《L企業(yè)招聘的現(xiàn)狀、問題和對策》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《L企業(yè)招聘的現(xiàn)狀、問題和對策（35頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

I L 企業(yè)招聘的現(xiàn)狀 問題和對策 上海大學(xué) 東方賤人 摘要 人力資源管理傳入中國大概只有二三十年的時間 在國內(nèi)興起時間雖不長 其發(fā)展卻已經(jīng)日趨成熟 在各企業(yè)的地位也不可小覷 企業(yè)之間的戰(zhàn)爭無非就 是產(chǎn)品和市場的比拼 但是擁有優(yōu)秀的人才企業(yè)才能夠穩(wěn)定的發(fā)展 企業(yè)只有 找到其需要的人才才能實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化 在人力資源六大模塊中 招聘 作為其首要模塊 如果招聘環(huán)節(jié)不成功 那就表明整個人力資源管理流程都是 失敗的 招聘是人才的輸入口 招聘工作的成功與否關(guān)系著企業(yè)人才的質(zhì)量 同時也左右著企業(yè)以后的成長 文章以 L 企業(yè)為例 通過資料收集法對企業(yè)近三年的人力資源數(shù)據(jù)進行分 析 總結(jié) L 企業(yè)的招聘現(xiàn)狀 根據(jù)現(xiàn)狀運用問卷調(diào)查方法分析 發(fā)現(xiàn) L 企業(yè)主 要存在招聘流程不科學(xué) 面試人員不夠?qū)I(yè) 招聘流程不合理以及人職匹配度 低等問題 文章總分為六部分 第一章緒論 第二章招聘相關(guān)理論 第三章 L 企業(yè)人 力資源現(xiàn)狀分析 第四章 L 企業(yè)人員招聘問題分析 第五章針對 L 企業(yè)招聘問 題的對策研究 第六章結(jié)論 對文章進行總結(jié)陳詞 關(guān)鍵詞 L 企業(yè) 招聘問題 招聘對策 IV Abstract Human resource management was introduced into China is only about two hundred and thirty years In domestic rise time is not long its development has become increasingly mature in the status of each enterprise is to be reckoned with War between enterprises is the product and market competing but has the outstanding talent to stable development Companies need only find their talent to maximize the interests of the enterprise In the six modules of human resource recruitment as its primary module if the recruitment link does not work then the whole process of human resource management is a failure Input port is recruiting talent hiring the success of the enterprise personnel quality at the same time around the future business growth Based on L enterprise as an example through the data collection method to the enterprise human resources data in nearly three years is analyzed summarized the L recruitment status quo of the enterprise According to the situation by using questionnaire survey method analysis found the L enterprise mainly exist recruitment process is not scientific not enough professional interview personnel recruitment process is not reasonable and the job matching degree is low Article total of six parts the first chapter introduction The second chapter recruitment related theory The third chapter L enterprise human resources present situation analysis The fourth chapter L enterprise personnel recruitment problems analysis The fifth chapter study L enterprise recruitment problems Chapter six conclusion to summarize the article Keywords L enterprise recruitment problems recruitment countermeasures V 畢業(yè)論文致謝 6 1 緒論 1 1 研究背景與意義 1 1 1 研究背景 人力資源是由于社會分工細化而誕生的一個新詞 顧名思義 人力資源必 然和人力有關(guān) 果不其然 現(xiàn)如今它被運用到企業(yè)中 是企業(yè)不可缺的一部分 人力資源的前身為人事管理 傳入中國后 人力資源的發(fā)展分為三階段 首先 是 1978 1995 年時紅頭文件中的勞動人事關(guān)系 其次為 1995 2008 年中 勞動 法 里的人力資源管理 最后為 2008 年后 勞動合同法 下的戰(zhàn)略人力資源管 理 雖然人力資源傳入中國的時間短發(fā)展卻很快 但是其中一些模塊發(fā)展還不 成熟 一些企業(yè)在運用時無法體會到其精髓 導(dǎo)致事倍功半的效果 招聘是人 力資源幾大模塊中表現(xiàn)最突出的 很多不成規(guī)模的企業(yè)發(fā)展緩慢 無法跟上社 會的變化 導(dǎo)致把一些陳舊老套的思想運用到招聘中 從而在招聘過程中出現(xiàn) 許多無法避免的問題 如企業(yè)通常是需要員工時進行 現(xiàn)招 或者用人部門對 招聘工作敷衍了事 一切交給人力資源部門去辦理 甚至很多規(guī)模不大的企業(yè) 沒有專門的人力資源部門 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人才需求時 有需要的用人單位直接招 聘 人才是一個企業(yè)成長的根本 企業(yè)聘用哪種人才 就能決定該企業(yè)在社會 中地位的高低 這是無論什么企業(yè)都應(yīng)重視的 文章的研究對象 L 企業(yè)是一家以房地產(chǎn)為主的地產(chǎn)經(jīng)濟有限公司 雖說政 府的干預(yù)政策沒能讓一些經(jīng)濟發(fā)展快的城市的房地產(chǎn)行業(yè)變化太大 但是從整 體上來說 房地產(chǎn)的勢頭還是有所下降 房地產(chǎn)處于一個飽和期使許多地產(chǎn)經(jīng) 濟公司處在一個尷尬的時期 因此在這樣的特殊時期房地產(chǎn)企業(yè)如何安排與員 工的關(guān)系 如何招聘 任用 留住和解雇員工顯得十分的重要 L 企業(yè)作為房 地產(chǎn)企業(yè)其中一個代表 文章對其招聘環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題提出策略改善 通過這 樣的方式對 L 企業(yè)以及其余的企業(yè)表達如何重視人才如何選用人才的觀念 企 業(yè)在社會生存的制勝法寶是人才 給公司帶來無盡利益的是人才 在挑選人才 時 企業(yè)必須有新的思想和觀念 趕上社會變化的步伐 從新的高度審視人才 畢業(yè)論文致謝 7 企業(yè)只有通過招聘找到與企業(yè)志趣相投和擁有同樣的價值觀的員工 才能有更 加美好的未來 與員工共同成長與發(fā)展 1 1 2 研究意義 招聘作為為企業(yè)輸入人才的第一把關(guān)口 其重要地位與影響是可想而知的 一場專業(yè)有水平的招聘會能夠為企業(yè)招聘到合適的人才 為企業(yè)帶來無限的智 慧和生命力 而相反 一場舉辦不成功的招聘會 給企業(yè)帶來的不僅是錢財?shù)?浪費 更是時間與精力的浪費 1 招聘的成功能夠為企業(yè)節(jié)約用工成本 企業(yè)招聘通常會有招聘預(yù)算 一場成功的招聘會不僅能把企業(yè)招聘成本控 制在招聘范圍內(nèi) 同時還會防止因招聘到不符合企業(yè)的人才所帶來的二次招聘 的成本 2 有效招聘能讓企業(yè)保持競爭力 人才是企業(yè)發(fā)展的保證 招聘到企業(yè)需要的人才相當(dāng)于打好了人才基礎(chǔ) 社會中具有優(yōu)秀人才的企業(yè)總是能具有一定的競爭優(yōu)勢 在競爭中擁有優(yōu)勢地 位 3 招聘能夠擴大企業(yè)知名度 在企業(yè)進行外部招聘的時候也是將企業(yè)本身向外界展示的時機 招聘現(xiàn)已 經(jīng)成為了企業(yè)擴大知名度以及提高自身外部形象的一種手段 1 2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 2 1 國外研究現(xiàn)狀 人力資源管理興起于國外 國外學(xué)者比國內(nèi)學(xué)者更早致力于人力資源的探 索 為更好的招聘和管理員工 國外的學(xué)者研究出很多有用的方法 如一些性 格測試和招聘的相關(guān)理論 頂級招聘專家杰夫 斯馬特和資深人力資源專家蘭迪 斯特里特在著作 畢業(yè)論文致謝 8 聘誰 2009 中提出想要招聘成功就要避開 錯誤招聘術(shù) 在招聘中通過 準(zhǔn)確的發(fā)問 快速判斷 A B C 級選手 為了讓看中的人才加入自己的隊伍 回答他所關(guān)心的問題 彼得 卡佩利在他的著作 沃頓管理精要 招到好人才 2013 提出了招 聘到好人才自己的想法 他覺得要徹底地解決招聘問題 需要認(rèn)真的分析員工 哪一方面能力有所缺乏 通過培訓(xùn)等手段對其進行提升 即便短期成本不少 卻比直接從外部招聘更可靠 布拉德福德 D 斯馬特的著作 頂級評級法速查手冊 如何招聘 培訓(xùn)及 留住 A 類員工 2014 寫到想要招聘得到好的效果就必須有一套方法 在他的 書中就提到了作者自己所創(chuàng)造的一套方法 頂級評級法 能夠使招聘到 A 類員 工的機率大大提高 1 2 2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 如今國內(nèi)的許多學(xué)者也慢慢致力于對人力資源管理的研究 其目的為首先 希望通過研究能夠理解人力資源更深層次的含義 其次是想要各企業(yè)在運用人 力資源理論時更精準(zhǔn) 邊文霞 2011 指出一個完美的招聘計劃必須注重每一個招聘細節(jié) 招聘 渠道的選擇 人員甄選的各種技能以及招聘整個活動流程缺一不可 每一個細 節(jié)的把握程度都將影響到整體招聘的質(zhì)量 張瑞敏 2011 表示管理人從根本上來說就是在管理一個企業(yè) 只有管理 者在對人才方面的管理恰當(dāng)合理 那么在對企業(yè)的掌控上也順其自然的得心應(yīng) 手了 張登印 2014 則強調(diào)勝任力模型在招聘中的重要性 人力資源工作看似 分為 選 育 用 留 四個業(yè)務(wù) 但是都圍繞一個核心開展工作 勝任力 建模 1 3 研究方法及框架 畢業(yè)論文致謝 9 1 3 1 研究方法 文章如果少了研究方法內(nèi)容就會顯得蒼白無力 該論文主要采用了三種方 法 1 資料收集法 在寫論文之前 收集研究對象 L 企業(yè)的概況 部門結(jié)構(gòu) 人力資源狀況 現(xiàn)狀等資料 對其進行梳理 為文章問題的提出和解決提供有利的依據(jù) 2 文獻研究法 通過學(xué)校圖書館 知網(wǎng)查看有關(guān)招聘的相關(guān)書籍以及博士論文 積極學(xué)習(xí) 借鑒優(yōu)秀論文的資料 奠定文章的理論基礎(chǔ) 同時將相關(guān)文獻和所學(xué)人力資源 管理的知識所結(jié)合 研究出 L 企業(yè)現(xiàn)存問題的解決方案 3 問卷調(diào)查法 為了文章中數(shù)據(jù)更加真實合理 在對 L 企業(yè)進行現(xiàn)狀分析時運用了問卷調(diào) 查法 主要是針對新招聘的人員 調(diào)查他們對 L 企業(yè)招聘的滿意度 通過問卷 調(diào)查讓 L 企業(yè)招聘問題更加清晰可見 希望通過這樣的方式能夠更好的解決 L 企業(yè)招聘中存在的問題 1 3 2 研究框架 研究背景與意義 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 研究方法與框架 緒論 招聘相關(guān)理論綜述 L 企業(yè)概況及人力資源現(xiàn)狀分析 畢業(yè)論文致謝 10 圖 1 1 研究的框架 1 4 論文創(chuàng)新點 本文的創(chuàng)新點在于將所學(xué)的人力資源管理知識運用到企業(yè)中 針對企業(yè)的 現(xiàn)狀及問題找到解決的方法 同時文中運用了問卷調(diào)查法與回歸分析法兩種方 法 以此確保分析更加準(zhǔn)確清晰更加有說服力 2 招聘相關(guān)理論 2 1 相關(guān)概念界定 2 1 1 招聘 招聘是企業(yè)在發(fā)展中需要人才時 通過一些手段或途徑尋找符合企業(yè)要求 L 企業(yè)概況 L 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 L 企業(yè)人員招聘問題分析 針對 L 企業(yè)招聘問題的對策研究 結(jié)論 畢業(yè)論文致謝 11 的人才 并讓其加入企業(yè)中工作的過程 招聘也被稱為 找人 招人 招 新 光從字面理解上來說 招聘是帶有某種目的性進行的活動 主體有法人 比如政黨 企事業(yè)單位 機關(guān) 團體 也有自然人 個體老板 不管是哪一種 人 都需要滿足應(yīng)聘者心中的期望和提出的要求 2 1 2 有效招聘 所謂有效招聘是指企業(yè)招聘時 可以將各種要素完美的結(jié)合到一起 使各 要素分配后能夠達到招聘的最佳效果 以至于能夠盡可能的減少招聘失敗的概 率 做到有效招聘 方式 結(jié) 果 成本 時間 費用 圖 2 1 有效招聘示意圖 如圖 2 1 所示 影響成功的招聘的因素有職位 組織 應(yīng)聘者 結(jié)果 成 本 要達到有效招聘則需要使 應(yīng)聘者 職位 應(yīng)聘者 組織 組織 職位 招聘方式 招聘結(jié)果 招聘成本 都達到一個最佳匹配 當(dāng)然這樣 的匹配是建立在招聘成本范圍內(nèi)的 除此之外 為了讓有效招聘的效果具有延 應(yīng)聘者 職位 組織 畢業(yè)論文致謝 12 伸性 必須明確應(yīng)聘者的價值觀 是否贊同企業(yè)的文化等因素 2 2 相關(guān)理論 2 2 1 人職匹配理論 人職匹配理論指的是每個人都具有差異化 人生下來就與別人與眾不同 每一個人都有自身獨特的地方 對于職位也一樣 不同的職位根據(jù)其工作內(nèi)容 要求和技能來挑選什么樣的人適合它 無法勝任該工作的人則會被淘汰 在進 行職業(yè)決策時 就應(yīng)考慮自身的特征是否與職位相符 做到人職匹配 在人職 匹配的諸多研究中 霍蘭德人職匹配理論最為大家熟悉 霍蘭德認(rèn)為職業(yè)和人 才都是互相選擇的 只有人才與職位達到最完美的融合 才能發(fā)揮出兩者潛在 的的能力 霍蘭德將當(dāng)時的美國人劃分為六種類型 研究型 I 藝術(shù)型 A 社會型 S 管理型 又稱企業(yè)型 E 常規(guī)型 C 現(xiàn)實型 R 表 2 1 霍蘭德人職匹配 職業(yè)及人格類型 人格特點 典型行業(yè)代表 現(xiàn)實型 遵循章程 實際 穩(wěn)定 偏愛能夠 運用技能的活動 機械 農(nóng)業(yè) 機電 維 修等 研究型 喜歡獨立思考 擁有理性的思維 愛好創(chuàng)造 數(shù)學(xué) 物理 化學(xué) 生 物 天文 生理等 藝術(shù)型 富有想象力 喜歡文藝的東西 喜 歡用感性的方式來表達自己的情感 繪畫 音樂 寫作 表 演 社會型 樂于奉獻 交流 擅長處理人際關(guān) 系 心理咨詢 教育 法律 宗教和社會服務(wù) 管理型 邏輯性強 善于思考全局 能夠左 右別人思想 行政管理人員 企業(yè)經(jīng) 理 官員 畢業(yè)論文致謝 13 常規(guī)性 喜歡做有條理和有具體的規(guī)則的事 物 會計 圖書館管理員 檔案員 秘書 2 2 2 勝任力模型 勝任力模型是根據(jù)某一企業(yè)的職位的具體職責(zé)所提出的 它可以清晰的表 示出要把一個職位職責(zé)更好的完成需要什么樣的技能 同時也是員工進行自我 提升的指示器 勝任力模型包括社會角色 知識技能 自我形象和內(nèi)在動機四 個方面 冰山模型和洋蔥模型是勝任力模型的兩個典型的代表 1 冰山模型 20 世紀(jì) 70 年代 冰山模型第一次被心理學(xué)家麥克萊提出 他對素質(zhì)的概 念做了非常詳細的解釋 素質(zhì)冰山模型則在 1993 年由美國學(xué)者斯潘塞提出 將 人的個體素質(zhì)分為兩部分 一部分是很容易發(fā)現(xiàn)和了解到的在冰山上面的基礎(chǔ) 知識和基本技能 另一部分是不易勘察的深藏在冰山下面的社會角色 特性和 欲望 圖 2 2 冰山模型 冰山模型內(nèi)容主要有 知識 在自身所熟悉的領(lǐng)域擁有的獨有的信息 技能 有對某一行業(yè)駕輕就熟并能夠創(chuàng)造新事物的能力 社會角色 通過對社會的理解和認(rèn)識 明確自身的價值觀和角色 自我認(rèn)知 個體對自身的認(rèn)識與了解 特質(zhì) 與其他個體所呈現(xiàn)出不同的特征 動機 在做某事之前所產(chǎn)生的最初的想法 是為了達到某件事的驅(qū)動力 2 洋蔥模型 R 博亞特茲提出了勝任力模型的洋蔥模型 他認(rèn)為一個人的能力就如洋蔥 畢業(yè)論文致謝 14 一樣 不同的能力存在著不同的層面 需要層層剝離才能發(fā)現(xiàn) 洋蔥模型具體 所包含的內(nèi)容見圖 2 3 圖 2 3 洋蔥模型 洋蔥模型與冰山模型的不同為洋蔥模型更加有層次性 不管是哪一種模型 都使我們更加清楚的理解了勝任力理論 而勝任力理論現(xiàn)已運用到了企業(yè)對人 才的選拔與招聘 員工培訓(xùn) 員工職業(yè)發(fā)展以及人員激勵中 勝任力模型在人 力資源管理中的地位越來越重要 3 L 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析 3 1L 企業(yè)背景介紹 3 1 1L 企業(yè)背景 L 企業(yè)是一家從事于房地產(chǎn)的企業(yè) 但是它的經(jīng)營方式有并非局限于傳統(tǒng) 的房地產(chǎn)經(jīng)營 L 企業(yè)涉及了資產(chǎn) 交易和金融管理服務(wù)等領(lǐng)域 其業(yè)務(wù)包含 了新房 二手房 租賃等領(lǐng)域 同時將網(wǎng)絡(luò)平臺極好的運用到了企業(yè)業(yè)務(wù)中 L 企業(yè)的服務(wù)模式主要采取連鎖門市的形式 其門市已經(jīng)遍布了全國 10 個 城市 包括北京 上海 重慶等地 其開設(shè)的門市已超過 600 家 企業(yè)員工超 9000 名 2015 年的交易額更是達到 40 億 現(xiàn)如今 L 企業(yè)已經(jīng)有屬于自己的 二手房消費市場 同時還獲得了房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)十大 誠信經(jīng)紀(jì)人 的榮譽 2014 年 6 月 L 企業(yè)專屬網(wǎng)站成立 大批 BTA 精英和 L 企業(yè)在線核心團隊共同 主導(dǎo) L 集團 O2O 戰(zhàn)略落地 線上平臺進入飛速發(fā)展期 2015 年 5 月 L 企業(yè)與高 策機構(gòu)合并 全面新房市場 成為業(yè)內(nèi)唯一一家具備全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn) 服務(wù)公司 L 企業(yè)為以后更好的發(fā)展 建立了自身獨特的愿景 交易完全透明化 確 保交易安全 高素質(zhì)工作人員進行服務(wù)等是 L 企業(yè)一致奮斗的目標(biāo) 畢業(yè)論文致謝 15 3 1 2L 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) L 企業(yè)部門總共有六個部門 分別是 法務(wù)部 財務(wù)部 人事部 營業(yè)部 貸款部 行政部 下面對六個部門的職能進行介紹 法務(wù)部 法務(wù)部身兼為企業(yè)解決業(yè)務(wù)糾紛和法律問題的重大使命 它的主 要職責(zé)是編寫完善公司的規(guī)章制度 參與合同談判 簽署和管理 開展法律座 談會 為員工宣傳法律知識 解決企業(yè)法律糾紛 接受員工日常法律咨詢 財務(wù)部 財務(wù)部是公司最主要部門之一 主要職責(zé)是根據(jù)公司年度計劃來 制定本年的財務(wù)預(yù)算 編輯企業(yè)財務(wù)運作報表 隨時依據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況來調(diào) 節(jié)資金的分配 加強財務(wù)的管理與監(jiān)督等 人事部 負(fù)責(zé)員工福利 保險 考勤 對員工進行培訓(xùn) 入職離職手續(xù)的 辦理 人事檔案的管理 營業(yè)部 營業(yè)部門直接服務(wù)于顧客 不僅需要良好的服務(wù)態(tài)度還要有較強 的溝通能力 負(fù)責(zé)把產(chǎn)品推銷給顧客 信貸部 負(fù)責(zé)公司信貸業(yè)務(wù)各項工作的制定 實施和總結(jié) 為買房的顧客 解決貸款問題 對顧客信用進行摸底篩查 負(fù)責(zé)企業(yè)不良資產(chǎn)的管理和清除 行政部 對各個職能部門進行協(xié)調(diào) 組織公司會議 記錄會議內(nèi)容 并歸 檔保存 負(fù)責(zé)企業(yè)相關(guān)文件的起草 印制 發(fā)送與收回 負(fù)責(zé)對公司辦公物品 的采購 協(xié)助其他部門的工作 北京總部 法務(wù)部 財務(wù)部 營業(yè)部 人事部 行政部 信貸部 天津分部 重慶分部 上海分部 畢業(yè)論文致謝 16 圖 3 1 L 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 3 2L 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析 3 2 1L 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀概覽 L 企業(yè)在經(jīng)營模式主要以店面為主 根據(jù) 2015 年數(shù)據(jù)顯示 L 企業(yè)在全國 各 地的店面已超過 600 家 其總員工人數(shù)為 9702 人 作為一個服務(wù)式經(jīng)營的企業(yè) L 企業(yè)營業(yè)部人數(shù)所占總?cè)藬?shù)的一大半 表 3 1 L 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)表 部門名稱 部門人數(shù) 人 男職員人數(shù) 人 女職員人數(shù) 人 說明 總經(jīng)理 1 1 總經(jīng)理 1 人 法 務(wù) 部 財 務(wù) 部 營 業(yè) 部 行 政 部 信 貸 部 人 事 部 分 部 店 面 分 部 店 面 畢業(yè)論文致謝 17 副總經(jīng)理 1 1 副總經(jīng)理 1 人 行政部 60 15 45 經(jīng)理 11 人 職員 49 人 信貸部 42 30 12 經(jīng)理 11 人 職員 31 人 人事部 62 47 15 經(jīng)理 11 人 職員 51 人 財務(wù)部 33 16 17 財務(wù)主管 11 人 出納 11 人 會計 11 人 法務(wù)部 23 19 4 經(jīng)理 11 人 職員 12 人 營業(yè)部 9480 5293 4187 經(jīng)理 11 人 大區(qū)總監(jiān) 10 人 區(qū)域經(jīng)理 10 人 店 長 600 人 經(jīng)紀(jì)人 8849 人 總計 9702 5422 4280 3 2 2 企業(yè)人力資源構(gòu)成情況分析 1 L 企業(yè)性別結(jié)構(gòu) L 企業(yè)男女性別比例整體上來講比較平均 不同的層面則比例就有所變化 表 3 2 L 企業(yè)各層面職員男女比例 管理層面 男職工 數(shù) 人 男職工 比例 女職工人數(shù) 人 女職工比 例 總?cè)藬?shù) 人 高層管理人員 2 100 2 中層管理人員 42 64 24 36 66 畢業(yè)論文致謝 18 中低層管理人員 11 55 9 45 20 基層管理人員 391 65 209 35 600 基層員工 4700 52 4314 48 9014 總計 5146 4556 9702 表 3 2 將 L 企業(yè)員工總共分為了高層管理人員 中層管理人員 中低層管 理人員 基層管理人員四個層面分別對其進行男女比例對比 從上表中可以看 出中高層管理人員主要以男職工為主 女職工的比例只有中層管理人員的 36 中低層與基層管理人員的男女比例基本上呈現(xiàn)平均狀態(tài) 比例相對比較平 衡 2 L 企業(yè)年齡結(jié)構(gòu) L 企業(yè)的的年齡結(jié)構(gòu)分析將從企業(yè)人員整體上來分析 詳情見圖 3 2 圖 3 2 L 企業(yè)總體員工年齡分布 從圖 3 2 可以看出 L 企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)主要分布在 20 30 歲這一階段有 4332 人 這一階段基本上是基層人員 其次是 30 35 歲 這一階段有 3150 人 35 40 歲的人員有 2100 人 這兩個階段多半是基層管理人員 中低層管理人員 和中層管理人員 年齡段分布最少的是 40 45 歲只有 120 人 屬于高層管理人 員范圍 3 L 企業(yè)學(xué)歷結(jié)構(gòu) 表 3 3 L 企業(yè)學(xué)歷結(jié)構(gòu)表 高中及 以下 人 所占 比例 專科 人 所占比 例 本科 及以上 人 所占比 例 總?cè)?數(shù) 人 單位 人 畢業(yè)論文致謝 19 高層管理人員 2 100 2 中層管理人員 19 29 47 71 66 中低層管理人員 8 40 12 60 20 底層管理人員 76 13 197 33 327 54 600 基層人員 1476 16 3097 34 4441 49 9014 總計 1552 3321 4829 9702 根據(jù)表 3 3 顯示 L 企業(yè)員工的學(xué)歷以本科為主有 4829 人 其次是?？?3321 人 高中及以下的只有 1552 人 在提拔晉升時 L 企業(yè)也把學(xué)歷這一要求 作為考核目標(biāo) 管理人員基本上由學(xué)歷較高的人員擔(dān)任的情況 高層人員基本 是由本科學(xué)歷的人員擔(dān)任 中層及底層管理人員主要由專科和本科學(xué)歷的職員 擔(dān)任 基層人員則學(xué)歷分布比較均勻 3 3L 企業(yè)招聘現(xiàn)狀 3 3 1L 企業(yè)現(xiàn)行招聘體系 1 人力資源規(guī)劃 L 企業(yè)的經(jīng)營模式以店面為主 每年 L 企業(yè)都會規(guī)劃新的店面開業(yè) 因此 人力資源部門會根據(jù) L 企業(yè)這一年新店的增加數(shù)量來規(guī)劃招聘的人數(shù) 通常一 個店面需要 10 20 名員工 至于員工突然離職的情況 人力資源部門則采取 現(xiàn)招 的方法解決 2 招聘需求確定 L 企業(yè)在每年年尾根據(jù)企業(yè)的發(fā)展制定新開的門面數(shù)量 人力資源部門根 據(jù)新開門面數(shù)量確定招聘人數(shù) 一般一個門面需要 10 15 位員工 各部門則根 據(jù)部門人員需求情況確定需招聘的人數(shù) 填寫 人員需求表 然后向部門經(jīng)理 請示 待審查完成后移交人力資源部門 人力資源部門根據(jù)各部門所報的人數(shù) 進行招聘 畢業(yè)論文致謝 20 3 工作職責(zé)確定 崗位工作職責(zé)是由用人部門直接傳達給人力資源部門 有什么樣的標(biāo)準(zhǔn) 需要什么樣的人才都需用人單位詳細的告訴給人力資源部門 人力資源部門則 根據(jù)用人單位的要求撰寫相應(yīng)職位的工作說明書和勝任力模型 4 招聘渠道確定 L 企業(yè)在招聘時 內(nèi)外部招聘的分工很明確 外部招聘用來招聘基層工作 人員 內(nèi)部招聘用來招聘各階層的管理人員 表 3 4 為 L 企業(yè)招聘各層面職員 所選擇的渠道 表 3 4 L 企業(yè)招聘選擇渠道 工作層面 招聘渠道 高層管理人員 提拔晉升 中層管理人員 提拔晉升 中低層管理人員 提拔晉升 基層管理人員 提拔晉升 基層員工 網(wǎng)絡(luò)招聘 校園招聘 發(fā)布廣告 借助中介 內(nèi)部招聘 L 企業(yè)管理人員出現(xiàn)空缺時 人力資源部門將采取內(nèi)部招聘的方法挑選人 才 而通常會選擇提拔晉升的方式 在確定人員空缺后 人力資源部會向空缺 職位部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放 職員晉升推薦表 讓其推薦部門優(yōu)秀職員 再根據(jù)推薦的 職員與其平時工作績效結(jié)合分析 最后確定晉升人選 外部招聘 L 企業(yè)一般在招聘基層人員時才會采用外部招聘 因 L 企業(yè)對基層人員的 需求較大 所以人力資源部門選擇了網(wǎng)絡(luò)招聘 校園招聘 借助中介和發(fā)布廣 畢業(yè)論文致謝 21 告四種招聘模式 其中網(wǎng)絡(luò)招聘是人力部門最常用的招聘手段 借助中介和發(fā) 布廣告會在企業(yè)對基層人員的數(shù)量突然加大的時候使用 校園招聘則是在每年 畢業(yè)旺季時才會選擇的方式 5 招聘信息的發(fā)布 人力資源部門在確認(rèn)好員工的年齡 學(xué)歷 工作年限以及工作職責(zé)后 就 會進行招聘信息的發(fā)布 不同的崗位等級所選擇的信息發(fā)布渠道不一樣 同樣 的崗位也可能選擇幾種渠道發(fā)布信息 6 面試準(zhǔn)備環(huán)節(jié) L 企業(yè)一般在向外發(fā)布招聘信息半個月后就會組織面試 在此期間 人力 資源部門會進行準(zhǔn)備工作 主要工作有 招聘時間計劃表的制定 確定面試官 招聘場地的確定 面試問題的確定以及應(yīng)聘者評分表的制作 7 人員甄選環(huán)節(jié) L 企業(yè)人員甄選環(huán)節(jié)用時為一周的時間 基本流程為 第一 簡歷的挑選 挑選與所招職位條件相符合的簡歷 通知其面試 第二 初試 崗位不一樣需 要分別面試 第三 復(fù)試 初試合格的人員進入復(fù)試 復(fù)試由用人單位的經(jīng)理 進行面試 面試方式通常是提問式 第四 錄用合格人員 在確定好合格人員 后 人力資源部門就會打電話通知報到時間以及辦理入職手續(xù) 如果發(fā)現(xiàn)面試 合格人員符合其他崗位的需求則會尋求應(yīng)聘者換崗意見 再決定是否錄取 用人需求 部門經(jīng)理批準(zhǔn)簽字 送往人力資源部門做招聘準(zhǔn)備 畢業(yè)論文致謝 22 圖 3 3 L 企業(yè)招聘流程 3 3 2L 企業(yè)近三年招聘情況 1 L 企業(yè)三年招聘人員分析 L 企業(yè)近三年正處于發(fā)展階段 對人員的數(shù)量比較龐大 2013 年 L 企業(yè)共 招聘 725 人 其中管理人員 125 人 基層人員 600 人 2014 年 L 企業(yè)招收 790 人 其中管理人員 130 人 基層人員 660 人 2015 年 L 企業(yè)招聘共 829 人 其 中管理人員 132 人 基層人員 697 人 圖 3 4 L 企業(yè)近三年招聘情況 2 L 企業(yè)近三年人員流失率分析 2013 年 L 企業(yè)流失員工 472 人 其中自動辭職人數(shù)為 432 人 公司辭退 40 人 2014 年員工流失 591 人 自動辭退 479 人 公司辭退 112 人 2015 年流失 錄取 招聘實施 簡歷篩選 初試 復(fù)試 崗位職責(zé) 面試官 招聘途徑 招聘預(yù)算招聘信息 單位 人 畢業(yè)論文致謝 23 員工 598 人 自動辭退 481 人 公司辭退 117 人 圖 3 5 L 企業(yè)職員流情況分析 3 3 3 關(guān)于 L 企業(yè)招聘體制的問卷調(diào)查 1 調(diào)查目的 為了更清晰的了解 L 企業(yè)的招聘體系 筆者專門制作一份針對 L 企業(yè)員工 的問卷調(diào)查 希望從員工的角度分析 L 企業(yè)的招聘體系 更好的發(fā)現(xiàn)問題 也 為招聘體系的優(yōu)化提供有力的依據(jù) 2 調(diào)查問卷內(nèi)容 為了確保問卷調(diào)查的真實性需客觀性 免去調(diào)查對象的后顧之憂 本次調(diào) 查以匿名的形式進行 調(diào)查問卷第一部分是職員資料 有員工年齡 部門及工 作層面 管理層或基層 第二部分為 8 個問題 分別為應(yīng)聘進入途徑 招聘以 及崗位方面的問題 為了節(jié)約時間 回答問題方式主要是以單項選擇出現(xiàn) 3 調(diào)查對象 此次調(diào)查問卷的對象是 2015 年所招聘的新進員工 選擇他們的原因是他們 是 L 企業(yè)招聘體系最近的體驗者 有最直接的感受 問卷調(diào)查一共 300 份 形 式為抽樣調(diào)查 涉及各個工作層面的人員 其中高層管理人員 1 份 中層管理 人員 2 份 中低層管理人員 15 份 基層管理人員 40 份 基層人員 242 份 問 卷總共收回 295 份 回收率 98 表 3 5 調(diào)查對象統(tǒng)計表 調(diào)查對象層面 調(diào)查對象職位 人數(shù) 人 高層管理人員 副總經(jīng)理 1 中層管理人員 財務(wù)部經(jīng)理 人事部經(jīng)理 2 中低層管理人員 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域總監(jiān) 15 畢業(yè)論文致謝 24 基層管理人員 店長 40 基層員工 營業(yè)部員工 財務(wù)部員工 行政部員工 242 4 調(diào)查結(jié)果分析 應(yīng)聘進入企業(yè)途徑 圖 3 6 員工應(yīng)聘渠道選擇 由圖 3 6 可以看出 調(diào)查對象選擇最多的方式為網(wǎng)絡(luò)招聘 其次是選拔提 升和校園招聘 發(fā)布廣告是最少人選擇的 其中網(wǎng)絡(luò)招聘有 129 人 借助中介 38 人 提拔晉升和校園招聘分別有 66 人和 43 人 發(fā)布廣告只有 19 人 對招聘滿意度的分析 圖 3 7 員工對整體招聘流程滿意度 圖 3 7 顯示 在員工對招聘滿意度分析中 不大滿意的人數(shù)比例為 43 基本滿意和滿意分別有 89 人和 52 人 不大滿意有 126 人 很不滿意比十分滿 意的人數(shù)多 12 人 圖 3 8 員工對面試官的滿意程度 從圖 3 8 的數(shù)據(jù)能夠得知 13 的員工表示對面試官十分滿意 滿意的員工 占 32 基本滿意有 30 不太滿意的員工為 25 沒有人對面試官很不滿意 員工對崗位的滿意度 圖 3 9 員工對崗位的滿意度 在對員工進行崗位滿意度調(diào)查中 69 的員工表示對職位還是比較滿意的 其余不滿意的員工有 31 有 28 位員工表示曾經(jīng)有過辭職的想法 4 L 企業(yè)人員招聘存在的問題 單位 人 單位 人 單位 人 單位 人 畢業(yè)論文致謝 25 4 1 招聘流程不科學(xué) 圖 3 7 員工對招聘流程的滿意度 調(diào)查結(jié)果表明 員工中有超過 50 的人 都表示不滿意 因此可以看出 L 企業(yè)在某一方面或者某個細節(jié)上還是存在著 不足 招聘流程的不完善會給企業(yè)的招聘結(jié)果帶來極大的影響 4 1 1 未進行人力資源預(yù)測 人力資源規(guī)劃包括企業(yè)人力資源需求預(yù)測 工作分析 崗位說明書及勝任 力模型的建立等步驟 從 L 企業(yè)招聘現(xiàn)狀分析中能夠看出 L 企業(yè)招聘的人數(shù) 職位等信息是用人部門直接確定后通知人力資源部門進行招聘 人力資源部門 根據(jù)用人部門提供的信息撰寫崗位說明書 建立勝任力模型 選擇招聘渠道 確定招聘隊伍和進行招聘預(yù)算等一系列招聘準(zhǔn)備工作 卻未對企業(yè)進行人力資 源預(yù)測 這樣有可能會導(dǎo)致招聘到的人員與崗位不符 導(dǎo)致員工流失率增高 4 1 2 甄選過程過于簡單 L 企業(yè)在進行招聘的過程中存在的簡化面試過程的情況 通常 L 企業(yè)只通 過簡單的面試就確定聘用人員 這樣的做法只能一時的節(jié)約招聘成本 面試過 程不規(guī)范且過于簡單可能導(dǎo)致招聘的員工與其職位不相符 造成人不對崗 浪 費人才 對于企業(yè)來說 更是浪費了招聘成本與人力 與之前所節(jié)約的成本相 比入不敷出 4 1 3 招聘渠道不合理 企業(yè)通常由內(nèi)外部兩種招聘途徑進行招聘 而外部招聘與內(nèi)部招聘又分別 細分為多個招聘渠道 從表 3 4 能夠看出 L 企業(yè)的招聘渠道 L 企業(yè)在招聘管 理層時只采取內(nèi)部招聘的提拔晉升方式 這樣的方式雖然給內(nèi)部員工提供了很 多機會 但是也造成管理層思想陳舊 沒有能為企業(yè)帶來活力的新鮮血液進來 L 企業(yè)在進行外部招聘時雖然采取多種招聘途徑 但是圖 3 6 顯示發(fā)布廣告這 一招聘途徑基本上很少人使用 表明 L 企業(yè)外部招聘的途徑構(gòu)成也是不合理的 多余的招聘途徑會導(dǎo)致招聘成本的增加 4 1 4 缺少招聘反饋環(huán)節(jié) 畢業(yè)論文致謝 26 招聘反饋是招聘流程的最后一個環(huán)節(jié) 主要起到總結(jié)反饋的作用 這一環(huán) 節(jié)工作主要有三點 第一 對招聘的總流程進行總結(jié) 特別是工作中不足的地 方 將其總結(jié)出來以便在今后招聘中能夠避免此類問題的發(fā)生 第二 員工調(diào) 查反饋 了解招聘的職員是否適合其職位 是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值 同時也是 對人力資源招聘工作的一個審視 第三 計算招聘成本 這一步非常重要 結(jié) 算成本以此清楚招聘中所用的資金是否與預(yù)算相符 在 L 企業(yè)現(xiàn)狀分析中并沒 有面試反饋這個環(huán)節(jié) 他們把應(yīng)聘人員送到用人部門作為最后一個環(huán)節(jié) 忽略 招聘總結(jié)反饋 這樣既不能知道此次招聘的效果如何 還會導(dǎo)致以后的招聘重 蹈覆轍 為企業(yè)埋下隱患 4 2 面試官不夠?qū)I(yè) 在組織好招聘團隊以后 人力資源部門必須對用人部門和人力資源部門組 成的招聘團隊進行培訓(xùn) 傳授給他們所具備的面試知識以及需要注意的事項 從圖 3 8 中得出 被調(diào)查人員有 25 的員工對 L 企業(yè)招聘團隊不滿意 L 企業(yè)的 問題表現(xiàn)在于并沒有對確定好的面試官進行培訓(xùn) 導(dǎo)致面試人員出現(xiàn)不專業(yè)的 情況 一方面表現(xiàn)在用人部門人員缺乏專業(yè) 用人部門的職員本身來講對招聘 就是非專業(yè)的 人力資源部門沒有事先對其做相關(guān)的培訓(xùn) 導(dǎo)致在招聘過程中 出現(xiàn)了不專業(yè)的情況 另一方面則是面試官中有人力資源部門經(jīng)驗尚不足的職 員在其中 招聘團隊的不專業(yè)可能會影響到招聘的人員質(zhì)量 4 3 人職匹配度低 人員流失嚴(yán)重不僅會影響到企業(yè)工作的進程 時間久了還會影響企業(yè)未來 的發(fā)展 從圖 3 4 和圖 3 5 可以看出 L 企業(yè)雖然每年的招聘人數(shù)在增加 但 是員工流失人數(shù)也在逐年增加 2015 年的員工流失人數(shù)高達 598 人 在問卷調(diào) 查結(jié)果圖 3 9 中 被調(diào)查人員有 31 是對現(xiàn)有崗位不滿意的 甚至有 28 位員工 有過辭職的想法 這些數(shù)據(jù)表明 L 企業(yè)的人職匹配度不高 較低的人職匹配度 會使人員流失率增加 從而導(dǎo)致招聘成本的增加 5 針對 L 企業(yè)招聘問題的對策研究 畢業(yè)論文致謝 27 5 1 完善招聘流程 5 1 1 進行人力資源需求預(yù)測 L 企業(yè)在進行招聘準(zhǔn)備時直接讓用人部門直接上報需要招聘的人數(shù) 人力 資源部門沒有進行人力資源需求預(yù)測 L 企業(yè)如果考慮到未來的發(fā)展就必須在 人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)進行人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測的方法包括管理 人員經(jīng)驗判斷法 德爾菲法 回歸分析法和轉(zhuǎn)換比率法 下面以 L 企業(yè) 2016 年招聘為例 L 企業(yè)對 2016 年人力資源需求預(yù)測采用 回歸分析法 將 L 企業(yè) 2012 2015 年的年銷售總額與企業(yè)員工作為兩個相關(guān)因 素 通過對 L 企業(yè) 2016 年銷售目標(biāo)的確定來預(yù)測 2016 年所需要的員工人數(shù) L 企業(yè) 2016 年的預(yù)計銷售額為 500000 萬元 具體數(shù)據(jù)見下圖 表 5 1 L 企業(yè)年銷售額及在崗人數(shù) 年份 年 2012 2013 2014 2015 年銷售額 萬元 98725 210052 300007 400011 員工總數(shù) 人 7452 8202 8952 9702 SUMMARY OUTPUT 回歸統(tǒng)計 Multiple R 0 999177 R Square 0 998354 Adjusted R Square 0 997531 標(biāo)準(zhǔn)誤差 48 11054 畢業(yè)論文致謝 28 觀測值 4 方差分析 df SS MS F Significa nce F 回歸分析 1 2807870 2807870 1213 1 0 000823 殘差 2 4629 248 2314 624 總計 3 2812500 Coefficie nts 標(biāo)準(zhǔn)誤差 t Stat P value Lower 95 Upper 95 下限 95 0 上限 95 0 Intercept 6676 867 59 62315 111 9845 7 97E 05 6420 329 6933 404 6420 329 6933 404 X Variable 1 0 007534 0 000216 34 82959 0 000823 0 006604 0 008465 0 006604 0 008465 圖 5 1 回歸分析圖 圖 5 1 表示年銷售額與人員兩者的相關(guān)系數(shù)約為 0 99 相關(guān)性比較高 因此能夠用兩者之間的關(guān)系來預(yù)測 L 企業(yè) 2016 年的所需員工人數(shù) 一元回歸分析的公式為 Y a bx Y 因變量 X 自變量 a b 回歸系數(shù) 畢業(yè)論文致謝 29 想要得出最終結(jié)果 首先得要計算出 a b 的值 再采用最小二乘法計算 如 下 b xy n x y x n x a y b x n 將表 5 1 中的數(shù)字換入式子中得到 a b 的值 b 1490721140 1 97859e11 0 008 a 8577 2017 59 6559 L 企業(yè) 2016 年的總銷售額目標(biāo)為 500000 萬元 將 500000 帶入公式得 Y 6559 0 008X 6559 0 008 500000 10559 因此 由回歸分析得出 L 企業(yè)在 2016 年所需求的員工人數(shù)為 10559 人 5 1 2 甄選環(huán)節(jié)的改進 甄選環(huán)節(jié)是面試官與應(yīng)聘者直接面對面交流的環(huán)節(jié) 它將直接決定企業(yè)招 聘的員工類型 因此甄選環(huán)節(jié)一定要設(shè)置周全 以便能挖掘應(yīng)聘者所有的能力 和性格 L 企業(yè)在組織甄選環(huán)節(jié)時只是簡單的對應(yīng)聘者提出問題 為了節(jié)約時 間 甚至有的只需要面試一次就過關(guān) 針對 L 企業(yè)的發(fā)展情況以及 L 企業(yè)甄選環(huán)節(jié)現(xiàn)如今存在的問題 將一些地 方修改調(diào)整 畢業(yè)論文致謝 30 1 甄選流程的完善 圖 5 2 招聘流程的改善 就目前 L 企業(yè)的發(fā)展而言 甄選流程應(yīng)該呈現(xiàn)系統(tǒng)化 更改后的流程增加 了面試次數(shù)和被錄用人員背景調(diào)查 這樣的作用是加強企業(yè)對面試者能力的了 解和被錄用人員信息的真實可靠 避免不必要麻煩 2 評分標(biāo)準(zhǔn)的建立 需求分析 制定招聘計劃和招聘策略 招募階段 選擇階段 錄用階段 實施階段 評估階段 評估階段 簡歷篩選 通知面試 初試 復(fù)試 背景調(diào)查 準(zhǔn)備階段 入職 畢業(yè)論文致謝 31 L 企業(yè)對應(yīng)聘者的評價標(biāo)準(zhǔn)多半是通過面試官自身的經(jīng)驗 這樣對應(yīng)聘者 來說有失公平 同時如果應(yīng)聘者太多 面試官的判斷能力也會失去方向 因此 必須建立對應(yīng)聘者的評分標(biāo)準(zhǔn) 表 5 2 評分標(biāo)準(zhǔn)表 姓名 序號 工作單位 及崗位 要素 執(zhí)行力 團隊合作 誠實正直 滿分 10 10 10 權(quán)重 20 20 20 評分 標(biāo)準(zhǔn) 7 10 能很好的有 效率完成上級分配的 工作 很好的聽從上 級的安排 執(zhí)行能力 強 4 6 上級分配的 工作完成性一般 能 聽從上級安排 執(zhí)行 能力一般 1 3 不能按時完成 是安排的工作 執(zhí)行 能力不好 7 10 與同事在工作 上做好很好的合作 完 成工作部門之間能夠有 效的協(xié)調(diào)溝通 能夠與 同時和睦相處 互幫互 助 4 6 與同事合作能力一 般 與其他部門溝通合 作能力一般 1 3 工作獨來獨往 同時之間不能進行合作 關(guān)系 合作完成工作情 況不好 7 10 工作中能很 好的做到誠實守信 不傳播虛假信息 不 泄露公司機密 4 6 誠實守信表現(xiàn) 一般 1 3 不能做到誠實 正直 經(jīng)不起利益的 誘惑 得分 計算 考官簽字 畢業(yè)論文致謝 32 總分 對于一般的基層員工可以直接用評分標(biāo)準(zhǔn)表 但是對于一些中高級管理人 員的招聘 需要他們有更強的綜合能力 因此需要進行多維度考察 表 5 3 能力維度評價說明 能力類型 評價維度說明 領(lǐng)導(dǎo)力 能夠帶領(lǐng)下屬成功的達成某個目標(biāo) 影響力 采用某些方法能夠讓別人聽從自己的意見 可以影響他人的想 法 判斷和決策力 可以快速的辨別問題出在哪 同時能夠?qū)栴}進行解決 同時 能承擔(dān)風(fēng)險 計劃和執(zhí)行力 可以通過周圍可利用的資源 擬定完整的執(zhí)行計劃 實現(xiàn)最佳 效果 專業(yè)知識 具有擔(dān)當(dāng)崗位的專業(yè)知識 人際溝通能力 能夠準(zhǔn)確地劉杰交流者的意思 與他人建立良好的團隊氛圍 組織協(xié)調(diào)能力 能夠靈活的處理組織中的各種關(guān)系 3 面試問題的設(shè)計 在設(shè)計面試問題中 最主要的是要根據(jù)職位來設(shè)計問題 讓提出的問題更 加具有針對性 比如對 L 企業(yè)招聘會計問題的設(shè)計 表 5 4 面試問題的設(shè)計 畢業(yè)論文致謝 33 談?wù)勀銓嬤@個工作的認(rèn)識 你以前做過類似的工作嗎 初試 為什么想進我們公司 假如你的職員違反了自己的工作職責(zé) 但是他平時工作不錯 而且你 私底下和他關(guān)系很好 你會怎么辦 你覺得費用支出如何計算 復(fù)試 你期望的待遇是多少 5 1 3 改善招聘渠道 從對 L 企業(yè)的現(xiàn)狀和問題分析來看 L 企業(yè)選擇的招聘渠道是十分不合理 的 主要問題是內(nèi)部招聘途徑太單一 外部招聘渠道構(gòu)成不合理 因此需要做 一些改進 具體渠道的改進見表 5 5 表 5 5 L 企業(yè)招聘渠道的改進 工作層面 招聘渠道 高層管理人員 提拔晉升 借助中介 中層管理人員 提拔晉升 借助中介 中低層管理人員 提拔晉升 發(fā)布廣告 網(wǎng)絡(luò)招聘 基層管理人員 提拔晉升 工作輪換 工作輪換 網(wǎng)絡(luò)招聘 發(fā)布廣告 基層員工 網(wǎng)絡(luò)招聘 校園招聘 人才市場 5 1 4 增加招聘反饋環(huán)節(jié) 對企業(yè)來說 招聘反饋起著承上啟下的作用 在總結(jié)此次招聘的優(yōu)點和缺 點的同時 還為下次的招聘提供了經(jīng)驗 L 企業(yè)在增加招聘反饋環(huán)節(jié)招聘成本 的評估和錄用人員的評估兩個方面著手 畢業(yè)論文致謝 34 1 招聘成本評估 招聘成本的評估 應(yīng)考慮四個方面的成本 招聘的直接成本 指在招聘和選拔過程中一系列的直接 顯性的成本 招聘的重置成本 招聘不善導(dǎo)致二次招聘的開支 風(fēng)險成本 招聘不成功和企業(yè)重要人員流失 從而為達到招聘目標(biāo) 機會成本 招聘到的人員人職不匹配和人員離職帶來的成本 2 錄用人員評估 錄用人員的數(shù)量評估 錄用比 錄用人數(shù)占整個應(yīng)聘人員的百分比 招聘完成比 實際錄用人數(shù)與計劃招聘人數(shù)的比例 應(yīng)聘比 應(yīng)聘人數(shù)與計劃招聘人數(shù)的比例 錄用人員的質(zhì)量評估 受教育程度 這是被錄用人員知識水平方面的一種體現(xiàn) 參加工作年數(shù) 被錄用人員工作經(jīng)驗和工作能力的一個體現(xiàn) 承擔(dān)的職位 這反應(yīng)被錄用人員對單位的重要性程度 5 2 提高招聘團隊專業(yè)性 企業(yè)招聘團隊必須具有專業(yè)性 招聘是識人才的第一步 招聘團隊是招聘 的主導(dǎo)者 也是決定應(yīng)聘者命運的人 企業(yè)能否招聘到人才就需要看他們的專 業(yè)程度 雖然 L 企業(yè)在面試過程中有用人部門的人員參與 但是人員組成卻顯 得散漫 專業(yè)性不高 針對 L 企業(yè)的情況 應(yīng)大致從兩方面解決 首先挑選面 試人員時應(yīng)從 經(jīng)驗 和 互補 兩個標(biāo)準(zhǔn)著手 經(jīng)驗 是在選好招聘成員后 應(yīng)考慮面試官是否有招聘崗位的相關(guān)經(jīng)驗與相關(guān)的招聘知識 這樣在招聘中面 試官才能具有 慧眼 互補 則是因為每個面試官所承載的知識量 部門 畢業(yè)論文致謝 35 年紀(jì)不同 而每位面試者的能力 性格等各方面也有所不同 因此在面試中需 要面試官組成互補的團隊才能對每位面試者有專業(yè)的判斷 其次是在選定招聘 團隊人選后 應(yīng)對其進行相關(guān)的培訓(xùn) 為了避免招聘團隊存在不專業(yè)的情況 最好是在招聘進行前做相關(guān)培訓(xùn) 表 5 6 面試官的培訓(xùn) 培訓(xùn)時間 2016 年 X 月 X 日 X 月 X 日 培訓(xùn)方式 講授式培訓(xùn) 對考官素質(zhì)的培訓(xùn) 面試過程中 面試考官應(yīng)著裝得體 語言文明 不能很隨意 考官對評價指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)的理解 要求考官要對評價指標(biāo)和評分 標(biāo)準(zhǔn)完全理解 培訓(xùn)內(nèi)容 考官在允許個人判斷與理解有細小差別的基礎(chǔ)上 需要有明確的和 大體上一樣的考核標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)反饋 根據(jù)培訓(xùn)的結(jié)果 反饋給培訓(xùn)的每一位成員 5 3 建立人才儲備庫 建立人才儲備庫是指企業(yè)有計劃的培養(yǎng)一些將來所需人才 以備不時之需 許多企業(yè)在需要員工時才開始進行招聘 猶如 臨時抱佛腳 L 企業(yè)也存在同 樣的問題 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人員短缺 企業(yè)臨時招聘員工 這樣有可能會導(dǎo)致招聘 人員能力不高和離職率變高的情況 L 企業(yè)可以通過人才儲備來解決這個問題 招聘并不是一個短期的工作 而是需要對企業(yè)的長期計劃提供人才的 一般建 立人才庫有兩種途徑 5 3 1 建立應(yīng)聘人員儲備庫 在招聘中總會有一些應(yīng)聘者落選 這時人力資源部門可以將未成功被錄取 的人員的資料收集起來 建立一個專門的儲備庫 這樣做的目的在于當(dāng)企業(yè)有 其他方面人才的需要時能夠迅速的找到 雖然當(dāng)時的招聘企業(yè)不需要這方面的 人才 但是有可能企業(yè)以后會需要 畢業(yè)論文致謝 36 5 3 2 在崗位中儲備人才 在崗位中儲備企業(yè)需要的人才通常是通過工作輪崗和工作換崗實現(xiàn)的 一 般企業(yè)在需要中層管理人員時會采取這樣的方式 作為管理人員必定需要各方 面的知識才能勝任 通常企業(yè)就用工作輪崗的方式讓員工接觸不同的職位 獲 取不同的技能 讓員工在最適合的崗位上發(fā)揮最大的作用 也能有更好的職業(yè) 生涯規(guī)劃 6 結(jié)論 6 1 研究成果 當(dāng)今的社會人才的競爭是有目共睹的 許多企業(yè)拿重金聘請人才 因此表 明人才是企業(yè)的 命根 說到底企業(yè)需要發(fā)展需要壯大就必須要有人才的支撐 文章以企業(yè)招聘為討論點 介紹了相關(guān)的知識理論及國內(nèi)外關(guān)于招聘的研 究現(xiàn)狀 同時以 L 企業(yè)為研究對象 對其企業(yè)做一個簡單的介紹 包括企業(yè)概 況 人力資源結(jié)構(gòu)幾個方面 通過對 L 企業(yè)資料的收集 從企業(yè)人力資源基本 構(gòu)成情況 企業(yè)組織對人力資源現(xiàn)狀 招聘途徑等進行分析 進過一系列的分 析研究 主要得出以下幾點結(jié)論 首先作為快速發(fā)展的 L 企業(yè) 許多環(huán)節(jié)都在逐步進行改善 從文章的分析 可以看出 L 企業(yè)各部門整體上來說已經(jīng)較完善了 這一點我們應(yīng)該給與肯定 從 L 企業(yè)的規(guī)?？梢钥闯鏊蜻@大型企業(yè)發(fā)展 大型企業(yè)想要在如今的社會 發(fā)展 面臨著許多問題和困難 其次 通過現(xiàn)狀的分析得出了 L 企業(yè)目前的招聘問題 第一 招聘流程不 完善 包括未進行人力資源需求預(yù)測 面試過程過于簡單 缺少面試反饋環(huán)節(jié) 第二 面試官缺乏專業(yè)性 第三 招聘渠道不合理 第四 人職匹配度低 最后 將企業(yè)出現(xiàn)的問題與學(xué)過的理論知識相結(jié)合 與社會發(fā)展的現(xiàn)狀相 畢業(yè)論文致謝 37 結(jié)合 提出了以下幾點 L 企業(yè)招聘改善意見 第一 通過某種方法進行需求預(yù) 測 第二 提高面試團隊專業(yè)性 第三 完善甄選環(huán)節(jié) 第四 挑選與企業(yè)相 符合的招聘渠道 第五 通過各種方式將員工作為儲備人員 6 2 研究局限 文章以 L 企業(yè)為例對招聘進行研究 主要是對 L 企業(yè)的招聘問題進行分析 提出建議 但是由于具體到某一個企業(yè) 使提出的招聘問題不具有普遍性 所 建議的改善措施其他企業(yè)無法借鑒 同時也由于作者對招聘知識研究不夠透徹 導(dǎo)致文章內(nèi)容有許多不足之處 希望在這方面未來可以得到完善