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課程考試已完成，現(xiàn)在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得6.0學分！ 得分: 100 窗體頂端 學習課程：從專業(yè)人才走向管理 單選題 1.勇氣很低但體諒較高時行為交往方式是 回答：正確 1. A 妥協(xié) 2. B 順應 3. C 集思廣益 4. D 逃避 2.組織的定義是 回答：正確 1. A 通過監(jiān)督、指揮、培訓和激勵下屬，帶領單位完成任務的過程 2. B 定期按照事先制定的計劃，檢討工作的質(zhì)量和進度，采取適當?shù)男拚袨? 3. C 按照計劃協(xié)調(diào)機構內(nèi)部資源，對人、資金、時間、環(huán)境、信息等相關資源進行有效配置，安排分工及工作程序細節(jié)的過程 4. D 為了達到一個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程 3.以下屬于東方企業(yè)選拔管理人才標準的是 回答：正確 1. A 專業(yè)技術能力 2. B 資歷 3. C 人際關系 4. D 以上都包括 4.人生的命運最終決定于 回答：正確 1. A 行動 2. B 習慣 3. C 思維 4. D 品格 5.下列不屬于高層管理者特征的是 回答：正確 1. A 需要善于思考他人的想法 2. B 更需要理論操縱技能 3. C 負責提出所有重要的計劃、方案 4. D 很少涉及具體執(zhí)行 6.無論是在高層、中層還是前線，都需要掌握的技能是 回答：正確 1. A 理論操縱技能 2. B 專業(yè)技術技能 3. C 與人溝通交往的技能 4. D 時間管理技能 7.下列關于前意識的說法正確的是 回答：正確 1. A 就是通常所說的無意識 2. B 不能影響人的實際行為 3. C 前意識里的心理活動是先天存在的 4. D 需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過提醒，才能進入意識 8.下列工作中應優(yōu)先處理的是 回答：正確 1. A 舉行例會 2. B 完備大客戶的相關資料信息庫 3. C 陪客戶打高爾夫 4. D 處理報銷單據(jù) 9.最重要的工作是think的管理層是 回答：正確 1. A 前線管理者 2. B 中層管理者 3. C 高層管理者 4. D 一線管理者 10.以下關于利益回報點的說法，正確的是 回答：正確 1. A 回報需要足夠大 2. B 要通過價值思索要求 3. C 回報要及時 4. D 以上都正確 11.下列關于關注成果的習慣的說法，正確的是 回答：正確 1. A 結果必須是具有價值和成效的結果 2. B 管理者只需思考自己的工作是否能夠為企業(yè)帶來價值就足夠了 3. C 工作的過程根本無需過問 4. D 管理者的產(chǎn)出才重要，投入多少無關緊要 12.下列不屬于發(fā)展優(yōu)勢的要求的是 回答：正確 1. A 關注并充分利用下屬的優(yōu)點 2. B 改正下屬的缺點 3. C 安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作 4. D 以表揚員工的成績作為工作重點 13.主要的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心的管理角色是 回答：正確 1. A 發(fā)言者 2. B 企業(yè)家 3. C 傀儡 4. D 領導者 14.對于工作，管理人員通常 回答：正確 1. A 沒有制定明確的目標，工作中隨機應變 2. B 追求事事具備 3. C 完成一件再去做另一件 4. D 對于所有關鍵要素都要齊頭并進 15.越接近一線越側重的管理技能是 回答：正確 1. A 技術性技能 2. B 人際關系技能 3. C 理論操縱技能 4. D 目標管理技能 窗體底端 A30 從專業(yè)人才走向管理 ★講師簡介 謝 君 ☆森睿高級培訓師，美國富蘭克林柯維公司授權導師，ACHIEVEGLOBAL授權導師，美國管理專業(yè)協(xié)會（ＡＭＡ）資深會員，香港培訓專業(yè)協(xié)會會員，美國人力資源管理協(xié)會會員，英國人事及培訓學會會員，香港零售專業(yè)協(xié)會會員。擁有多年的管理顧問經(jīng)驗, 常年擔任日立電梯、中國銀行﹑南方航 空等多家公司的顧問。 ★課程對象 ——誰需要學習本課程 ★ 技術副總、總工程師、技術經(jīng)理 ★ 研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理 ★ 其他具有一定管理職責的專業(yè)人員 ★課程目標 ——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1.完成從技術人員到管理者心態(tài)的轉(zhuǎn)換 2.完成從技術人員到管理者角色的轉(zhuǎn)換 3.養(yǎng)成技術經(jīng)理必備的六大好習慣 4.掌握技術經(jīng)理必備的四大基本功 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學到什么？ 第一講 怎樣學習這門課程 1.學與思的結合 2.有容乃大 3.投入的態(tài)度 第二講 課程綱要及結構 1.課程主要內(nèi)容 2.專業(yè)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景 3.專業(yè)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別 4.專業(yè)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙 第三講 管理者的PODC（一） 1.管理者的基本概念 2.不同管理層所具備的技能 3.管理中的計劃 第四講 管理者的PODC（二） 1.管理中的目標與目的 2.管理中的組織 3.管理中的領導 4.管理中的控制 第五講 管理者的角色典范 1.管理者扮演的角色 2.管理中的心理因素 第六講 管理者的習慣養(yǎng)成 1.習慣養(yǎng)成的三大要素 2.GET的兩個特點 3.專業(yè)經(jīng)理六個習慣概述 第七講 管理者須具備的個人習慣（一） 1.個人習慣——關注結果 2.個人習慣——眼觀大圖 3.傳統(tǒng)思維的缺點（上） 第八講 管理者須具備的個人習慣（二） 1.傳統(tǒng)思維的缺點（下） 2.Y23理論 3.個人習慣——緊扣要事 第九講 管理者須具備的個人習慣（三） 1.緊扣要事的重要意義 2.時間管理矩陣的分類 3.時間管理矩陣的合理配置 第十講 管理者須具備的團隊習慣（一） 1.團隊習慣——發(fā)展優(yōu)勢 2.發(fā)展團隊優(yōu)勢的技巧 第十一講 管理者須具備的團隊習慣（二） 1.團隊習慣——集思廣益 2.五種行為交往模式 3.面對差異的方法 4.集思廣益的工具（上） 第十二講 管理者須具備的團隊習慣（三） 1.集思廣益的工具（下） 2.團隊習慣——創(chuàng)造信任 3.組織信任的關鍵要素 ★課程意義 ——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） ☆ 技術以嚴謹求進，管理以藝術求精。從技術工程師到管理領頭人，這是一個充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅！本課程以幫助職業(yè)經(jīng)理人“突破管理瓶頸”為核心，以“全面、易懂、實用”為原則，講授管理者應掌握的基本管理理念和方法，為學員提供關于如何處理實際工作的操作性建議，就管理者的角色定位、基本職責進行探討和分析，引導您迅速踏上從技術能手到管理精英的轉(zhuǎn)變之路！ 第一講 怎樣學習這門課程 【本講重點】 1.學與思的結合 2.有容乃大 3.投入的態(tài)度 各位，我們參加了很多的訓練，有沒有發(fā)現(xiàn)一個特點，每次在開課之前，主辦方都會很不厭其煩的，把這個老師抬出來，大家知道為什么嗎,干嗎要這么做？為什么每一次要把這個老師不厭其煩的抬出來？為什么？ 您的看法是，我們覺得，交這個錢，上這個學比較有價值，比較有價值 其他人呢？為什么要這么做，很多原因，我相信可能它有一個很重要的目的。就是告訴各位這兩天站在臺上的這個姓謝的，戴眼鏡的，他滿腹經(jīng)綸，一肚子都是墨水，他有很多東西會跟大家分享。但是慢慢課程進行下去以后，你們會發(fā)現(xiàn) 在一天當中，如果你的收獲更大，如果你的學習更深 你要找到你身邊的三位老師，中國有一句古話叫，三人行必有我?guī)煟瑒e忘了 你周圍在座的各位同事。我們擁有同樣的工作氛圍，擁有同樣的工作經(jīng)歷，從他們身上你將會學得更多。 在課程開始之前，我想讓各位先區(qū)分兩個詞，知識和智慧。有沒有人可以告訴我，知識和智慧有何分別。哪位可以告訴我。知識和智慧有什么分別，這位先生。這兩者之間有什么分別？我認為知識是自己掌握。知識量比較大的時候。可能就成為知識，智慧能夠把各種知識融會貫通起來。要融會， 要貫通。對，非常好。 知識和智慧還有什么分別，您的看法是，就您，應該跟他差不多吧？ 差不多，差多少，有什么不同之處，我覺得知識可能是。自己從學習以來的一種積累。然后智慧可能是由知識得作為基礎。融會貫通的方式，智慧是以知識作為基礎。 非常好， 來您的看法，我認為知識可能主要是要通過學習，主要是在課堂上和通過自學，自己讀書來學，而智慧我覺得更多可能是天生的。天生的。我們一生下來就有智慧的。需要有天分。需要有天分的東西。再問大家一個問題。知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧。知識怎么樣才能轉(zhuǎn)化為智慧。知識轉(zhuǎn)化為智慧需要怎么做。您的看法。坐著講就可以。我覺得智慧是對知識的一個結晶。是知識的結晶。 那么知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧呢？我覺得就是把知識的各種信息通過本人自己不同組合，不同的過濾吸收，吸收完了最終留下來最終的一部分。是幫助我最大，最前進的一個東西。 那么還有呢？知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧，覺得就是把現(xiàn)有的知識結構和體系在大腦當中經(jīng)過實踐運用以后，然后會找到各種事物之間彼此聯(lián)系的，它的內(nèi)在的規(guī)律。找到事物和事物之間內(nèi)在的聯(lián)系。 那么，各位都能夠去區(qū)別知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧？知識和智慧有什么樣的一個區(qū)別，其實中國古代的老祖宗，老早就對如何把知識轉(zhuǎn)化為智慧，給出了妙方了。 中國古人說：“學而時習之，不亦說乎”，學習是在學什么？ 知識。但是你這個知識不加以運用不加以練習，不加以溫習，那么知識它永遠只是知識，只有加以運用了，才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個智慧。 中國古代的老祖宗還講了第二句話：“學而不思則罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。為什么說學習了不加以思考，就會失去方向呢？有人講過這么一句話，說今天的社會是這樣子的，我不知道大家同意不同意，他說今天的社會是這樣。假如說這個縱軸我們把它稱之為是信息的產(chǎn)生速度，這個橫軸我們把它稱之為是人們接受信息的速度。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，今天這個社會信息的產(chǎn)生速度是越來越快還是越來越慢？越來越快是不是？是這樣的一個曲線，那么人們接受信息的速度呢？是越來越快，還是越來越慢。人們接受信息的速度，接受知識，學習的速度是越來越快了，還是越來越慢了，也是越來越快。我們不會連我們的古人都不如但是這個快跟產(chǎn)生的快比起來，哪一個更快？產(chǎn)生更快是不是這樣一個曲線？ 假如說這兩個曲線的話，大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個問題，這兩者之間的距離會怎么樣，越來越大，當兩者之間的距離越來越大的時候，對我們來說產(chǎn)生的問題是什么，問題越來越多，越來越困惑。我們越來越感覺到我們怎么樣？跟不上形勢和時代。我們是在時代光華，不斷地總是在跟這個速度，但是我們跟會發(fā)現(xiàn)，你剛剛學了這個知識。第二天又有人站起來反駁這個知識，對嗎？ 我們這兩天是在談管理的，我們看看整個管理學的一個發(fā)展歷史，大家就會發(fā)現(xiàn)一個很奇特的現(xiàn)象，我們從管理學的角度來說，其實管理歸根到底是Focus（聚焦）在什么地方，關注在什么地方，人還有事。其實就在這兩個，但是我們有沒有注意到，管理學的理論，不斷地在人事，事當中在搖擺。在七八十年代，全球人都在跟日本人學管理文化。日本的管理文化。強調(diào)的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓勵你努力地去做，不隨意的去解雇，不鼓勵你創(chuàng)造，鼓勵你社會集體主義，這是關注人多一點還是事多一點？人會多一點。后來又出來了一個人物，這個人物被全球稱之為是叫中子彈，有沒有人是研究中子彈的，沒有，那我可以放心大膽的講了，中子彈它有一個很奇特的現(xiàn)象，當一個中子彈扔下去以后，你會發(fā)現(xiàn)所有的人全部都沒了。但是建筑物是怎么樣，依然存在的。它是只傷人員，不傷結構的。 那么被稱之為中子彈的這個人，叫什么名字？就是GE的前總裁，叫杰克韋爾奇。 杰克韋爾奇一上任以后說不行。我們不能夠只是關注在人身上。我們應該把這個人他所創(chuàng)造的價值和結果，更多的去關注應該是以結果為導向。這個才是我們的一個重要要素。他提出來了很有名的一些理論。比如說NO.1 or NO.2原則、數(shù)一數(shù)二法則，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么樣？咔嚓干掉。關注哪個？結果、事。 271法則 什么叫271法則 把公司里面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創(chuàng)造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力，那么一定有10%的人。這個10%的人是什么人？要被淘汰的。 杰克韋爾奇沒你們講的那么難聽，他說一定有10%的人，這些人是因為在這里，沒有合適他的土壤，那我們?yōu)槭裁匆钄r他，不讓他去尋找合適他的土壤呢？ 講的動聽吧？其實就是兩個字，淘汰，而且杰克韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。所有的經(jīng)理開始反彈了，不行，每年都這么做的話， 我可能會把好人也給干掉了，可能那些人暫時沒有做出價值，但是他很努力，但杰克韋爾奇說，不我要讓我所有的經(jīng)理們，我要讓我所有的員工都能夠明白，最終的價值貢獻，最終的結果才是我們最終想要的。 有沒有發(fā)現(xiàn)？在杰克韋爾奇的時代。所有管理學的文化又往哪里走了？事這走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起來說，讓我們忘了杰克韋爾奇吧？ 都是杰克韋爾奇惹的禍,說杰克韋爾奇是一個破壞分子，很多人持有很多的一些觀點。比如說，我們拿很簡單的一個例子來說，就拿271法則來說，假如在我們的公司，我們實行，271法則，其實就是我們中國人常常來說的，叫末位淘汰，假如在我們的公司，在我們的機構當中實行了末位淘汰，我們會怎么樣？團隊當中會出現(xiàn)什么問題，假如實行了271這種法則，末位淘汰這種法則，可能會出現(xiàn)什么問題？按照中國的文化來講，可能會出現(xiàn)內(nèi)部的爭斗，爭斗我要是想讓自己不要變成10%，我最有效的方法是什么，怎么樣，說出來，一個就是自己可能要，自己要上進一點。 對，如果自己上進不了，同時要給別人的前進設置障礙，給別人的前進設置障礙，我把他怎么樣，踩下去，他下去了我不就上去了嗎？有沒有發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)，一方面在搞這種文化，另外一方面又大力在倡導團隊建設，團隊文化，這是互相在背離的，還有我如果要實現(xiàn)271法則，搞這種末位淘汰，除了把別人踩下去，我自己上去還可以怎么辦，我從10%進到20%難不難，但是我進入到70%呢？很容易，那我怎么辦呢？我怎么避免自己成為10%呢？什么人可能會成為10%呢？績效不好的，常常犯錯的，那我怎么辦？怎么避免自己犯錯，少做事，對，多做多錯，少做少錯，不做不錯。很多人說，讓我們忘了杰克韋爾奇吧。 正是因為杰克韋爾奇他搞了這樣的一種文化，反而導致每一個人不敢前進了，所以在90年代中后期的時候，所有管理學的文化又在倡導什么呢？以人為本。倡導信任與寬容。倡導 你不要總是在找茬，你要去找對。這種文化它在強調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過度的關注一個人犯錯，就等于是在抹殺他的什么。創(chuàng)造能力，這個時候管理文化又往哪里走了？ 人這里走了，到了去年。去年我在全國各地到處去講課，每次到不同的企業(yè)去講課的時候， 都有人跟我打電話說，Simon謝先生你不要跟我講別的，不要講大道理，你給我講三個字， 去年最流行的三個字是什么？執(zhí)行力，你就給我講執(zhí)行力就行了，你不要講什么大道理，不要什么有創(chuàng)造力，他只要把信送給加西亞就可以了。 他只要怎么樣呢？說Yes說No就可以了，像西點軍校的軍人一樣就可以了。到了去年的下半年，執(zhí)行力進一步擴張，變成了什么呢？以狼文化的執(zhí)行力，全部的導師都在那講狼文化，不管是執(zhí)行力也好，不管是狼文化也好，不管是西點軍校也好，不管是把信送給加西亞也好，所有的管理文化又往哪里走了？事這走了，這里面問題來了，有沒有發(fā)現(xiàn)，管理學的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺，這些理論對我們而言，是知識還是智慧。對我們而言，知識，那么各位在我們自己的組織，在我們自己的機構當中，我們應該設立什么樣的，一種管理文化呢？ 什么樣的管理文化是我們想要的，我們所需要的呢？因人而異，具體問題具體分析，八字真言，到哪都沒錯的，但是一句廢話，但是不管怎么樣，我們已經(jīng)開始思考，把知識轉(zhuǎn)化為智慧了。 所以在開始我們今天一天的課程之前。我對各位的倡導就是。請你找到你身邊的三位老師。大家如果樂意。用開放的心態(tài)。跟著我和我們的其他的同事去學，請記住，在這一天當中，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的時候，你的第一反應是排斥，不對，跟我以前想象不一樣，跟我以前學到的不一樣，那么一天下來，你擁有的只有你自己。記住，海之所以博大，海納百川是因為有容乃大，包容的去學習。第二個我的倡導就是批判的去學習，請記?。翰灰皇前涯愕亩鋷砹耍涯愕哪X子留在家里了。 我到很多中國不同的企業(yè)去講課，我發(fā)現(xiàn)我們中國企業(yè)的學員，有一個很有意思的現(xiàn)象，在學習的時候，喜歡是觀光式學習，什么叫觀光式學習呢？跟中國人出去旅游一樣的，中國人出去旅游是怎么旅游的，上車睡覺，下車尿尿，景點拍照，到此一游。我們中國很多的學員喜歡的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點故事，你給我多講點道理，你給我講杰克韋爾奇怎么做的，你給我講郭士納怎么做的，你給我講IBM怎么做的，你給我講戴爾怎么做的，他們怎么做的對我們有何幫助呢？ 聽完了很多故事，我們可以跟別人交流，我聽了這么多的故事，但是 so what，接著怎么樣呢？對我們產(chǎn)生了什么呢？所以請記住思考的去學習。我最喜歡看到的情況是，我不斷地在講著的過程當中，你有舉手，謝先生，我不同意你的觀點，謝先生，不符合我們中國國情；謝先生，不符合什么什么，我最喜歡聽到這樣的一個東西。請記住，帶好思考來學習，帶好練習，帶好回去加以運用的心情來學習，這才最佳。 學習和思考結合，包容的去學習，還有投入的態(tài)度，這個非常的關鍵和重要，我每次在不同企業(yè)講課的時候，我都帶一樣東西，這個東西我今天也帶來了，有沒有人見過這個東西，套娃，它是很多年前，我一個哥們從俄羅斯給我?guī)淼?，它里面有個顯著的特點，當我把這個打開以后里面怎么樣，還有一個，這兩個有什么相同之處嗎？這兩個相同之處是什么？外形一樣，顏色一樣，圖案一樣；不同之處呢？一個大，一個小，這里面還有沒有？還有，我們再打開里面還有，也是同樣的相同之處和不同之處，這里面還有沒有了，還有，再打開還有，這里面還有沒有了，還有。賭不賭，如果沒有了怎么辦？200元，賭不賭，不是說北京男人很有氣勢的嗎？，賭不賭，賭博不太好，我們不賭了，這里面還有一個，這里面還有沒有了。沒了，敢不敢打賭，敢，我不敢。這里面沒有了。 當我把這個東西一排擺在這里時候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？ 想到了一個目標分的不同階段，由小不斷變大，這是大目標，這是中目標，小目標，不是，我覺得最終大的是一個目標，整個都是一個過程，是一個過程，對，只是把目標分成不同的過程，是目標一個分解的過程，對，其他人呢？你們看到了什么？想到了什么？旁邊這位女士，小姐，看到什么？我想到的是剛才您說的那張圖，一個是信息的產(chǎn)生速度是海量的，那么人的接收速度是比較小的，你想到了這樣的一個關系，所以我希望能夠變成第二位的，就是稍微大一點的。OK，非常好，旁邊這位小姐您想到了什么？我看到了一個人學習的成長過程，看到一個人成長的過程，對，倒過來看的。非常好，本來可能我的知識很少，我逐漸地在成長，逐漸在成長，OK非常好，我剛才講的，GE的前總裁叫什么名字，杰克韋爾奇，杰克韋爾奇，有個老部下跟了他十多年，有一天這個老部下要走了，對杰克韋爾奇說，我要走了，我要另謀高就，杰克韋爾奇說好，不錯很好。 你準備怎么做呢？那個老部下說。我準備把這十幾年跟你學的東西。不折不扣的復制下去，我會要求我的每一個屬下，不折不扣的跟著我學，因為我的東西是跟你學的，而你的東西被實踐證明，是成功的，是有效的。杰克韋爾奇說，好不錯，你走那天我送你一樣東西，走的那一天，杰克韋爾奇就送給他一個小狗熊，他對這個老部下說，這個小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會看到一個很奇特的東西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉鏈拉開了，從里面又掏出來一個什么，小狗熊，這個小狗熊跟原來那個小狗熊 是一模一樣的，只是個頭小了一號，屁股后面還有個拉鏈，再拉開又掏出來一個，一連掏出五個，像我一樣擺在這里，這個老部下想不明白了，他說杰克韋爾奇這個老東西，送我這個東西是啥意思？各位他送這個是什么意思，他為什么要送這個，您的看法，他為什么要送這個東西，我覺得一層一層剝下去，他肯定形式雖然是一樣了，但是它含量是不一樣，其實杰克韋爾奇想告訴他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以創(chuàng)造不加以思考不加以運用，只是被動的，一成不變的，跟著我去復制，你最大只是跟我一樣大，你永遠沒辦法超過我。 如果你要求你的屬下，只是被動的一成不變的，跟著你去復制，他最大只是跟你一樣大，他永遠沒辦法超過你，這種知識的傳遞是在遞減的，而要想知識轉(zhuǎn)化為智慧，遞增的發(fā)展只有去創(chuàng)造的學習，只有去思考的學習，只有去運用的學習，只有創(chuàng)新的學習，這個才真正的有效。 第二講 課程綱要及結構 一、課程綱要與結構 權威的統(tǒng)計報告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過營銷工作，而58%的人所學的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理已成為當今社會的一個非常嚴峻的問題。本課程對于這個問題的探討將圍繞以下的結構展開： 圖1-1 課程綱要與結構示意圖 【圖解】 最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問題就是明確自己的角色和職責后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習慣。接下來要養(yǎng)成三種個人的習慣：關注結果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個團隊的習慣：創(chuàng)造信任、集思廣益和發(fā)展優(yōu)勢。個人習慣可以自行修煉，而團隊的習慣則需要與他人互動。最后一環(huán)則是要掌握一些工具和方法，例如：分派與授權、領導與權威、計劃與決策、控制與糾紛等。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學習這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來進行。 二、技術人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景 1.技而優(yōu)則管 東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標準除去資歷、人際關系等基礎之外往往就是技術專業(yè)能力的高低，因為在東方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。 2.IT業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大 隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識化、網(wǎng)絡化、技術化的日趨明顯，少量的技術人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問題，這就需要更多的技術人員；同時也需要更多的技術人員參與到管理決策中來以順應趨勢，滿足當今客戶的多元化和深層次需求。 3.客戶需求多元化 客戶的需求日趨多元化，這時就更需要有技術的管理者來率領整個技術隊伍，使專業(yè)技術多元化，滿足客戶的需求。 三、技術人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別 專業(yè)技術人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別： 表1-1 技術人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別 技術人員 管理人員 管事 管人 細 粗 非黑即白 非黑非白 對事不對人 對事又對人 關心過程 關心結果 算加法 算乘法 收斂思維 發(fā)散思維 科學 藝術 量化 概念 古板 靈活 【表析】 專業(yè)技術人員更多關注的是事，關注工作是否完成；而管理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發(fā)揮，團隊成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。 專業(yè)技術人員在工作上常常在深處、細微處著眼；而管理人員并不追求事事均備，而是進行宏觀把握。 專業(yè)技術人員的觀念是非黑即白，由于長期以來從事專業(yè)技術，更相信經(jīng)過反復驗證的事情，是非分明；而管理人員認為在管理當中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們在觀念上是非黑非白的，認為應因人、因事而異，具體問題具體分析。 專業(yè)技術人員對事不對人，只要認為應當怎樣，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對事也對人，會視具體情況和具體對象作出相應的適宜反應。 專業(yè)技術人員更多的享受創(chuàng)造過程的樂趣，對于創(chuàng)造的價值卻并不大重視；而管理人員則更強調(diào)工作的價值、結果。 專業(yè)技術人員在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人員則是算乘法，對于所有關鍵要素都要齊頭并進，缺少其中一個要素沒有配合完成都被認為是失敗。 專業(yè)技術人員傾向于收斂思維，在思考問題時思維模式較為單一、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強調(diào)變通。 專業(yè)技術人員更崇尚科學，而管理人員則更看重管理中的哲學和藝術。 專業(yè)技術人員做每件事都有量化的指標，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。 綜合以上特點，專業(yè)技術人員相對更古板、刻板，而管理人員則更靈活、更富有彈性。 四、技術人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙 專業(yè)技術人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個思維習慣和角色認知上的障礙： 1．強將手下無弱兵 由專業(yè)技術人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因為自身的技術能力強，而永遠以一個強者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切問題都代為解決，認為強將手下無弱兵，這樣就能夠領導好團隊。實際上這種作法卻在無形中阻礙了下屬的健康成長，使他們不能在實際工作中獨當一面，因而管理學中有句名言：強將手下必弱兵。 2．不打無準備之仗 由于專業(yè)技術人員崇尚科學，所以在很多情況下，如果認為還沒有準備充分，就很難做出科學、正確的決定；而作為管理人才，有時候就需要在準備尚未充足的情況下做出決定。 3．親力親為 專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應該解決的問題，結果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好地通過有效管理措施，提高整個團隊的績效。 4．追求技術完美 專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過度追求技術上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結果的認定。 【自檢1-1】 如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請檢查一下自己是否存在以上四個思維習慣和角色認知上的障礙，并為自己列出改進意見。 第三講 管理者的PODC（一） 管理的基本概念 1．管理的基本概念 所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務。管理者作決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。工作目標是他們關注的最終目標。管理者在組織中完成他們的所有工作。 2．管理者的基本工作 管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導和控制。 不同管理層所需要的相關管理技能 1．不同管理層側重的管理技能 不同管理層的管理者所需要的相關管理技能是存在差別的： 圖2-1 不同管理層所需的相關管理技能示意圖 【圖解】 不同的管理層所側重需要的相關管理技能不同。越往高層，管理者就更需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務的能力。而越接近一線，就越側重于對技術性技能的需要。但無論是在高層、中層還是前線，都需要的技能是人性傾向的操縱技能，也就是與人溝通、交往的能力。 2不同管理層側重的工作 有管理學家認為做一個管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），說（talk）。 前線管理者 作為一線管理者，最側重的工作是do——執(zhí)行，其次是talk——與人交往，最后才是think——思考。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務不折不扣地貫徹和完成。 中層管理者 對于中層管理者，最重要的工作是think，因為他們要負責將高層交付的任務，進行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是talk，因為他們同時也需要將高層的意見有機、有效地傳達給一線。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對較少。 高層管理者 對于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的還是talk，因為很多時候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層管理者聆聽，然后做出決定，并下達命令，這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高明的領導需要善于思考他人的想法，做到博采眾長，因而think也相當重要。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。 管理中的計劃 管理者的職責也是基本功，主要有四個：計劃（plan）、組織(organise)、領導(direction)和控制(control)，也就是常說的PODC。 （一）計劃（P） 所謂計劃是指為了達到一個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程。做計劃時必須考慮的主要因素有： 1.資源 資源包括人員、時間、資金、信息、原材料、設備、環(huán)境等。以下著重強調(diào)三種資源： 時間資源 時間資源不僅指完成任務所需的時間跨度，還指對時機性的把握，例如經(jīng)營企業(yè)既不能步調(diào)太快，因為很容易成為后人汲取經(jīng)驗教訓的犧牲品，又不能太慢，否則無法占取先機。 信息資源 信息資源的特點是：有風險、需要投資、無形性、可復制性以及去偽存真性。 環(huán)境資源 環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)境主要指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設施、交通便利狀況等。 第四講 管理者的PODC（二） 目的和目標 計劃包括目的和目標。所有目標都具備清晰、量化、時間限制性、可衡量性及可行性的特點，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動機，即為什么要做這項工作的問題。對于一個管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務轉(zhuǎn)化為目標去工作的過程中，往往忽略了對于目的的思考。 組織（O） 組織就是按照計劃協(xié)調(diào)機構內(nèi)部資源，對人力、資金、時間、環(huán)境、信息等相關資源進行有效配置、安排分工及工作程序細節(jié)的過程。 領導（D） 領導即通過監(jiān)督、指揮、培訓和激勵下屬帶領單位完成任務的過程。 監(jiān)督 根據(jù)心理學，所有人的本性都傾向于在他心目中認為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會屬性的一面，而在重要的人不在場時則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨的人鳳毛麟角。所以如果在工作過程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會保持管理者在場時的工作熱情。 指揮 實際工作中總會存在計劃時沒有預估到的風險，很有可能出現(xiàn)超出員工職責范圍的情況；同時，實際評估的標準也并非都可以量化，而且不同的人對于標準的理解也可能不一致。這就需要管理者的指揮工作，對風險進行協(xié)調(diào)，對實際操作做出指導。 培訓 管理者還需要對員工進行培訓、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術知識，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍。 激勵 在管理工作中不斷地對員工進行必要的激勵，對其工作能力、價值加以充分的肯定，并做出適當?shù)莫剟钚袨?，從而起到有效的推動作用，增加員工努力完成任務、創(chuàng)造績效的動力。 控制（C） 控制是指定期按照事先制定的計劃，檢討工作的質(zhì)量和進度，采取適當?shù)男拚袨椤? 通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時完成。對于這兩種方案的選擇要具體問題具體分析。主要就是對風險與追加資源進行權衡，如果風險過大，投入過小，那就選擇后者；反之如果風險很小，在可承擔的范圍內(nèi)，就選擇前者。 應注意的是，優(yōu)先選擇的應當是通過追加資源以保證按時完成的方案。因為根據(jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時間，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時間；此外如果一個時間點無法完成的工作，拖到下一個時間點，那么90％以上的可能是，下一個時間點的工作也同樣無法完成。 第五講 管理者的角色典范 管理者扮演的角色 專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應當扮演何種角色，是一個首要的問題。對于一個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。管理者角色這一概念是由管理學家亨利明茲伯格提出的，他根據(jù)對管理者的實際研究，認為作為一個優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色： 1.人際關系角色 所謂人際關系角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種： 傀儡 屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務，主要的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時，尤其要注意自己的行為可能會對下屬、外界所造成的影響。 【自檢2-1】 請閱讀下面的材料，然后回答問題： 某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營的最終目的是否就是盈利?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說，對于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結果，不是追求的目的。朋友認為他的回答過于虛偽，以為是因為有外人在場的緣故，便在私下里只有他們兩人時再次提出這個問題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。 請問這位人力資源總監(jiān)為什么對好友說他們企業(yè)經(jīng)營的目的是為滿足客戶的需要？ 見參考答案2-1 領導者 主要負責激勵下屬，擔當人員配備、培訓、交流、激勵的職責，需要從事所有上下級參與的活動。因而領導者在接管一個單位時，首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。身為領導者，一方面要考慮到企業(yè)目標，另一方面也要顧及員工個人利益，設法使員工的需求和企業(yè)的目標一致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長。 聯(lián)絡者 管理者的任務不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關系，因為透過聯(lián)絡可以得到很多重要的外界消息，同時使管理者了解外界情形而適時順應新形勢。因此聯(lián)絡者型管理者需要維護外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息，其主要活動為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。 2.資訊性角色 當今社會是信息時代的社會，管理者尤其要負責進行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有： 監(jiān)察者 管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢，不斷關注外界的信息，通過各種渠道積極地收集與工作有關的資料及情報，這些信息中有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價值觀點。其日?；顒影ㄩ喿x期刊和報告，與有關人員保持私人接觸等。 傳播者 管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關主管或員工，使相關人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推動工作的順利進行。其日?；顒又饕信e行信息交流會，用電話的方式傳達信息等。技術人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。 發(fā)言者 管理者因其職務的關系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計劃、行動、結果等信息，并回答有關的詢問。其日?；顒影ㄅe行董事會議，向媒體發(fā)布信息等。 3.決策性角色 管理者與專業(yè)技術人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括： 企業(yè)家 在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個組織的難題，并提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績效，還要設法適應新的觀念或環(huán)境，也須隨時發(fā)現(xiàn)問題及把握機會，并親自制定革新計劃及應變措施，開發(fā)新項目，監(jiān)督某些方案的策劃，并檢查執(zhí)行情況。 危機處理者 而當組織面臨重大、意外的動亂時，管理者就要負責采取補救行動，迅速處理及化解危機。這時管理者的主要活動就是制定戰(zhàn)略，應對并化解危機，同時也要深究陷入危機的原因，以杜絕同類問題再次出現(xiàn)。 資源分配者 管理者要負責分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。其主要活動內(nèi)容是調(diào)度、詢問、授權、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。 談判者 管理者在對員工及外界的主要的談判活動中，需要作為企業(yè)的代表，負責調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問題，或是與外部進行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運作，并與外界保持正常的商務關系。 第六講 管理者的習慣養(yǎng)成 習慣的養(yǎng)成 （一）　思維的層次 人生的命運是由品格決定的，而品格又是由每個人的習慣決定的。因此對于一個管理人員來說，養(yǎng)成良好的習慣，才有利于在企業(yè)管理活動中取得成功。習慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動；播種行動，收獲習慣；播種習慣，收獲品格；播種品格，收獲命運?？梢娙松拿\，最終是由思維決定的。 習慣產(chǎn)生的根源，從心理學的角度來說是思維的控制，而如果仔細剖析思維，主要包括以下三個層面： 1.意識 意識是指當前注意到的，正在進行的心理活動。其特點是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動的目的，能夠認識到行動之后可能產(chǎn)生的后果。 2.前意識 前意識，也稱之為“潛伏的無意識”，它介于意識和無意識之間。前意識里的心理活動是在一個人出生后成長發(fā)育過程中形成的，處于前意識里面的心理活動平時不能意識到，比如睡夢中，難以察覺的感官刺激、影響等造成的心理活動，它需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過提醒，才能進入意識。前意識可以保持對欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實要求或個人的道德標準來調(diào)節(jié)心理活動，并最終影響到人們的實際行為。 3.潛意識 人們的心理活動不能被意識層面意識到稱為潛意識，也稱無意識，人們的大部分的心理活動是在潛意識里進行的，大部分的日常行為也受潛意識所驅(qū)動。潛意識中有以下幾種會影響到行為： 探索欲望 也就是一探究竟的好奇心。 服從欲望 即內(nèi)心中對于重要人物、權威的服從意識。 社會集體主義 又稱跟從，也就是從眾心理，容易接受群體的影響。 （二）習慣的養(yǎng)成 1.意識層面改變行為 前意識和潛意識對人的影響都是短暫的，不能持久的。只有從意識的層面上使人認同事物或行為的改變才是正確有利的，才會對人的行為構成持久的影響。 2.習慣的形成 當每次進行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會固化下來，成為他的習慣；如果每次重復一個行為都沒有所得，利益得不到滿足就是負強化。根據(jù)行為學家的研究，大概七次之后一般就會放棄這一行為了。 這一規(guī)律在兩種情況下可能會例外： 智商太高或者太低 行為需要付出的努力足夠小，而回報足夠大 3.主觀能動性的作用 人和動物的區(qū)別正在于人在遇到外界刺激時，除了本能的條件反射外，還會進行價值思考，考慮應如何回應，為什么這樣回應。也就是說人的主觀能動性對人的行為變化具有相當?shù)挠绊懀煌娜藢κ挛锏姆磻粫菃我坏摹? 4.利益回報點 從意識上、主觀能動性上影響人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產(chǎn)生動機和動力?；貓簏c有兩個重要的特點： 回報要足夠大，但也要通過個人的價值思索要求 回報要及時，及時性的獎勵和懲罰才更具效用 第七講 管理者須具備的個人習慣（一） 作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣： （一）關注結果 1.組織目標是工作的核心 在專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，管理人員首先要從原來的關注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關注結果的思維習慣，因為作為一個管理者，他所帶領的隊伍是在完成整個組織、企業(yè)的目標，這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。 2.價值貢獻點 通用前任總裁杰克韋爾奇有一個著名的理論，稱為數(shù)一數(shù)二法則，即要求下屬的經(jīng)理、分公司都必須在自己的領域、行業(yè)當中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個習慣，始終把目光聚焦于關注最終的結果、價值貢獻上，決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什么。 【自檢3-1】 請閱讀下面的材料并回答問題： 某全球跨國公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場秩序略顯混亂，有位月薪一萬的中層管理者看到這種情況，擔心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進行指揮。不想助理總經(jīng)理看到后，不但沒有夸獎他，反而將其訓斥了一番，說這是招聘文員應當做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事的。 請問助理總經(jīng)理責怪這位中層管理者的話是否有道理？ 見參考答案3-1 3.關注成果的要求 關注成果的習慣對管理人員的要求是： 更關注產(chǎn)出，而非投入 不要過多地強調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。 成果是指有成效的結果 結果必須是具有價值和成效的結果，這是最關鍵的，否則就是無效的。 享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂 作為一個管理人員，目標導向要直接切入到公司的最高價值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業(yè)、組織、機構帶來價值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結果、價值貢獻導向來思考問題。 4最有價值的成果 最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻最大的工作。 （二）眼觀大圖 【案例】 三個泥水匠的故事 有三個泥水匠在砌墻。有人問他們在做什么，第一泥水匠回答說，我在砌墻。第二個泥水匠回答說，我在砌一堵美妙絕倫、技術含量非常高的墻。第三個泥水匠說，我在和我的團隊伙伴一起建造一個雄偉的教堂，它可以供人們在禮拜天做禮拜用。若干年后，第一個泥水匠仍然是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建筑公司的老板。因為只有第三個泥水匠清楚地意識到他所做的事情對整個組織和團隊的價值是什么。 眼觀大圖的要求 眼觀大圖的習慣對于管理者的要求是： 關注自己的價值貢獻，而非工作本身 改變專才成通才 理解自己在整體中的位置及貢獻 整體的思考問題 動態(tài)及系統(tǒng)思考問題 第八講 管理者須具備的個人習慣（二） 傳統(tǒng)思維的缺點 傳統(tǒng)的專業(yè)技術人才的思維具有以下缺點： 局限 只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。 慣性 受以往經(jīng)驗、價值的影響，過分依賴以往的成功經(jīng)驗，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實際情況加以變通。 強加于人 喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強加給自己的下屬，認為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對方不能接受還往往認為是辜負了自己的苦心。 Y23理論 1 1.00000010 2 1.00000020 3 1.00000040 4 1.00000080 5 1.00000160 6 1.00000320 7 1.00000640 8 1.00001280 9 1.00002560 10 1.00005120 11 1.00010241 12 1.00020482 13 1.00040968 14 1.00081954 15 1.00163974 16 1.00328217 17 1.00657512 18 1.01319348 19 1.02656102 20 1.05382752 21 1.11055245 22 1.23332675 23 1.52109486 24 2.31372958 25 5.35334456 26 28.65829798 27 821.29804305 28 674530.47552179 29 454991362407.64900000 30 207017139865568000000000.00000000 圖3-1 Y23理論示意圖 【圖解】 Y23理論是彼得圣吉在《第五項修煉》中提到的著名理論。當1.0000001的數(shù)字中最后那個“1”被不斷翻番至第23次時，結果是1.52，可當被翻番至第30次時，結果卻是幾百兆億。這種現(xiàn)象可以從正反兩個角度來解析。從負面角度看，當企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時，往往得不到足夠的重視。隨著問題的慢慢發(fā)展，到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機出現(xiàn)時已經(jīng)很難挽回了。這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原因之一。而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當長的一段時間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅持，就可能會收獲一個巨大的成果。因此管理人員應整體、動態(tài)、系統(tǒng)地思考問題，用發(fā)展的眼光看待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。 緊扣要事 時間管理的發(fā)展歷程 緊扣要事其實強調(diào)的就是時間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個發(fā)展歷程： 備忘錄 即將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。這主要盛行于上個世紀二三十年代。 計劃安排 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個預定的時間段，將每個時段內(nèi)需要完成的工作都列成一個時間表。這主要盛行于上個世紀四十年代。 排列優(yōu)先順序 如果要完成的工作過多，在規(guī)定的時間內(nèi)可能會無法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時候就要按照輕重緩急，對工作任務進行時間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個世紀七八十年代。 成效管理 以管理學家科維為代表，他強調(diào)時間管理實際管理的不是時間，而應當是價值和成效，因而時間管理更應當稱之為成效管理。 第九講 管理者須具備的個人習慣（三） 緊扣要事 重要性優(yōu)于緊急性 【案例】 第二次龜兔賽跑 第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進行了第二次賽跑?？蛇@次烏龜耍了個小花招，它把方向標全部給撥反了。結果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣悺? 在實際工作中，方向大于時間。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有價值，比做事的速度更重要。 科維區(qū)別重要性和緊急性時認為，個人覺得有價值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價值觀及優(yōu)先目標有貢獻的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產(chǎn)生巨大回報。而緊急性工作是自己或別人認為它是需要立刻行動的事項?？凭S強調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性。 時間管理的四個象限 科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。 圖3-2 四個象限示意圖 【圖解】 如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮。如果每天都做緊急但不重要的事，會因沒有價值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺最好的。 合理分配時間 應根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費的時間，尤其應將關注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上。 【圖解】 重要而又緊急的事應當由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作一般屬于突發(fā)事件，在所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù)，不必花費最多的時間。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應花最多的時間去進行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時也是預防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類后就應當解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花費太多時間在這里，就必然會影響整個管理工作的效能，因而要盡量減少對其花費的時間，可酌情委托給下屬去處理。對于不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理。 【自檢3-2】 請您回想自己在過去的一周當中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪一個象限的時間最多，并對自己的時間管理進行評估，提出改進計劃。 第十講 管理者須具備的團隊習慣（一） 除去三個管理自身的個人習慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個團隊習慣用來率