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商業(yè)模式解析,1,2,,上世紀50年代美國有專家首次提出商業(yè)模式概念，一直到上世紀90年代的互聯(lián)網(wǎng)時期，商業(yè)模式概念才開始興起盛行。它存在于所有產(chǎn)業(yè)、存在于所有企業(yè)的不同成長階段，因此，備受關注。 隨著對商業(yè)模式研究的日益成熟，商業(yè)模式研究有了很大的進展，但由于對商業(yè)模式概念的理解不同，商業(yè)模式概念也眾說紛紜?；趯ι虡I(yè)模式研究的文獻檢索，國內(nèi)外對商業(yè)模式的定義有十余種。 盡管商業(yè)模式概念很多，但反映的多是企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯；商業(yè)模式要素圍繞著價值創(chuàng)造體系和價值獲取體系，以及與這兩個體系有關的價值網(wǎng)絡所組成的。,3,,Timmers (1998) 認為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。 Applegate(2000)認為商業(yè)模式描述了復雜商業(yè)能促使研究它的結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)要素之間關系以及它如何對真實世界做出反應。 Pigneur(2000)認為商業(yè)模式是關于公司和他的伙伴網(wǎng)絡，給一個或幾個細分市場顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。 Amit和Zott(2001)認為商業(yè)模式是利用商業(yè)機會的交易成分設計的體系構(gòu)造，是公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。 Patrovic等（2001）認為一個商業(yè)模式不是對它復雜社會系統(tǒng)以及所有參與者關系和流程的描述，相反，一個商業(yè)模式描述了存在于實際流程后面一個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。,國外學者對商業(yè)模式的定義,4,Geoffrey Colvin(2001)認為商業(yè)模式就是賺錢的方式。 Magretta （2002）認為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運作。 Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。 Weil 和 Vital （2002）把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個公司提供給一個或幾個細分顧客和公司架構(gòu)體系及合作伙伴網(wǎng)絡的價值，公司創(chuàng)造、營銷、傳遞這些價值和關系資本是為了產(chǎn)生營利性的可持續(xù)的收益流。,國外學者對商業(yè)模式的定義,5,,翁君奕 (2004)將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。之所以是“有意義的形態(tài)組合”才算商業(yè)模式，是因為不能排除在某種組合下，不同要素的形態(tài)之間可能存在某種程度的沖突。 羅珉 (2005)認為商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。因此，商業(yè)模式是一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經(jīng)營行為、手段和措施，它在企業(yè)規(guī)劃與運作中起到在概念上連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實施的作用。,國內(nèi)學者對商業(yè)模式的定義,6,,魏煒、朱祥武 (2008)在研究過大量案例后，認為商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的企業(yè)與其利益相關者的交易結(jié)構(gòu)。 他們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值，它為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶，是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁；同時，商業(yè)模式能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值。,國內(nèi)學者對商業(yè)模式的定義,7,,紀慧生、陸強等(2010)認為商業(yè)模式是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成的。商業(yè)模式就其最基本的的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式，它規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。它是以顧客價值創(chuàng)造為起點， 以企業(yè)價值實現(xiàn)為終點，任何商業(yè)模式最后都必須要歸結(jié)到“企業(yè)如何盈利”這個最原始的問題上來。因此，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)利潤實現(xiàn)機制和價值創(chuàng)造機制。,國內(nèi)學者對商業(yè)模式的定義,8,,商業(yè)模式概念模糊，不同學者在研究商業(yè)模式時并不是意味著同一件事。 從商業(yè)模式定義的層次，大致可分為三種不同種類: 商業(yè)模式作為一種抽象的支配性概念可以描述所有商業(yè)，目的是表達某一企業(yè)的商業(yè)邏輯，這時商業(yè)模式是一種概念性的工具，包含一系列的目標，觀念和它們之間的關系，描述不同的商業(yè)參與者以及它們所扮演的角色，它們的潛在利益以及它們的收入來源； 商業(yè)模式是一個組織的投入要素轉(zhuǎn)化為有價值的產(chǎn)出并且顧客為此付出的一種方式，它描述了消費者、顧客、聯(lián)盟、供應商以及商品、信息和現(xiàn)金流之間的關系和作用，每一種商業(yè)模式都可描述一些有共同特征的企業(yè)； 某一特定真實的商業(yè)模式的某些方面或概念; 這一類型的商業(yè)模式主要是指那些企業(yè)特定的商業(yè)模式，如Dell 商業(yè)模式、Amazon 商業(yè)模式、eBay商業(yè)模式等。,商業(yè)模式定義的分類,9,,從商業(yè)模式定義的內(nèi)涵劃分，可分為三類，即經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類： 經(jīng)濟類定義將商業(yè)模式看作是企業(yè)的經(jīng)濟模式，是指如何賺錢的利潤產(chǎn)生邏輯，相關變量包括收益來源、定價方法、成本結(jié)構(gòu)和利潤等; 運營類定義關注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造問題，相關變量包括產(chǎn)品或服務交付方式、管理流程、資源流、知識管理等; 戰(zhàn)略類定義涉及企業(yè)的市場定位、組織邊界、競爭優(yōu)勢及其可持續(xù)性，相關變量包括價值創(chuàng)造、差異化、愿景和網(wǎng)絡等。 商業(yè)模式的內(nèi)涵正由經(jīng)濟、運營層次向戰(zhàn)略層次延伸，因此，商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)構(gòu)架和經(jīng)濟領域相互關系的一組決定變量，在特定的市場上創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢。,商業(yè)模式定義的分類,10,11,,,商業(yè)模式概念的不統(tǒng)一導致了商業(yè)模式的構(gòu)成要素也眾說紛紜。 Jonas Hedman 等認為一個普遍的商業(yè)模式應包括以下相關要素: 顧客、競爭者、供給品、活動和組織、資源、產(chǎn)品投入和要素的供給、縱向的過程要素、各期間的商業(yè)模式動態(tài)、認知和文化限制。 加里·哈默爾關于商業(yè)模式及其要素組合得到了較為廣泛的應用，他將商業(yè)模式分為客戶界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源和價值網(wǎng)絡四個組成部分，其中客戶界面包括回應處理與支持、信息與洞察力、聯(lián)系動態(tài)和定價結(jié)構(gòu); 核心戰(zhàn)略包括經(jīng)營宗旨、產(chǎn)品/市場范圍和差異化基礎; 戰(zhàn)略資源包括核心競爭力、戰(zhàn)略資產(chǎn)和核心流程; 價值網(wǎng)絡包括供應商、伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟。,12,,,Applegate 基于I /O原理，指出一個商業(yè)模式的框架包括三個要素: 概念、能力和價值，即商業(yè)模式的概念定義了一項交易的市場機會、產(chǎn)品和服務、競爭動態(tài)、維持市場地位的戰(zhàn)略和演進商業(yè)的戰(zhàn)略選擇; 能力則是通過人員、伙伴、組織結(jié)構(gòu)、文化、運作模型、營銷和銷售模型、管理模型、發(fā)展模型和基礎結(jié)構(gòu)模型來建立和傳遞; 價值是給所有利益相關者的回報，包括組織的回報，市場占有率，品牌，名譽和財務績效。 魏煒、朱祥武設計了一套六要素商業(yè)模式模型，他們認為商業(yè)模式包括定位、關鍵資源能力、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值六項重要要素，其中業(yè)務系統(tǒng)是指從企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務環(huán)節(jié)、利益相關者扮演的角色以及各方交易的方式和內(nèi)容，它主要由利益相關者及其交易活動構(gòu)成，交易活動包括工作流程及其組成相應的信息流程、實物流程和資金流程;盈利模式則是指以利益相關者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應的收支方式，它是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權(quán)和價值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)方式。,13,,,盡管對商業(yè)模式組成要素的表述不盡相同，但是可以看出，商業(yè)模式的要素同樣是圍繞著價值創(chuàng)造體系和價值獲取體系以及與這兩個體系有關的價值網(wǎng)絡描述的。因為商業(yè)模式本身就是企業(yè)用來創(chuàng)造和經(jīng)營價值的邏輯。,14,15,,,1） 基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新：這種創(chuàng)新把關注的焦點放在價值活動的定位、設計與匹配上。 價值鏈上的新定位。通過專注于價值鏈上的某些活動，通常是高利潤的活動，而將其余活動外包出去，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如， 印度電信公司Bharti Airtel將主要活動定位在營銷和分銷上，將IT及網(wǎng)絡職能外包給專業(yè)服務供應商，有效地培養(yǎng)了核心競爭力。 重組價值鏈。通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈進行創(chuàng)造性重組，也能創(chuàng)造出新的商業(yè)模式。人們對戴爾公司砍掉中間銷售環(huán)節(jié)，采取直銷模式的故事早已耳熟能詳。 構(gòu)造獨特的價值活動體系。價值活動體系是對價值鏈的另一種表述方式，它能夠把企業(yè)所從事的主要價值活動以一種相互聯(lián)系的系統(tǒng)圖來展示，能夠更為直觀地展示不同活動的主次及關聯(lián)關系。美國西南航空公司憑借獨特的價值活動體系的設計與改進，不僅獲得了近30年的高成長，還有效地避免了競爭對手的模仿。,16,,,2）基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新：這種商業(yè)模式創(chuàng)新重在新資源的發(fā)掘和利用，或是充分挖掘現(xiàn)有資源的潛在價值，從而建立起競爭優(yōu)勢。 圍繞新資源構(gòu)建商業(yè)模式。新資源為公司創(chuàng)造新的顧客價值提供了潛力， 商業(yè)模式的意義在于將新資源的潛力釋放出來。例如，紐科鋼鐵公司引進新的煉鋼技術，利用廢鋼生產(chǎn)建筑用鋼鐵產(chǎn)品。由于新技術大幅降低成本，填補了低端市場的空白，公司獲得了快速發(fā)展。該公司進一步以低端市場為利基，將產(chǎn)品線延伸到高端產(chǎn)品，打敗了伯利恒等老牌鋼鐵公司。 創(chuàng)造性地利用現(xiàn)有資源。采取這一模式的最新案例是麥當勞開發(fā)的麥樂送業(yè)務。麥當勞發(fā)現(xiàn)其當前的資產(chǎn)(消費者群體、品牌、門店、供應鏈系統(tǒng)、人力資源、促銷資源等)沒有得到充分的利用，例如，在高峰時段店內(nèi)人滿為患，有很多人在柜臺前等候，而后廚食品加工設備和企業(yè)供應鏈管理體系并沒有完全發(fā)揮最大價值。于是，麥當勞重新審視了這些資源的潛在價值，通過400送餐電話將現(xiàn)有資源用新的方式結(jié)合在一起，開發(fā)了麥樂送業(yè)務。這一模式在滿足顧客需求的同時，也實現(xiàn)了現(xiàn)有資源價值的最大化和營業(yè)收入的增加。,17,,,3）基于價值網(wǎng)絡的商業(yè)模式創(chuàng)新：這種創(chuàng)新的重點在于打造獨特的價值網(wǎng)絡，設計各種交易機制將企業(yè)自身與價值創(chuàng)造伙伴有機聯(lián)系起來，形成價值創(chuàng)造的合力。 做交易的組織者。Autobyte1．CON 的專業(yè)化組織能力為顧客提供了一站式購車的便利性。顧客可以在其網(wǎng)站瀏覽各種汽車的配置、價格等信息，而公司按照顧客的具體要求聯(lián)系不同的合作伙伴， 由其提供相關服務。公司的作用在于把相關專業(yè)服務商組織起來，共同服務于顧客價值創(chuàng)造，并分享收益。 打造交易的平臺或橋梁。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的常用策略。例如，eBay公司提供網(wǎng)上拍賣交易，為超過1．35億的注冊用戶提供服務。消費者很方便地從eBay購買或銷售從芭比娃娃到二手車范圍內(nèi)成千上萬的產(chǎn)品，eBay的商業(yè)模式把原來不可能實現(xiàn)的交易變成了現(xiàn)實。 成為交易的中介者。中介的功能在于促成某些交易的實現(xiàn)以實現(xiàn)盈利。作為交易的中介者，必須采取各種流程和機制保證交易的順利進行，并精心發(fā)展和維護其價值網(wǎng)絡。在這種商業(yè)模式中，關鍵是吸引各類參與者，構(gòu)建和維護龐大的價值網(wǎng)絡，如果網(wǎng)絡規(guī)模太小，或是質(zhì)量太低，將顯著降低公司服務的價值性。,18,,,4）基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新：這種模式的創(chuàng)新者通過設計各種收入機制來實現(xiàn)“舍得” 的商業(yè)利益，善于利用一切可能擴大收入來源。 利用互補品。這是一種“此失彼得” 的策略，具體有三種基本方式：第一種是“產(chǎn)品+產(chǎn)品”的互補，即所謂的“剃刀一刀片模式”。例如，佳能的“低利潤打印機加高利潤墨盒”，或是原來柯達的“低利潤相機加高利潤膠卷” 均屬此類互補品模式。第二種是“產(chǎn)品+服務”的互補。例如，通用電氣從飛機發(fā)動機銷售中賺錢不多，其主要利潤來源于維修服務。第三種是創(chuàng)造“間接的互補品”。例如，英特爾公司對于那些自身沒有使用、但對于公司核心業(yè)務有輔助功能的技術采取了非常開放的態(tài)度，允許其他公司使用這些技術，此舉有助于其他公司開發(fā)出英特爾技術的其他用途，從而帶動客戶對公司核心產(chǎn)品的需求量。 第三方付費。這種方式并不需要消費者付費，企業(yè)通過其他利益相關方賺取收入。例如，Google的搜索服務并不直接要求搜索者支付費用，而是通過收取被鏈接網(wǎng)頁的公司的贊助獲取收益。,19,,,從免費到收費?；诨ヂ?lián)網(wǎng)提供的便利，消費者對很多信息產(chǎn)品的期待是“免費獲取”，這對很多信息產(chǎn)品企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。但成功的公司大多對“免費一收費”模式的細節(jié)進行創(chuàng)新，發(fā)掘了賺錢的機制。最典型的就是微軟公司在中國的銷售策略。微軟先任由盜版泛濫，誘使使用者投資于掌握微軟軟件的操作技能。當使用者逐漸被套牢時，微軟再舉起法律大棒，迫使使用者購買正版。微軟縱容盜版的目的在于快速發(fā)展顧客基數(shù)， 以盡快形成事實上的產(chǎn)業(yè)標準，然后再從中取利。 付款方式創(chuàng)新。在線影視出租商Netlix在1997年成立時打出“無限期租借、無逾期罰金”的口號，付款方式采取了注冊用戶的月租費制，制定不同的資費檔次，并據(jù)此作為顧客一次性可租借最大數(shù)量的依據(jù)。憑借著獨特的預約與換盤流程設計，Netllix成功地扭虧為盈，并獲取了持續(xù)的高成長。 多收入流模式。這種模式一般多與價值網(wǎng)絡構(gòu)建密切相關， 由此企業(yè)可以擴大各種可能的收益來源。上海硅谷知識產(chǎn)權(quán)交易中心(SSIPEX)為中國企業(yè)提供信息技術產(chǎn)權(quán)交易的平臺，除了向技術需求方收取會費，向技術供應方收取展示費之外，還按一定比例提取交易中介費。,20,,,5）基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新：這種模式創(chuàng)新策略聚焦于企業(yè)所提供的顧客價值，企業(yè)通過創(chuàng)造獨特的價值曲線實現(xiàn)服務創(chuàng)新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。在以服務而非實體產(chǎn)品提供方面，此一策略尤為重要。 太陽馬戲團就是一個絕佳的案例。該公司在保留帳篷、雜技等馬戲的基本元素的同時，將劇場表演中的某些元素融人馬戲節(jié)目中， 由此重新定義了馬戲表演的價值。該公司成功地脫穎而出，成長為全球最大的馬戲公司。 另一個例子是美國Grateful Dead爵士樂隊。傳統(tǒng)的爵士樂隊大都通過發(fā)行唱片來獲取收益的主要部分，而該樂隊獨辟蹊徑，主要采取各地巡演、收取門票的方式，通過與聽眾互動， 打造與眾不同的現(xiàn)場音樂享受。這源于樂隊成員對爵士樂的獨到理解，爵士樂是一種即興創(chuàng)作的音樂，現(xiàn)場的即興創(chuàng)作將為爵士樂注入鮮活元素，聽眾也會為這種獨特的音樂體驗支付更多的錢。聚焦于提供物的商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是對現(xiàn)有顧客價值的破壞性創(chuàng)新，成功的關鍵在于對顧客價值的深刻理解和洞察，通過別具一格的價值曲線來引導顧客的追隨。,21,,,以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的一些典型方法，并不一定包含所有的方法。從方法論上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過組成要素或其要素組合的改變而實現(xiàn)，它可以是資源整合、價值鏈環(huán)節(jié)重構(gòu)，或者是價值創(chuàng)新。但同時，商業(yè)模式創(chuàng)新的有效性是需要一定檢驗標準的。企業(yè)需要通過對商業(yè)模式進行評估，不斷改進或重新設計創(chuàng)新，提高商業(yè)模式創(chuàng)新效果。,22,23,,,1）創(chuàng)新性：一個成功的商業(yè)模式應該具有一定新穎性，是在某一個環(huán)節(jié)的改進，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。它的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)。 2）贏利性：這強調(diào)的是企業(yè)要在充分的市場競爭中，憑借其獨到的商業(yè)模式，成功進入陽光下的利潤區(qū)，并在利潤區(qū)停留較長時間，創(chuàng)造出了長期持續(xù)的、高于行業(yè)平均水平的利潤。 3）客戶價值挖掘：除了贏利能力，更要關注其背后的對客戶價值的把握，是否發(fā)現(xiàn)了獨特的客戶價值。對于企業(yè)，暫時的贏利或虧損都是正常的。一家具有好的商業(yè)模式的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBM、索尼等都經(jīng)歷了嚴重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內(nèi)功”，很快站起來了。,24,,,4）風險控制：考察商業(yè)模式是全面的，好的商業(yè)模式還能經(jīng)得起風險的考驗。抗風險能力是一項重要的指標。設計得再精巧、修筑得再偉岸的大廈都有一個必要前提，那就是其穩(wěn)定性，否則大廈將傾，其他的都無從談起。 5）后續(xù)發(fā)展力：好的商業(yè)模式不是靠抓住偶然的機會，“一不小心”成功，應非常關注商業(yè)模式的發(fā)展?jié)摿Α?6）整體協(xié)調(diào)：一個商業(yè)模式的成功，需要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)自身狀況融為一體，在總體上保持為一個有機的整體，形成內(nèi)外匹配、行之有效的模式。商業(yè)模式的子模式之間也必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。 7）行業(yè)領先：在市場上處于領先地位并擁有主導性的份額是能夠持續(xù)贏利的先決條件。因此，好的商業(yè)模式是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，商業(yè)模式的建立和維護對于確立企業(yè)的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。,25,