《福特汽車(chē)公司的發(fā)展戰(zhàn)略》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《福特汽車(chē)公司的發(fā)展戰(zhàn)略（39頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 1 頁(yè) 共 39 頁(yè) 目 錄 引言 2 第一部分 福特汽車(chē)公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 3 一 公司概述 3 一 公司現(xiàn)狀及其發(fā)展 3 二 企業(yè)愿景及使命 企業(yè)經(jīng)久不衰的真諦 3 二 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 5 一 宏觀環(huán)境分析 5 1 各個(gè)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 5 2 企業(yè)利用關(guān)鍵外部因素的能力分析 7 二 行業(yè)環(huán)境分析 8 1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要力量 8 2 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)能力分析 9 三 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 10 1 福特汽車(chē)公司的 SWOT 矩陣分析 10 2 福特汽車(chē)公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)分析 11 三 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 12 一 企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 12 1 通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 12 2 縱向一體化戰(zhàn)略 12 3 在經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下福特新荷蘭有限公司 同心多 樣化戰(zhàn)略 13 4 在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的金融服務(wù)集團(tuán) 跨行業(yè)的復(fù)合多樣 化戰(zhàn)略 13 5 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的調(diào)整戰(zhàn)略 13 6 在產(chǎn)品老化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的放棄戰(zhàn)略 14 7 在產(chǎn)品生產(chǎn)日益分工的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 14 8 應(yīng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)低迷 促進(jìn)企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整合 全球化品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略 15 二 企業(yè)基本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 16 1 新興產(chǎn)業(yè)下的低成本戰(zhàn)略 16 2 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期遲鈍的的差異化戰(zhàn)略 16 3 由 競(jìng)爭(zhēng) 走向 競(jìng)合 17 四 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制 17 一 福特公司組織結(jié)構(gòu)的變化 17 1 亨利 福特一世的直線型組織結(jié)構(gòu) 17 2 不斷改善的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 18 二 福特汽車(chē)公司的職能戰(zhàn)略的形成 20 1 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 20 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 2 頁(yè) 共 39 頁(yè) 2 制造戰(zhàn)略 20 3 人力資源戰(zhàn)略 20 4 研究發(fā)展戰(zhàn)略 20 第二部分 福特汽車(chē)公司的中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略 21 一 福特汽車(chē)公司在中國(guó)的發(fā)展概述 21 二 市場(chǎng)環(huán)境分析 22 一 宏觀環(huán)境優(yōu)劣比較 22 二 國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)環(huán)境分析 22 1 汽車(chē)市場(chǎng)概況 22 2 中國(guó)汽車(chē)行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查 23 3 中國(guó)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者 24 4 機(jī)會(huì)與威脅 26 三 福特 中國(guó) 公司內(nèi)部環(huán)境分析 27 1 企業(yè)人力資源分析 27 2 市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源 28 3 財(cái)務(wù)資源 28 4 生產(chǎn)資源 28 三 福特 中國(guó) 戰(zhàn)略選擇 29 一 全面建構(gòu)以中國(guó)為基地 面向全球的戰(zhàn)略 29 二 著眼未來(lái) 展示最新節(jié)能解決方案 30 1 福特汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)能技術(shù) 30 2 整車(chē)節(jié)能技術(shù) 30 三 將 新動(dòng)力 引入中國(guó) 31 四 福特 中國(guó) 戰(zhàn)略選擇和實(shí)施 32 一 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與理念 32 1 中國(guó)市場(chǎng)是全球戰(zhàn)略的重要部分 32 2 加強(qiáng)由政府 高校的聯(lián)系 32 3 打造沿長(zhǎng)江戰(zhàn)略布局 33 二 促銷(xiāo)組合策略 33 1 召回制度 33 2 環(huán)保汽車(chē)的典范 34 3 對(duì)中國(guó)供應(yīng)商的要求 34 4 營(yíng)銷(xiāo)模式 34 三 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略 35 1 產(chǎn)品創(chuàng)新 35 2 產(chǎn)能與市場(chǎng)擴(kuò)張相結(jié)合 36 結(jié)論 37 參考文獻(xiàn) 38 后記 39 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 3 頁(yè) 共 39 頁(yè) 引言 二戰(zhàn)后 世界各國(guó)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多深刻的變化 如何在復(fù)雜 且多變的環(huán)境中 求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展 已成為企業(yè)面臨的重大課題 本篇文 章以福特汽車(chē)公司為例 闡述了汽車(chē)行業(yè)在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里所面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇 并針對(duì)福特汽車(chē)公司的興衰歷程 進(jìn)行了系統(tǒng)的戰(zhàn)略論述 此外 本篇文章也重點(diǎn)分析了福特汽車(chē)公司在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略 期望在中 國(guó)這個(gè)特定的發(fā)展環(huán)境下能對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理有一定的啟示意義 第一部分 福特汽車(chē)公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 一 公司概述 一 公司現(xiàn)狀及其發(fā)展 1903 年 6 月 16 日 亨利 福特和 個(gè)初始投資人簽署了公司成立文件 自此福特汽車(chē)公司步入正軌 1908 年福特汽車(chē)公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車(chē) T 型車(chē) 世 界汽車(chē)工業(yè)革命就此開(kāi)始 1913 年 福特汽車(chē)公司又開(kāi)發(fā)出了世界上第一條流水線 這一創(chuàng)舉使 T 型 車(chē)一共達(dá)到了 1 500 萬(wàn)輛的銷(xiāo)售額 締造了一個(gè)至今仍未被打破的世界記錄 福特先生為此被尊為 為世界裝上輪子 的人 目前 福特及其眾多子公司組成了兩大業(yè)務(wù)集團(tuán) 福特汽車(chē)業(yè)務(wù)和金融服 務(wù)集團(tuán) 在世界各地 30 多個(gè)國(guó)家擁有 10 多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn) 40 多個(gè)特許授權(quán)的服務(wù) 設(shè)施及 3 個(gè)全球零部件分銷(xiāo)商 福特卡車(chē)與轎車(chē)的銷(xiāo)售網(wǎng)遍及 6 大洲 200 多 個(gè)國(guó)家 經(jīng)銷(xiāo)商超過(guò)一萬(wàn)零五百家 福特的企業(yè)和員工形成了國(guó)際網(wǎng)絡(luò) 在世 界各地從事生產(chǎn) 試驗(yàn) 研究 開(kāi)發(fā)與辦公的福特員工超過(guò)了 37 萬(wàn)人 其旗下 擁有的轎車(chē)品牌有阿斯頓 馬丁 Aston Martin 福特 Ford 美洲虎 Jaguar 林肯 Lincoln 馬自達(dá) Mazda 水星 Mercury 卡車(chē)方面 福特可提供從逍 遙和 F 系列皮卡 彩虹 助手 全順 雅客 信使小貨車(chē) 銀河 穩(wěn)達(dá)和水星 村民微型貨車(chē) 以及 Expedition Navugator 伊普拉 Mountaineer 和 Maverick 多用途運(yùn)動(dòng)車(chē) 一直到 F 系列 貨車(chē)和貿(mào)易中型卡車(chē) 應(yīng)有盡有 此 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 4 頁(yè) 共 39 頁(yè) 外 還擁有世界最大的汽車(chē)信貸企業(yè) 福特信貸 Ford Credit 全球最大的汽 車(chē)租賃公司 赫茲 Hertz 以及各種汽車(chē)服務(wù)品牌 Quality Care 二 企業(yè)愿景及使命 企業(yè)經(jīng)久不衰的真諦 企業(yè)愿景 使命 可以喚起人們的一種希望 改變成員和組織間的關(guān)系 形成強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力 有效的協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系 是企業(yè)經(jīng)久不衰的真 諦 1 福特公司上世紀(jì)初的愿景 使命 工薪階層都可以買(mǎi)得起車(chē) 以便 在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉 正是依據(jù)此愿景 使命 福特發(fā)明并大力推廣流水線革命 使單車(chē)生產(chǎn)周 期從 1908 年的 12 個(gè)小時(shí) 降低到 1913 年的 93 分鐘 1925 年更是減少到 15 秒 同時(shí) 福特把 T 型車(chē)的售價(jià)由 1909 年的 900 美元 降低到 1914 年的 440 美元 1924 年的 290 美元 此外 1914 年 美國(guó)非熟練工人的日工資一般為 1 美元 熟練工人日工資為 2 5 美元 而福特卻付給工人 5 美元的日工資 從而 奠定了福特公司當(dāng)時(shí)汽車(chē)霸主 在成功地實(shí)現(xiàn)了 汽車(chē)大眾化 之后 老福特開(kāi)始沾沾自喜 故步自封 當(dāng)人們對(duì)創(chuàng)造奇跡的 T 型車(chē)黑顏色一成不變抱怨不已時(shí) 老福特如此讓步 汽車(chē)是什么顏色都可以 只要它是黑的 當(dāng)自己的兒子帶人開(kāi)發(fā)出 V6 發(fā)動(dòng) 機(jī) 而要取代傳統(tǒng)的 4 缸發(fā)動(dòng)機(jī)后 老福特到現(xiàn)場(chǎng)繞了幾圈 親手掄起錘頭砸 個(gè)稀爛 老對(duì)手通用汽車(chē)公司則借機(jī)崛起 在上世紀(jì) 30 年代一躍而成為世界 第一 把福特公司甩到了身后 面對(duì)落后的企業(yè)愿景 使命 對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻 礙 福特該采取行動(dòng)了 2 跨入了汽車(chē)發(fā)展的新時(shí)期 福特公司適時(shí)的把 比利潤(rùn)更加重視人和產(chǎn) 品 追求品質(zhì)改善 員工參與 顧客滿足 作為其愿景并開(kāi)始為愿景建立徹底 的實(shí)行體制 1 在全公司實(shí)施統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理制度 甚至要求負(fù)責(zé)人關(guān)閉生產(chǎn)不合格 產(chǎn)品的生產(chǎn)線 2 通過(guò) QI 計(jì)劃 將之?dāng)U大到零部件供應(yīng)商 根據(jù)品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)和是 否實(shí)施統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理來(lái)選擇供貨商 同時(shí) 給商品供應(yīng)商提供品質(zhì)教學(xué)和技術(shù) 支持 由此持續(xù)地提高質(zhì)量水平 3 制定員工參與計(jì)劃 使現(xiàn)場(chǎng)的員工成為品質(zhì)改善的核心成員 4 要求管理者支持現(xiàn)場(chǎng)員工參與計(jì)劃 并將之反映到升遷評(píng)價(jià)之中 5 引進(jìn)衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng) 讓員工比從電視或新聞報(bào)道更早了解公司新 聞 從而強(qiáng)化一體感 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 5 頁(yè) 共 39 頁(yè) 6 為了將員工的成果反映到企業(yè)的成果中 在本行業(yè)最先采用利潤(rùn)分配 制度 7 了解顧客需求 讓最高經(jīng)營(yíng)者參加與顧客的直接對(duì)話 以提高顧客的 滿足感 8 收集顧客對(duì)零售商服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià) 并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果選出最佳銷(xiāo)售商 以會(huì)長(zhǎng)名義給予表彰 福特汽車(chē)公司是一個(gè)在汽車(chē)及汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)以及其他新興工業(yè)如航 天 通信 金融服務(wù)等領(lǐng)域中的全球性的領(lǐng)導(dǎo)者 其使命就是 要不斷的提高 我們的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶(hù)的需求 同時(shí)我們作為一家企業(yè)要繁榮發(fā)展以及 給我們的股東和所有者提供合理的回報(bào) 在此指導(dǎo)下福特提出了如下方針 1 質(zhì)量第一 為使顧客滿意 我們的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是必須優(yōu)先考慮 的問(wèn)題 2 客戶(hù)是我們工作的核心 我們的工作要時(shí)刻把客戶(hù)牢記心中 要提供 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù) 3 持續(xù)的改進(jìn)是我們成功的關(guān)鍵 我們必須出色地完成我們所他的每一 件事 我們的產(chǎn)品 我們產(chǎn)品的安全性和價(jià)值 我們的服務(wù) 人際關(guān)系 我 們的競(jìng)爭(zhēng)力和我們的盈利水平 4 職工參與是我們生存的方式 我們是一個(gè)團(tuán)體 必須互相信任和尊敬 5 分銷(xiāo)商和供應(yīng)商是我們的伙伴 公司必須與供應(yīng)商 分銷(xiāo)商和其他合 作伙伴保持互利關(guān)系 6 絕不在形象上妥協(xié) 在全球的公司的所作所為必須遵循對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé) 注重優(yōu)良形象 為社會(huì)作貢獻(xiàn)的方式 對(duì)男女職工一視同仁 反對(duì)種族及信仰 歧視 正是由于企業(yè)使命和愿景的及時(shí)調(diào)整 使福特的發(fā)展方向發(fā)生了深刻的變 化 改進(jìn)了勞資關(guān)系 及時(shí)調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展方向 促使新產(chǎn)品的研發(fā) 提高 了企業(yè)的質(zhì)量和效率 為企業(yè)的發(fā)展注入了新的動(dòng)力 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 6 頁(yè) 共 39 頁(yè) 二 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一 宏觀環(huán)境分析 1 各個(gè)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 1 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 影響汽車(chē)工業(yè)和福特汽車(chē)公司成長(zhǎng)的幾個(gè)經(jīng)濟(jì)因素有利率 汽油價(jià)格的上 漲 美元的價(jià)值和美國(guó)總體的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境 為了預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)的變化 福特公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和其他的經(jīng)濟(jì)分析人士分析了 許多經(jīng)濟(jì)變量或 主要的指標(biāo) 其中一些指標(biāo)包括批發(fā)和消費(fèi)價(jià)格指數(shù) 耐用 品訂貨量 消費(fèi)者負(fù)債量 GNP 增長(zhǎng) 利率 通常這些變量在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 模型中總是因變量來(lái)模擬經(jīng)濟(jì)以及準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì) 2008 年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā) 美國(guó)的個(gè)人消費(fèi)開(kāi)支 企業(yè)投資 出口和政府 開(kāi)支連續(xù)下降 此外 持續(xù)的財(cái)政高赤字 貿(mào)易長(zhǎng)期逆差 匯率上升 利率下 降 美元相對(duì)疲軟 從長(zhǎng)期看 汽油價(jià)格的持續(xù)上漲 生產(chǎn)費(fèi)用將用于保證安 全性 控制污染和油耗上 在北美裝配的日本轎車(chē)的數(shù)量驟升 已經(jīng)出現(xiàn)供大于求 這必然威脅美國(guó) 汽車(chē)市場(chǎng)的價(jià)格結(jié)構(gòu)并且給美國(guó)市場(chǎng)上各商家的收益帶來(lái)負(fù)面影響 2 政治環(huán)境 對(duì)汽車(chē)制造商們來(lái)說(shuō) 21 紀(jì)將標(biāo)志著一個(gè)日益增加的政府管制制度和環(huán)境 上的壓力的新紀(jì)元 促使他們提高燃料效率 安全標(biāo)準(zhǔn)和污染控制水平 凈化 空氣的要求 全球變暖及新油耗標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)都將給福特公司的新產(chǎn)品計(jì)劃蒙上 陰影 然而 全球還將會(huì)有更大的變化發(fā)生 如全球性金融危機(jī) 伊朗及朝鮮核 問(wèn)題等 以及發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展 發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇 使得全球 汽車(chē)行業(yè)充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn) 福特公司已經(jīng)將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲 并且在英 國(guó) 德國(guó) 比利時(shí)和西班牙 日本 中國(guó)等 有組裝廠 3 社會(huì)環(huán)境 21 紀(jì)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究表明 汽車(chē)工業(yè)總會(huì)有大量的購(gòu)買(mǎi)者 他們有 購(gòu)買(mǎi)的傾向 并有購(gòu)買(mǎi)新車(chē)的財(cái)力 其中三種人群對(duì)汽車(chē)工業(yè)來(lái)說(shuō)具有特殊的 意義 他們分別是人口快速增長(zhǎng)時(shí)期出生的人群 婦女和老人 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 7 頁(yè) 共 39 頁(yè) 第一類(lèi)群體會(huì)有更多的自由收入來(lái)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē) 而且有相當(dāng)一部分人會(huì)購(gòu)買(mǎi) 豪華車(chē)或跑車(chē) 他們和老人對(duì)娛樂(lè)型車(chē)的需求也將有所增加 而對(duì)貨車(chē)和微型 貨車(chē)的需求有所減少 因?yàn)樗麄兊募彝ヒ呀?jīng)成熟 然而 第一類(lèi)群體中的藍(lán)領(lǐng) 階層細(xì)分市場(chǎng)更喜愛(ài)美國(guó)車(chē)和國(guó)產(chǎn)的微型貨車(chē) 將有越來(lái)越多的婦女購(gòu)買(mǎi)新車(chē) 并有望在汽車(chē)市場(chǎng)上表現(xiàn)出與男人相同的 購(gòu)買(mǎi)力 最后一個(gè)顯著的群體是 55 歲以上的老年人 他們構(gòu)成了新車(chē)消費(fèi)者的 25 并且這個(gè)比例還將升高 老年購(gòu)買(mǎi)者傾向于駕駛的安全和方便 包括警 告欲睡司機(jī)的電子系統(tǒng) 不刺眼的表盤(pán)和簡(jiǎn)化的電子控制設(shè)備 4 技術(shù)環(huán)境 未來(lái)的汽車(chē)將變得更加容易操作 并裝有智能系統(tǒng) 快速敏捷的計(jì)算機(jī)會(huì) 使發(fā)動(dòng)機(jī)和傳送系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效 電子懸浮系統(tǒng) 雷達(dá)障礙掃描系統(tǒng)會(huì)幫 助司機(jī)避免車(chē)禍 導(dǎo)向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線 以幫助司機(jī)避 免交通堵塞 自動(dòng)變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度 剎車(chē)防抱死系統(tǒng) 安全氣囊和牽引控制將會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化 塑料的使用將會(huì)增加 因?yàn)槠渲亓枯p 相對(duì)鋼材價(jià)格便宜 并且不會(huì)腐蝕 通過(guò)運(yùn)用計(jì)算機(jī)來(lái)設(shè)計(jì)模型和樣車(chē) 將會(huì)成為未來(lái)的趨勢(shì) 并且在未來(lái)的五年 內(nèi) 將會(huì)有一萬(wàn)輛電動(dòng)車(chē)在南加利福尼亞投入使用 在生產(chǎn)中 機(jī)器人技術(shù)的使用將會(huì)更加廣泛 20 世紀(jì) 90 年代的汽車(chē)生產(chǎn) 商將會(huì)開(kāi)發(fā)出使用替代燃料的汽車(chē) 2 企業(yè)利用關(guān)鍵外部因素的能力分析 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分 數(shù) 機(jī)會(huì) 現(xiàn)代化消費(fèi)模式所帶來(lái)的貸款易得性及消費(fèi)傾向 的變化 閑暇時(shí)間的價(jià)值觀變化 發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)放度在逐步增大 電子商務(wù)技術(shù)的日趨成熟 經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致陸續(xù)有汽車(chē)公司倒閉 0 15 0 10 0 10 0 10 0 05 3 3 3 5 3 0 45 0 30 0 30 0 50 0 15 威脅 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 8 頁(yè) 共 39 頁(yè) 9 11 恐怖襲擊后全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟 需求巨大的發(fā)展中國(guó)家交通設(shè)施配套不完善 國(guó)家對(duì)民族汽車(chē)行業(yè)的貿(mào)易保護(hù)政策 發(fā)壟斷發(fā)正在全球范圍內(nèi)盛行 環(huán)保及節(jié)能技術(shù)的發(fā)展 0 15 0 10 0 10 0 05 0 10 4 2 1 3 2 0 60 0 20 0 10 0 15 0 20 總計(jì) 1 0 2 95 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 1 5 分 5 代表反應(yīng)很好 4 代表反應(yīng)超過(guò)平均水平 3 代表平均水 平 2 代表低于平均水平 1 代表反應(yīng)很差 福特公司 EFE 矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 2 95 分 低于平均水平 說(shuō)明該公司戰(zhàn) 略在利用外部機(jī)會(huì)或回避外部威脅方面做得差強(qiáng)人意 二 行業(yè)環(huán)境分析 1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要力量 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 新加入者的威脅 供應(yīng)商和顧客的討價(jià)還價(jià)能力及替代品的 威脅之中 這些控制行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要力量在于爭(zhēng)取有利位置 1 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中爭(zhēng)取有利位置 下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 三家主要的美國(guó)大公司 福特 Ford 通用汽車(chē)公司 GM 克萊斯勒公 司 Chrysler 和三家主要的日本公司 本田 Honda 豐田 Toyota 尼桑 Nissan 以及德國(guó)公司 大眾 VOLKSWAGEN 在 21 世紀(jì)初 世界汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈 廠商積極采用折扣和其他的優(yōu)惠 政策以刺激消費(fèi)增長(zhǎng) 日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引了許多美國(guó)顧客 與美國(guó)三大汽車(chē)公司相比較而言 日本的汽車(chē)公司使用了高技術(shù)從而控 制了成本 然而 美國(guó)三大汽車(chē)公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大量投 資 并與外國(guó)公司合作以使公司變得更有效率 例如 福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn) Probe 克萊斯勒與法國(guó)雷諾公司合資生產(chǎn)微型車(chē) 克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn) 一種新型的中型車(chē) 美國(guó)公司正采取措施收購(gòu)以國(guó)外為基地的小公司 以使產(chǎn)品線更加多樣 化 并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力 日本公司正在大量投資美國(guó)工廠以避開(kāi)進(jìn)口限制 歐洲的公司也在做類(lèi) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 9 頁(yè) 共 39 頁(yè) 似的事情 來(lái)避開(kāi)在 1992 年歐共體形成一個(gè)真正的共同市場(chǎng)后那些新的嚴(yán)厲的 貿(mào)易制度 2 新加入者的威脅 此時(shí) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競(jìng)爭(zhēng)者加入汽車(chē)工業(yè) 汽車(chē)生產(chǎn)的資金要求極大地增長(zhǎng) 使得新進(jìn)入市場(chǎng)的可能性越來(lái)越小 機(jī)器人和其他自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本 然而 開(kāi)發(fā)和實(shí)施這些自動(dòng)化 技術(shù)需要巨大的先期項(xiàng)目成本 研究和開(kāi)發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才 政府對(duì)尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅 1990 年美國(guó)車(chē)的平均經(jīng)濟(jì)油耗為 27 5 英里 加侖 3 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 單一供貨來(lái)源和制造系統(tǒng)中用戶(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強(qiáng)趨勢(shì) 日本 美國(guó)和歐洲的主要的汽車(chē)零部件供應(yīng)商紛紛開(kāi)始在其他國(guó)家建廠 與供應(yīng)商訂立長(zhǎng)期合同變得越來(lái)越普遍 通用汽車(chē)公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無(wú)限期的長(zhǎng)期協(xié) 議 克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同 4 客戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力 下列趨勢(shì)要?dú)w因于激烈的競(jìng)爭(zhēng) 滯銷(xiāo)和隨之而來(lái)的較高存貨水平 為了吸引客戶(hù) 各廠商競(jìng)相降價(jià)并給與折扣 客戶(hù)在相當(dāng)程度上可以對(duì)售價(jià) 擔(dān)保及其他服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行討價(jià)還價(jià) 公司管理者逐漸采用服務(wù)等級(jí)來(lái)衡量銷(xiāo)售績(jī)效 這些等級(jí)常常用來(lái)決定 經(jīng)銷(xiāo)授權(quán)的機(jī)會(huì) 獲得廣告基金和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn) 5 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 主要的大公司不能像小的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)公司那樣提供一個(gè)合適的細(xì)分市場(chǎng) 大城市居民面對(duì)日益增長(zhǎng)的購(gòu)車(chē) 保險(xiǎn) 停車(chē)和維修費(fèi)用等 紛紛轉(zhuǎn)向 使用公共交通工具 近十年來(lái)汽車(chē)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 日本公司打入美國(guó)市場(chǎng)促使美國(guó)三大 汽車(chē)公司重新評(píng)價(jià)他們的營(yíng)銷(xiāo)策略 以及在行業(yè)中的地位 結(jié)果 美國(guó)和日本 公司都努力使得在工藝上更具競(jìng)爭(zhēng)力 這種競(jìng)爭(zhēng)力將使產(chǎn)品低成本 高質(zhì)量 美國(guó)三大公司與主要外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者以物美價(jià)廉的產(chǎn)品爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)中將繼 續(xù)使消費(fèi)者受益 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 10 頁(yè) 共 39 頁(yè) 2 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)能力分析 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 CPM 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 4 強(qiáng) 3 次強(qiáng) 2 弱 1 次弱 結(jié)論 福特公司 CPM 矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 2 68 分 與其余 4 個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 其從整體上排名中游 最好的為通用 最差的為戴姆勒 克萊斯勒 FORD DAIMLER CHRYSLER TOYOTA GM VOLKSWAG EN 關(guān)鍵因 素 權(quán)重 評(píng) 分 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 評(píng) 分 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 評(píng) 分 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 評(píng) 分 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 評(píng) 分 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 廣告 0 7 3 0 35 2 0 14 4 0 28 3 0 21 4 0 28 產(chǎn)品質(zhì) 量 0 10 1 0 10 2 0 20 4 0 40 3 0 30 3 0 30 價(jià)格競(jìng) 爭(zhēng)力 0 10 2 0 20 1 0 10 4 0 40 2 0 20 3 0 30 市場(chǎng)份 額 0 15 2 0 30 1 0 15 3 0 45 4 0 60 2 0 30 財(cái)務(wù)狀 況 0 10 3 0 30 1 0 10 2 0 20 3 0 30 2 0 20 用戶(hù)忠 誠(chéng)度 0 10 3 0 30 2 0 20 1 0 10 4 0 40 3 0 30 全球擴(kuò) 張 0 15 3 0 45 2 0 30 2 0 30 4 0 60 3 0 45 產(chǎn)品種 類(lèi) 0 04 2 0 08 4 0 16 2 0 08 3 0 12 2 0 08 養(yǎng)發(fā)能 力 0 06 4 0 24 3 0 18 1 0 06 3 0 18 2 0 12 生產(chǎn) 0 03 2 0 06 1 0 03 4 0 12 3 0 09 2 0 06 管理 0 10 3 0 30 1 0 10 4 0 40 3 0 30 2 0 20 總計(jì) 1 00 2 68 1 66 2 79 3 3 2 59 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 11 頁(yè) 共 39 頁(yè) 比較分析表明 產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為福特市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的軟肋 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 絆腳石 三 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1 福特汽車(chē)公司的 SWOT 矩陣分析 在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上 可以得出以下的 SWOT 矩陣分析 優(yōu)勢(shì) S 1 品牌和歷史 2 客戶(hù)管理系統(tǒng) 3 新掌舵者 4 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 5 產(chǎn)品線的寬度 6 重組計(jì)劃 劣勢(shì) W 1 產(chǎn)品質(zhì)量 2 財(cái)務(wù)狀況 3 員工士氣 4 環(huán)保技術(shù) 5 成本 6 管理能力 機(jī)會(huì) O 1 電子商務(wù) 2 國(guó)際市場(chǎng) 3 公路建設(shè) 4 人口因素 5 消費(fèi)模式 6 經(jīng)濟(jì)一體化 SO 戰(zhàn)略 1 加大在主要新興 市場(chǎng)的投入 2 細(xì)分市場(chǎng) 推出 個(gè)性化的車(chē)型 WO 戰(zhàn)略 1 與豐田公司聯(lián)合 開(kāi)發(fā)新技術(shù) 2 改進(jìn)質(zhì)量 威脅 T 1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 2 美國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟 3 并購(gòu)成本及風(fēng)險(xiǎn) 4 政治及軍事因素 5 替代產(chǎn)品 6 利潤(rùn)空間 ST 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略聯(lián)盟 WT 1 加強(qiáng)成本控 制 2 對(duì)不受歡迎 的車(chē)型進(jìn)行剝離 2 福特汽車(chē)公司的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)分析 內(nèi)部因素評(píng)價(jià) IFE 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 12 頁(yè) 共 39 頁(yè) 關(guān)鍵內(nèi)的因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 內(nèi)部弱點(diǎn) 2008 的純利潤(rùn) 產(chǎn)品多樣性 廣告投入 產(chǎn)品制造戰(zhàn)略 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 研發(fā)優(yōu)勢(shì) 品牌優(yōu)勢(shì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 客戶(hù)關(guān)系管理 產(chǎn)品質(zhì)量 財(cái)務(wù)狀況 成本 員工士氣 信任和忠誠(chéng)度 組織結(jié)構(gòu) 2009 的純利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 0 02 0 07 0 07 0 08 0 07 0 08 0 05 0 1 0 08 0 05 0 06 0 06 0 05 0 03 0 07 0 06 4 4 3 3 3 3 4 4 3 2 1 2 1 2 1 2 0 08 0 28 0 21 0 24 0 21 0 24 0 2 0 4 0 24 0 1 0 06 0 12 0 05 0 06 0 07 0 12 總計(jì) 1 00 2 68 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 4 重要優(yōu)勢(shì) 3 次要優(yōu)勢(shì) 2 次要弱點(diǎn) 1 重要弱點(diǎn) 結(jié)論 福特公司 IEF 矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 2 68 分 表明該公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)高于平均水 平 三 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 一 企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 1 通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期 福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品 轎車(chē) 在 1908 年制造 的 T 型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn) 在它生產(chǎn)的第一年 就銷(xiāo)售了 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 13 頁(yè) 共 39 頁(yè) 10000 多輛 1927 年 T 型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 福特公司又推出 了 A 型轎車(chē) 該型車(chē)流行了幾種車(chē)體款式和富于變化的顏色 當(dāng) A 型轎車(chē)開(kāi)始失 去市場(chǎng) 輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候 在 1932 年 福特汽車(chē)公司又推出了 V 8 型汽 車(chē) 6 年后 在 1938 年 Mercurt 型車(chē)成為福特汽車(chē)公司發(fā)展中檔汽車(chē)市場(chǎng)的突 破口 福特汽車(chē)公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展 在 1904 年 它進(jìn)入加拿大市 場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn) 也是在它的發(fā)展早期 福特公司采用了同心多樣化 戰(zhàn)略 在 1917 年 開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī) 并且在 1922 年 收購(gòu)了林肯汽車(chē) 公司 2 縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例 下面介紹 福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用 1 塑料生產(chǎn)部門(mén) 供應(yīng)福特公司 30 的塑料需求量和 50 的乙烯需 求量 2 福特玻璃生產(chǎn)部門(mén) 供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻 璃 同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃 這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè) 特種玻璃 制 鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商 3 電工和燃油處理部門(mén) 為福特汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器 交流發(fā)電機(jī) 小型 電機(jī) 燃油輸送器和其他部件 3 在經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下福特新荷蘭 有限公司 同心多樣化戰(zhàn)略 在 1917 年 福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略 福特新荷蘭 有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一 它于 1978 牛 1 月 1 日成立 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公 司聯(lián)合而組成的 后者是從 Sperry 公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司 它是北美最大的四輪 驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商 這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的 最好例證 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 14 頁(yè) 共 39 頁(yè) 4 在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的金融服務(wù)集團(tuán) 跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)信貸公司的成立 是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款 這可以 說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略 不過(guò) 在 20 世紀(jì) 80 年代 福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng) 營(yíng) 在 1985 年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司 后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款 組織 在 1987 年后期 它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司 它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資 杠桿租賃融資 商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃 運(yùn)輸設(shè)備 公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資 在其他領(lǐng)域中 福特也實(shí)行跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén) 也是跨行業(yè)多 種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例 到 1920 年 這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59 個(gè)商用建筑 由這個(gè)部門(mén)所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有 十多億美元 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范 5 在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的調(diào)整戰(zhàn)略 在它的發(fā)展歷史上 福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略 在第二次世 界大戰(zhàn)后 福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損 亨利 福特二世重組了公 司并實(shí)行分權(quán)制 這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在 20 世紀(jì) 80 年代早期所完成的 從 1979 年到 1982 年 福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá) 5 11 億美元 銷(xiāo)售額由 1978 年的 420 億美元下降到 1981 年的 380 億美元 不必說(shuō) 招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī) 虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 也許更重要的是 許多虧損的原因是 福特公司運(yùn)營(yíng)的方式 新車(chē)的款式看起來(lái)像許多年前一樣 在部門(mén)之間 如設(shè)計(jì) 與工程 很少溝通 管理層所做的管理公司員工的工作很不如意 很少向上級(jí)部 門(mén)傳達(dá)情況等 福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢 首先 他們顯著地減少了 運(yùn)營(yíng)成本 在 1979 年到 1983 年期間 從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了 4 5 億美元 其 次 質(zhì)量成為頭等大事 管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序 以前 每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的 現(xiàn)在 設(shè)計(jì) 工程 裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程 中一起協(xié)調(diào)工作 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 15 頁(yè) 共 39 頁(yè) 不過(guò) 福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化 從首席執(zhí)行官 Philip Caldwell 和總裁 Donald Petersen 開(kāi)始 改變了公司的優(yōu)先次序 一 種新型管理風(fēng)格建立起來(lái)了 該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員 向著共同的目標(biāo)一起參與 在福特公司 人們建力起了更加密切的關(guān)系 并且 更加強(qiáng)調(diào)雇員 經(jīng)銷(xiāo)商 供應(yīng)商之間的關(guān)系 呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神 6 在產(chǎn)品老化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的放棄戰(zhàn)略 多年來(lái) 福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位 例如 在 1989 年 10 月 福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它 Rouge 鋼鐵公司諒解備忘錄 福 特之所以賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本 估計(jì)在其實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)代化的幾年中 每年的現(xiàn)代化費(fèi)用 1 億美元 福特公司做出的其他放棄決策 包括 在 1986 年和 1987 年 分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司 7 在產(chǎn)品生產(chǎn)日益分工的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的收購(gòu)和合資 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1989 年 11 月 2 日 福特公司以 25 億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司 高 價(jià)購(gòu)買(mǎi)了沃爾沃 阿斯頓 馬丁 捷豹 陸虎等眾多品牌的福特 可以依靠這 些品牌 不但大舉占領(lǐng)豪華車(chē)市場(chǎng) 給自己帶來(lái)巨額利潤(rùn) 而且可以戰(zhàn)略性經(jīng) 營(yíng)歐洲市場(chǎng) 將自身打造成一個(gè)頂級(jí)汽車(chē)集團(tuán) 以作為消除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的 一個(gè)弱點(diǎn)的手段 即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng) 豪華類(lèi)別的一些競(jìng)爭(zhēng) 轎車(chē)有豐田公司的凌志 LS400 本田阿庫(kù)拉 傳奇和寶馬三個(gè)系列 在 1989 年 豪華轎車(chē)的需求是 250 億美元 預(yù)測(cè)到 1994 年能增長(zhǎng)到 400 億美元 這個(gè)增長(zhǎng) 速度比整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多 福特公司把美洲豹轎車(chē)看做是進(jìn)入 美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇 福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略 具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和 馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的 福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē) 例 如 在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的 Probe 汽車(chē) 外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行 細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車(chē) 福特公司將由俄 亥俄州的卡車(chē)廠制造該車(chē) 并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售 在澳大利亞 福特公司的 Maverick 汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē) Patrol 的一種車(chē)款 它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商 銷(xiāo)售 而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的 Falmn 客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 16 頁(yè) 共 39 頁(yè) 8 應(yīng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)低迷 促進(jìn)企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整合 全球化品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略 福特具有龐大的組織機(jī)構(gòu)和眾多的分公司 以及嚴(yán)格的等級(jí)制度 僅有高 層管理人員能夠左右決策 普通員工難以參與 同時(shí)由于品牌雜亂 各個(gè)分公 司獨(dú)立運(yùn)營(yíng) 缺乏通力合作 由于品牌混亂 各個(gè)區(qū)域的分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 每 個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人更樂(lè)于守住自己的地盤(pán) 而不是通力合作 另外 此時(shí)的福 特首先 巨額兼并收購(gòu)導(dǎo)致福特大量舉債 以及聘請(qǐng)世界頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者 都大幅 度增加了福特集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本 其次 是 2000 年美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂 導(dǎo)致福 特所兼并的品牌銷(xiāo)售 遠(yuǎn)無(wú)法與梅賽德斯 奔馳 寶馬等相比 難以獲得高端市 場(chǎng)份額 第三 公司需要投入巨大的財(cái)力和人力用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理 導(dǎo)致 財(cái)務(wù)成本上升較快 第四 由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度太快 福特董事長(zhǎng)精力被迫分散 對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量等關(guān)鍵要素控制和提升 又出現(xiàn)了紕漏 2008 年金融危機(jī)席卷全球 在這場(chǎng)危機(jī)中 通用和克萊斯勒都因資金鏈斷 裂而不得不宣告破產(chǎn) 并且接受美國(guó)政府條件苛刻的救助 憑借著出售捷豹 路虎等非核心品牌拿到的大筆現(xiàn)金 減輕了虧損負(fù)擔(dān) 輕裝上陣 二 企業(yè)基本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 1 新興產(chǎn)業(yè)下的低成本戰(zhàn)略 在 20 世紀(jì)初期 汽車(chē)行業(yè)剛剛興起 但在其高昂的價(jià)格以及落后的技術(shù)環(huán) 境下 汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展舉步維艱 而此時(shí)的福特已經(jīng)深層次的認(rèn)識(shí)到當(dāng)前汽車(chē) 業(yè)及汽車(chē)的消費(fèi)市場(chǎng)問(wèn)題 即汽車(chē)行業(yè)要想得到良性的發(fā)展 必須擴(kuò)大市場(chǎng)消 費(fèi)需求 而當(dāng)時(shí)的相對(duì)購(gòu)買(mǎi)力水平不高 只有降低產(chǎn)品的成本和價(jià)格才能促使 產(chǎn)業(yè)進(jìn)步 這就是福特 大量生產(chǎn)和大量消費(fèi) 的思想 基于之一思想 福特創(chuàng)新性的采用 生產(chǎn)流水線 和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 所有的 零部件都是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 可以相互替換 用移動(dòng)的 連續(xù)的組裝線來(lái)連接分工 的各個(gè)流程 一系列的努力使得福特在進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)第 12 年的時(shí)候 流水線的生產(chǎn)速度 達(dá)到每分鐘一輛車(chē)的水平 5 年后進(jìn)一步的縮短為每 10 秒鐘生產(chǎn)一輛車(chē) 伴隨 的流水線的大批量生產(chǎn) 帶來(lái)的是價(jià)格的幾句下降 T 型車(chē)在 1900 年的售價(jià)為 每輛 780 美元 1911 年為 690 美元 1914 年為 440 美元 1920 年為 360 美元 1924 年為 290 美元 實(shí)現(xiàn)了轎車(chē)的平民化 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 17 頁(yè) 共 39 頁(yè) 低成本戰(zhàn)略的實(shí)施使得福特的生產(chǎn)規(guī)模一路攀升 直到 1923 年 福特的汽 車(chē)市場(chǎng)占有率達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的 57 同時(shí) 在國(guó)外 T 型車(chē)也取代了奧斯丁 奧 佩爾 雪鐵龍這些名牌車(chē)而成為英 法 德市場(chǎng)的熱門(mén)車(chē) 全球半數(shù)以上都是 福特的產(chǎn)品 2 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期遲鈍的的差異化戰(zhàn)略 20 世紀(jì) 30 年代后 汽車(chē)廠商間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始發(fā)生改變 從低價(jià)格 低成本 變?yōu)椴町惢母?jìng)爭(zhēng) 主要表現(xiàn)為汽車(chē)品種的多樣化方面 這種多樣化 差異化 的設(shè)計(jì)不僅成為美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主流 也在歐洲興起了浪潮 而福特公司外形簡(jiǎn)單粗糙 統(tǒng)一黑色的 T 型車(chē) 顯然不在適合市場(chǎng)的發(fā)展 潮流 同時(shí) 隨著 日系汽車(chē)的興起 福特的市場(chǎng)份額也在逐漸被吞噬著 到 亨利二世接手福特的時(shí)候 福特已瀕臨破產(chǎn) 面臨嚴(yán)峻的形勢(shì) 亨利二世選擇 學(xué)習(xí)通用汽車(chē) 發(fā)展品牌戰(zhàn)略 突出產(chǎn)品特色 迎合大眾的需求 同時(shí) 積極 改變汽車(chē)銷(xiāo)售方式 加大廣告投入 增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 建立客戶(hù)忠誠(chéng)度 到 20 世紀(jì) 90 年代 福特以多元化產(chǎn)品 合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適合了市場(chǎng)的變化 自此 福特汽車(chē)王國(guó)復(fù)興 3 由 競(jìng)爭(zhēng) 走向 競(jìng)合 在當(dāng)今超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)性 快速多樣性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 間的戰(zhàn)略互動(dòng)性和競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容的全方面性等新特點(diǎn) 為了保持自有的利益 企業(yè) 間的合作已成為必然趨勢(shì) 早在 1969 年 福特公司咋子尋找為美國(guó)本土市場(chǎng)服務(wù)的低成本生產(chǎn)基地是 就選擇了尼桑和馬自達(dá)為合作伙伴 三方成立合資企業(yè) 生產(chǎn)自動(dòng)動(dòng)力傳送器 日本公司共同享有 50 股份 福特享有另一半股份 并未合資企業(yè)提供自動(dòng)動(dòng) 力傳送器的專(zhuān)利 20 世紀(jì) 70 90 年代 福特繼續(xù)進(jìn)行競(jìng)合戰(zhàn)略 不僅收購(gòu)馬自達(dá) 25 的股份 占有 15 的韓國(guó)起亞汽車(chē)公司的股份 還與尼桑聯(lián)合生產(chǎn) 銷(xiāo)售新型汽車(chē) 除 此之外 福特也開(kāi)始和一些選用的零部件供應(yīng)商加強(qiáng)合作 此措施不僅提高了 零部件的質(zhì)量 從而提高了整車(chē)質(zhì)量 與此同時(shí) 福特還與軟件公司有所合作 加強(qiáng)汽車(chē)自動(dòng)化的開(kāi)發(fā) 競(jìng)合戰(zhàn)略的采用 不僅可以為福特公司每年節(jié)省近 10 億美元的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā) 費(fèi)用 還進(jìn)一步的擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額 對(duì)其發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 18 頁(yè) 共 39 頁(yè) 四 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制 一 福特公司組織結(jié)構(gòu)的變化 1 亨利 福特一世的直線型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn) 命令系統(tǒng)單一直線傳遞 權(quán)力高度集中 實(shí)行一元化管理 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 管理費(fèi)用低 命令統(tǒng)一 責(zé)任明確 缺點(diǎn) 對(duì)管理者要求高 管理工作較粗 缺少橫向聯(lián)系 難以適應(yīng)企業(yè)的 快速發(fā)展 對(duì)企業(yè)的人力資源也難以很好的保留 廠長(zhǎng)或行政負(fù)責(zé) 人 車(chē)間主任或部門(mén)負(fù) 責(zé)人 車(chē)間主任或部門(mén) 負(fù)責(zé)人 車(chē)間主任或部門(mén)負(fù) 責(zé)人 班 組 長(zhǎng) 班 組 長(zhǎng) 班 組 長(zhǎng) 班 組 長(zhǎng) 班 組 長(zhǎng) 班 組 長(zhǎng) 亨利 福特一世經(jīng)過(guò)十五年奮斗是福特公司成為世界上最大的企業(yè)之一 到 年代差不多壟斷了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng) 并在世界其它重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo) 地位 從利潤(rùn)中就積累了十億美元 由于此時(shí)仍采用采用了僵化的 不適合本 公司的特點(diǎn)和其它客觀要求的直線型組織結(jié)構(gòu)形式 到 年 福特公司 卻衰落下來(lái) 在市場(chǎng)上的份額降到了第三位 其后二十年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng) 2 不斷改善的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 19 頁(yè) 共 39 頁(yè) 總經(jīng)理 人力資 源部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)制 造部 市場(chǎng)營(yíng) 銷(xiāo)部 R D 金融服務(wù)集團(tuán)多樣化產(chǎn)品公司汽車(chē)集團(tuán) 美國(guó)國(guó)際租賃 有限公司 國(guó)家第一金 融公司 福特汽車(chē)信 貸公司 國(guó)際汽 車(chē)公司 南美汽 車(chē)公司 塑料產(chǎn)品部門(mén) 汽車(chē)控制部門(mén) Rouge 鋼鐵部門(mén) 鑄造公司 福特玻璃部門(mén) 電子部門(mén) 電工和燃料處理部門(mén) 福特微電子公司司 福特汽車(chē)地基開(kāi)發(fā)公司 赫茲公司 福特新荷蘭有限公司 福特太空技術(shù)公司 采用事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)可以在生產(chǎn) 技術(shù) 經(jīng)營(yíng)方面保持充分的獨(dú)立性 以承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任 各事業(yè)部在工藝 產(chǎn)品 科技 銷(xiāo)售渠道等方面可以相互依 存 共同為總公司的目標(biāo)服務(wù) 各事業(yè)部之間可以控制適度競(jìng)爭(zhēng) 相互促進(jìn) 避免內(nèi)耗 1944 年 亨利 福特二世接管了公司 正是因?yàn)楦慕M了公司高度集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu) 并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子 才扭轉(zhuǎn)了公司的局面 使公司又迅速 發(fā)展起來(lái) 隨著福特之后幾屆領(lǐng)導(dǎo)者不斷的建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適宜的組織結(jié)構(gòu) 使得企業(yè)后期的兼并 合作等可以順利進(jìn)行 并使福特再次振興起來(lái) 監(jiān)事會(huì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 20 頁(yè) 共 39 頁(yè) 二 福特汽車(chē)公司的職能戰(zhàn)略的形成 1 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 福特汽車(chē)集團(tuán)總裁 Philip Benton 把福特汽車(chē)公司的營(yíng)銷(xiāo)資源原規(guī)劃和配 置描述為 我們必須提供顧客想要的高質(zhì)量的產(chǎn)品 我們?cè)诮鼛啄昀镆呀?jīng)重 新認(rèn)識(shí)到 一個(gè)成功的企業(yè)制造商應(yīng)該持續(xù)的為顧客提供他們需要其想要的產(chǎn) 品 在加個(gè)上他們認(rèn)為物有所值 產(chǎn)品要滿足他們對(duì)安全性和質(zhì)量的期望 我 們的挑戰(zhàn)就是超越顧客的期望 實(shí)際上是要?jiǎng)?chuàng)造顧客的熱情 因此 1989 年 福特汽車(chē)公司在關(guān)注顧客的滿意度上開(kāi)展了一次規(guī)模宏大的問(wèn)卷調(diào)查活動(dòng) 為了確保高質(zhì)量的顧客服務(wù) 福特在全國(guó)聯(lián)合了一大批分銷(xiāo)商和社區(qū)學(xué)院 制定一個(gè)兩年的工作和學(xué)習(xí)計(jì)劃 稱(chēng)為福特汽車(chē)學(xué)生服務(wù)教育培訓(xùn)計(jì)劃 其目 的是為福特和 LINCOLN Mercury 的分銷(xiāo)商提供高素質(zhì)的初級(jí)服務(wù)技術(shù)人員 2 制造戰(zhàn)略 由于福特汽車(chē)公司的營(yíng)銷(xiāo)資源規(guī)劃及配置相伴的是在新設(shè)施和設(shè)備上進(jìn)行 投資 技術(shù)的開(kāi)發(fā)和設(shè)施的現(xiàn)代化 對(duì)福特來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的戰(zhàn)略推動(dòng)力 通 過(guò)采用自動(dòng)化技術(shù) 福特已經(jīng)小件了人工費(fèi)用并提高了總體質(zhì)量 福特在許多方面也實(shí)行了項(xiàng)目管理思想和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的思想 提高了整體 的生產(chǎn)效率 也通過(guò)進(jìn)一步的自動(dòng)化改善了質(zhì)量 3 人力資源戰(zhàn)略 福特汽車(chē)公司致力于通過(guò)以物質(zhì)和教育為內(nèi)容的人力資源規(guī)劃與配置方案 從雇員哪里得到支持 通過(guò)利潤(rùn)分配計(jì)劃 公司引入了一套以每年利潤(rùn)為基礎(chǔ) 的獎(jiǎng)金制度 用于鼓勵(lì)員工更努力的工作以確保公司利潤(rùn)最大化 此外 還制定了關(guān)注員工福利的 一攬子計(jì)劃 成立了 管理發(fā)展中心 培訓(xùn)高層經(jīng)理人員 花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元開(kāi)展了幾個(gè)自我發(fā)展的研討班 以促進(jìn)員 工有效的執(zhí)行公司的戰(zhàn)略 4 研究發(fā)展戰(zhàn)略 福特公司自誕生之日起 在汽車(chē)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面就一直是領(lǐng)導(dǎo)者 兵 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 21 頁(yè) 共 39 頁(yè) 器這種創(chuàng)新精神一直福利著福特人 而今 面對(duì)新能源汽車(chē)的開(kāi)發(fā)時(shí) 福特成 為了全球最大的替代燃料汽車(chē)生產(chǎn)商 并為未來(lái)的發(fā)展籌措著 第二部分 福特汽車(chē)公司的中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略 一 福特汽車(chē)公司在中國(guó)的發(fā)展概述 福特在中國(guó)的歷史追溯到 1913 年 當(dāng)時(shí)福特將大約 250 輛 T 型車(chē)銷(xiāo)到中國(guó) 1924 年現(xiàn)代中國(guó)之父孫中山致函亨利 福特 請(qǐng)他幫助建立中國(guó)的汽車(chē)工業(yè) 1928 年福特公司在上海設(shè)立了一個(gè)銷(xiāo)售和服務(wù)分支機(jī)構(gòu) 該機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)直到第 二次世界大戰(zhàn)才終止 福特汽車(chē)與新中國(guó)的聯(lián)系始于 1978 年 6 月 當(dāng)時(shí)亨利 福特二世和其他福特主管拜見(jiàn)了鄧小平 這是第一家美國(guó)汽車(chē)制造商在中國(guó)開(kāi) 拓業(yè)務(wù) 在一次有記錄的會(huì)談中 亨利 福特二世提到福特汽車(chē)公司 非常有興 趣加入中華人民共和國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程 從此 福特與中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的合 作有了長(zhǎng)足的發(fā)展 1978 年 福特汽車(chē)設(shè)立了中國(guó)事務(wù)辦公室 1995 年 10 月 25 日 福特汽車(chē) 中國(guó) 有限公司成立 2001 年 4 月 25 日 福特汽車(chē)公司和 長(zhǎng)安汽車(chē)集團(tuán)合作 成立了長(zhǎng)安福特汽車(chē)有限公司 雙方各擁有 50 的股份 專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)滿足中國(guó)消費(fèi)者需求的轎車(chē) 并于 2003 年初正式投產(chǎn) 2006 年 3 月 馬自達(dá)汽車(chē)公司參股長(zhǎng)安福特 公司正式更名為 長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)有限公 司 長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē) 三方持股比例為 長(zhǎng)安 50 福特 35 馬自達(dá) 15 2007 年 9 月長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)旗下第二個(gè)整車(chē)生產(chǎn)基地 長(zhǎng)安福特 馬自達(dá)汽車(chē)南京公司竣工投產(chǎn) 成立 7 年多來(lái) 長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)發(fā)展迅速 已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)具有跨地域和多品牌生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)能力的大型現(xiàn)代化汽車(chē)企業(yè) 此外 福特還對(duì)商用車(chē)企業(yè)江鈴持股 37 目前長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的車(chē)型有 2009 款福特?？怂箖蓭?及三廂 福特麥柯斯 福特蒙迪歐 致勝 新福特嘉年華兩廂及三廂 馬自達(dá) 3 馬自達(dá) 2 在把一流的產(chǎn)品和一流的設(shè)計(jì)理念帶給中國(guó)消費(fèi)者的同時(shí) 長(zhǎng)安福特馬自 達(dá)汽車(chē)也努力向消費(fèi)者提供世界一流的服務(wù)體系 建立起了遍布全國(guó)的福特品 牌經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò) 并正式在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)福特全球統(tǒng)一汽車(chē)服務(wù)體系 Ford Service 旨在為中國(guó)消費(fèi)者提供世界一流的服務(wù)體驗(yàn) 作為一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民 長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)致力于成為 環(huán)境保護(hù)的先行者 重慶和南京工廠不僅配備先進(jìn)的污染防治設(shè)施 還建立 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 22 頁(yè) 共 39 頁(yè) 了完善的環(huán)境管理體系 是當(dāng)?shù)芈氏韧ㄟ^(guò) ISO14001 認(rèn)證的企業(yè) 同時(shí) 長(zhǎng)安福 特馬自達(dá)汽車(chē)也積極參與各項(xiàng)公益事業(yè) 推動(dòng)社區(qū)的環(huán)境改善和所在地的經(jīng)濟(jì) 發(fā)展 二 市場(chǎng)環(huán)境分析 一 宏觀環(huán)境優(yōu)劣比較 地理 政治 經(jīng)濟(jì) 文化 科技 有 利 城市面積范 圍正逐步擴(kuò) 大 居住遠(yuǎn) 離市中心 交通基礎(chǔ)設(shè) 施有大的改 進(jìn) 公路條 件趨好 政治改革和 民主化的提 高與改進(jìn) 法律制度的 健全 國(guó)際 關(guān)系的改善 迅速?gòu)慕鹑谖?機(jī)中復(fù)蘇 GDP 出現(xiàn)正的增長(zhǎng) 人民生活水平 提高 儲(chǔ)蓄水 平高 貿(mào)易赤 字由負(fù)為正 可支配收入提 高 思想更活躍及 開(kāi)放 家庭趨 于小型化 收 入增加 婦女 地位提高 雙 收入家庭增多 購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng) 教育水平提高 生產(chǎn)技術(shù)及 管理水平逐 步提高 質(zhì) 量正在改善 產(chǎn)品生命周 期較長(zhǎng) 不 利 基礎(chǔ)設(shè)施相 對(duì)落后 公 路不發(fā)達(dá) 質(zhì)量較差 不利遠(yuǎn)距駕 駛 政局仍受許 多不穩(wěn)定因 素的影響的 干擾 亞洲 金融危機(jī)的 影響 政府 對(duì)汽車(chē)工業(yè) 的保護(hù) 對(duì) 進(jìn)口的限制 性規(guī)定 貨幣匯率相對(duì) 不夠穩(wěn)定 銀 行等金融機(jī)構(gòu) 的管理及運(yùn)作 水平較低 失 業(yè)率較高 相 對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家 整體經(jīng)濟(jì)水平 較弱 社會(huì)不安定 因素影響經(jīng) 濟(jì)健康發(fā)展 社會(huì)富裕的 程度相對(duì)較 低 過(guò)于重 視儲(chǔ)蓄 貧 富懸殊大 技術(shù)落后 無(wú)法與歐美 汽車(chē)形成有 利的競(jìng)爭(zhēng)局 面 無(wú)法充 分滿足客戶(hù) 需求 無(wú)法 擴(kuò)大市場(chǎng)份 額 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 23 頁(yè) 共 39 頁(yè) 二 國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)環(huán)境分析 1 汽車(chē)市場(chǎng)概況 1 國(guó)際方面 美國(guó)三大汽車(chē)巨頭陷入困境 新通用公司誕生 自 2008 年爆發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái) 汽車(chē)業(yè)受到了嚴(yán)重的影響 尤其是 到 2009 年 全球幾乎所有的汽車(chē)生產(chǎn)廠商 都對(duì)銷(xiāo)量做出了調(diào)整 美國(guó)三大汽 車(chē)巨頭 紛紛陷入困境 除屬于私營(yíng)性質(zhì)的福特狀況相對(duì)尚佳之外 通用 克 萊斯勒都麻煩重重 在世界幾大汽車(chē)生產(chǎn)商都遇到了困境的時(shí)候 中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)看起來(lái)似乎沒(méi)有受 到影響 消費(fèi)者購(gòu)車(chē)情緒高漲 因而 各個(gè)汽車(chē)制造商更加重視中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng) 紛紛把重要車(chē)型置于中國(guó)生產(chǎn)或上市 一度將中國(guó)市場(chǎng)看作是其生存的救命稻 草 2 國(guó)內(nèi)方面 首次成為世界汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)第一大國(guó) 縱觀世界汽車(chē)變化 中國(guó)似乎卻 安然無(wú)恙 在國(guó)內(nèi)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)紛紛下 調(diào)了銷(xiāo)售目標(biāo)之后 汽車(chē)市場(chǎng)供應(yīng)成為這些汽車(chē)生產(chǎn)廠商最頭疼的問(wèn)題 誰(shuí)也 沒(méi)有想到 進(jìn)入 2009 年 汽車(chē)銷(xiāo)售居然更加火爆 消費(fèi)者提車(chē)變難 廠商生產(chǎn) 變難 汽車(chē)行業(yè)專(zhuān)家預(yù)計(jì)的 1000 萬(wàn)輛產(chǎn)銷(xiāo)在 10 月份提前完成 而全年最終產(chǎn) 銷(xiāo)量分別達(dá)到 1379 10 萬(wàn)輛和 1364 48 萬(wàn)輛 超過(guò)美國(guó) 首次成為世界汽車(chē)產(chǎn) 銷(xiāo)第一大國(guó) 2009 年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中轎車(chē)的貢獻(xiàn)最大 達(dá)到 56 上海大眾 一汽大眾 上海通用 北京現(xiàn)代 東風(fēng)日產(chǎn) 比亞迪 奇瑞 廣汽本田 一汽豐田和吉利 銷(xiāo)量位居前十 其中擠進(jìn)前十的除了老牌汽車(chē)生產(chǎn)商外 其余的廠商很大程度 上依靠了強(qiáng)大的產(chǎn)能 而在這樣一個(gè)發(fā)展機(jī)遇下 福特在中國(guó)產(chǎn)能不足的缺陷 致使其發(fā)展處境不容樂(lè)觀 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 24 頁(yè) 共 39 頁(yè) 2 中國(guó)汽車(chē)行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查 圖 1 作為最早引進(jìn)合資產(chǎn)品的上海大眾 在汽車(chē)廠商關(guān)注度排行中位列榜首實(shí) 屬實(shí)至名歸 桑塔納的深入人心 產(chǎn)品遍布中國(guó)各個(gè)角落 很難讓人不去關(guān)注 加上旗下斯柯達(dá)品牌的發(fā)展壯大 保持著領(lǐng)先理所應(yīng)當(dāng) 但是值得深思的是 前五位都被合資品牌占據(jù) 而自主品牌只有比亞迪和奇瑞汽車(chē)上榜 分列第六 和第九位 日系品牌依舊勝出 與德系共享半壁江山 雖然北京現(xiàn)代位居第二 但孤立作戰(zhàn) 前途難測(cè) 福特品牌雖然上榜 但成績(jī)并不理想 品牌關(guān)注度不 足 圖 2 在 2009 年度合資汽車(chē)品牌關(guān)注排行中 大眾依然遙遙領(lǐng)先 但進(jìn)入榜單的 成員增添了馬自達(dá)品牌 福特作為合資品牌也占有了一席之地 說(shuō)明福特品牌 在中國(guó)很有發(fā)展前景 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 25 頁(yè) 共 39 頁(yè) 3 中國(guó)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者 上海通用 一汽大眾 上海大眾 北京現(xiàn)代 廣州本田 天津一汽 奇瑞 汽車(chē) 東風(fēng)日產(chǎn) 神龍汽車(chē)等 現(xiàn)以上海大眾和上海通用為例進(jìn)行具體分析 1 上海通用 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 站在技術(shù)的最前沿 尤其綠動(dòng)未來(lái)的戰(zhàn)略 從混合動(dòng)力開(kāi)始 到電動(dòng) 到最后的氫動(dòng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 體系競(jìng)爭(zhēng)力 關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)主要環(huán)節(jié) 并將此作 為一個(gè)體系去考量整體的競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)鏈 要打造自己有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈 質(zhì) 量非常穩(wěn)定 在制造方面 我們按照通用制造系統(tǒng)同時(shí)也結(jié)合中國(guó)的特點(diǎn) 建 立了上海通用汽車(chē)的 GMS 精益生產(chǎn)管理系統(tǒng) 在營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面 中國(guó)第 一家開(kāi)始品牌營(yíng)銷(xiāo) 第一家推出用戶(hù)關(guān)系管理 第一家推出誠(chéng)信二手車(chē)的品牌 第一家在汽車(chē)售后服務(wù)推出別克關(guān)懷這樣的品牌 核心價(jià)值觀 第一 就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向 第二是安全 也代表環(huán)保綠色 對(duì)每個(gè)人勞動(dòng)環(huán)境的安全 第三 就是不斷改進(jìn)不斷創(chuàng)新 第四 叫誠(chéng)信正直 第五就是充分授權(quán)的團(tuán)結(jié)合作 這些價(jià)值觀就形成一種氛圍 其他公司是難以 仿制的 曾應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的手段 大打豪華品牌 上海通用全面變革應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 降價(jià)滲 透品牌高端意識(shí) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 在華業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面 會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大合資企業(yè)上海通用以及上汽 通用五菱的產(chǎn)能 繼續(xù)實(shí)行多品牌 本地化 汽車(chē)金融的戰(zhàn)略 努力確保其在中 國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 上圖為 09 車(chē)展上海通用展示的全新車(chē)型 充分體現(xiàn)了其前瞻性和競(jìng)爭(zhēng)力 總述 破產(chǎn)保護(hù)似乎對(duì)中國(guó)公司并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響 其旗下?lián)碛械娜?部產(chǎn)品技術(shù)在未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃及技術(shù)研發(fā)方面都沒(méi)有發(fā)生任何改變 況且上海 通用的外部環(huán)境正在好轉(zhuǎn) 新通用汽車(chē)將更具競(jìng)爭(zhēng)力 上海通用仍是福特強(qiáng)有 力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 26 頁(yè) 共 39 頁(yè) 2 上海大眾 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 2018 戰(zhàn)略 未來(lái) 10 年內(nèi) 大眾每年至少引進(jìn) 4 款車(chē)型到中國(guó)生產(chǎn) 并將 在華經(jīng)銷(xiāo)商從 1000 家增加到 2000 家 2018 年 大眾給中國(guó)市場(chǎng)定下的銷(xiāo)售目 標(biāo)是 200 萬(wàn)輛 約占其全球市場(chǎng)總額的五分之一至四分之一 其中 一汽大眾 上海大眾各完成 100 萬(wàn)輛的銷(xiāo)售量 四個(gè) 關(guān)注 四個(gè) 加強(qiáng) 關(guān)注市場(chǎng)份額 關(guān)注私家車(chē)市場(chǎng) 關(guān)注大用戶(hù) 市場(chǎng) 關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn) 加強(qiáng)用戶(hù)滿意度 加強(qiáng)市場(chǎng)推廣力度 增強(qiáng)銷(xiāo)售 核心競(jìng)爭(zhēng)力 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 營(yíng)銷(xiāo)策略 用創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)刺激消費(fèi)熱情 品牌根基 強(qiáng)勢(shì)地位源于綜合競(jìng)爭(zhēng)力 核心價(jià)值觀 追求卓越 永爭(zhēng)第一 現(xiàn)行戰(zhàn)略 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 加速覆蓋率 致力卓越體驗(yàn) 提升滿意度 創(chuàng)新 服務(wù)內(nèi)容 強(qiáng)化品牌力 曾應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的手段 份額保衛(wèi)戰(zhàn) 南北大眾齊奪勢(shì) 分獲 4 月轎車(chē)銷(xiāo)量冠亞軍 為保 市場(chǎng)份額 南北大眾營(yíng)銷(xiāo)改革 大眾壓寶 中國(guó)成大眾汽車(chē)品牌全球第一大市場(chǎng) 品牌戰(zhàn)略 明銳定位 A B 市場(chǎng) 斯柯達(dá)全系產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)中國(guó)引入 1 4T 小鋼炮 上海大眾推新車(chē)也將換 心 引進(jìn)邁騰 速跑中國(guó) 奧迪 總述 大眾勢(shì)力強(qiáng)勁 面對(duì)對(duì)手雷厲風(fēng)行 需謹(jǐn)慎對(duì)待 4 機(jī)會(huì)與威脅 機(jī)會(huì) 1 國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng) 尤其是經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)有政策引導(dǎo) 需求強(qiáng)勁 2 長(zhǎng)安福特不斷的努力擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度 客戶(hù)群不斷的增大 3 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng) 人民生活水平 消費(fèi)能力提高 中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng) 的前景廣闊 4 政府開(kāi)放對(duì)合資汽車(chē)中汽車(chē)零部件國(guó)產(chǎn)化的限制 有利于提高產(chǎn)品的 質(zhì)量并降低生產(chǎn)成本 威脅 1 隨著中國(guó)市場(chǎng)逐步擴(kuò)大 強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入對(duì)長(zhǎng)安福特的市場(chǎng) 地位造成了相對(duì)大的威脅 2 中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)的不成熟和消費(fèi)趨勢(shì)的難以預(yù)見(jiàn) 將對(duì)公司制定和 執(zhí)行戰(zhàn)略帶來(lái)困難 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設(shè)計(jì) 第 27 頁(yè) 共 39 頁(yè) 3 不同省市對(duì)自己范圍內(nèi)的汽車(chē)項(xiàng)目所提供的地方保護(hù)主義的存在 對(duì) 于長(zhǎng)安福特汽車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程帶來(lái)負(fù)面影響 4 客戶(hù)對(duì)車(chē)型和價(jià)格的期待越來(lái)越高 公司對(duì)于車(chē)型的更新速度和成本 的壓力增大 5 中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家 對(duì)車(chē)的要求似乎有一個(gè)共同性 車(chē)不能太大 要便于在人多路窄的地方行駛 內(nèi)廂卻要大 不僅坐人要多 還要能載貨 既 要不失體面的豪華 又要車(chē)價(jià)便宜 使用經(jīng)濟(jì) 面對(duì)諸多的對(duì)立統(tǒng)一 福特花 盡心思設(shè)計(jì)出的 ikon 小車(chē) 就是要解決這些矛盾 6 中國(guó)有很大的競(jìng)爭(zhēng)貿(mào)易障礙以保護(hù)民族工業(yè) 日本汽車(chē)和歐洲汽車(chē)有 先入為主 的優(yōu)勢(shì) 福特其本身的服務(wù)及宣傳方面有待進(jìn)一步加強(qiáng) 三 福特 中國(guó) 公司內(nèi)部環(huán)境分析 1 企業(yè)人力資源分析 1 管理者和管理組織資源 現(xiàn)任福特汽車(chē) 中國(guó) 有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官葛致諾被任命為福特澳 大利亞及新西蘭總裁兼首席執(zhí)行官 于 2010 年 11 月 1 日生效 2010 年 10 月 27 日 中國(guó)上海 福特汽車(chē)公司今日宣布一系列高層任 命 旨在幫助公司在亞太及非洲區(qū)繼續(xù)擴(kuò)張業(yè)務(wù) 長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車(chē)有限公司 以下簡(jiǎn)稱(chēng)長(zhǎng)福馬 總裁沈英銓決定于 2010 年 12 月 31 日退休 Marin Burela 被長(zhǎng)福馬董事會(huì)推選為沈英銓的繼任者 作 為新一任總裁 他將負(fù)責(zé)繼續(xù)拓展該合資企業(yè)的業(yè)務(wù) 包括第三家整車(chē)廠目前 的建設(shè)及第二座發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地的籌建 這兩家廠都坐落于重慶 他的任命將 于 2010 年 11 月 1 日生效 在擔(dān)任福特澳大利亞及新西蘭總裁兼首席執(zhí)行官期間 Burela 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通 過(guò)在制造 銷(xiāo)售及市場(chǎng)方面的不懈努力實(shí)現(xiàn)了公司的利潤(rùn)增長(zhǎng) 在此之前 他 曾在福特北美和福特歐洲擔(dān)