，可以增加組織的內聚力，使組織內部成員更團結并齊心協(xié)力一致對外； （5）沖突可以促進聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并案，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。 30、信息溝通的障礙？ 答：（1）溝通方式選擇不當，造成的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點。如果不能根據(jù)組織目標和特點選擇適合的溝通模式，將會導致組織溝通效果下降。 （2）溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖，從而降低了溝通的效果。 （3）態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響其發(fā)送信息的質量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和興趣帶進去。 （4）情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。這是因為個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以，管理者在情緒激動的情況下最好不要做決斷，以免造成失誤。 （5）信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收不到真實、全面的信息。如下級在向上級報告工作時，因害怕承擔責任，往往專揀對自己有利的說，或挑領導愛聽的去說，就是在過濾信息。