《社會工作行政 社會工作 期末重點》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《社會工作行政 社會工作 期末重點（18頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

第一講 導論 一 社會工作行政的概念 1 含義 就是指對社會工作機構的管理 即通過各種活動以實現(xiàn)社會工作的使命和社 會工作機構的組織目標 有效地傳遞社會福利而滿足案主的社會需求 恢復和提升他們 的社會功能 追求社會正義 第二講 當代中國的社會服務機構 一 社會行政體制 1 概念 國家或權力機構實施社會政策的制度化架構 包括政治制度 福利體系 組 織體系等內(nèi)容 基本架構 社會政策與社會立法 是社會工作行動的指導方針 最高原則 而社會行政是其執(zhí) 行與發(fā)展 組織機構 分為全國性 地方性 單一性三大類機構 人員管理 對從業(yè)人員進行管理 須接受社工專業(yè)教育及訓練 經(jīng)費管理 如何獲得經(jīng)費 如何進行財務管理 2 影響因素 1 國家政治制度 階級機構 法團主義福利體制 等級森嚴的社會保險鞏固了中產(chǎn)階級對特定福利國家類型的忠 誠 中度去商品化 中度分層化 自由主義福利體制 中產(chǎn)階級逐漸制度化地與市場結合在一起 低度去商品化 高 度分層化 社會民主主義福利體制 社會主義主義的成功與中產(chǎn)階級福利國家的建立密切相關 這種福利國家使傳統(tǒng)的工人階級和新的中產(chǎn)階級額都從中受益 高度去商品化 低度分層 化 2 經(jīng)濟發(fā)展水平 一個國家的社會福利基本制度可能與經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)]有多大關系 但具體的社會福利 制度的形式和社會福利的待遇水平肯定與該國的經(jīng)濟發(fā)展水平有關 如社會保障的典型模 式會隨著經(jīng)濟發(fā)展程度逐漸演進 從家長式統(tǒng)治時代的貧困救助到各行各業(yè)的社會保險 再到服務范圍延伸至以保持與提高生活質量為目的 3 福利資源募集方式 政府按年度編列財政預算 政府為舉辦某種社會福利事業(yè)而開征特別稅 ?？顚Ｓ?社會民主主義福利體制 政府撥付特定稅收的全部或部分 作為社會福利基金 專款專用 政府制定有效辦法獎勵國內(nèi)民間機構團體及熱心人士的捐贈 并建立志愿服務完整 體制 有效結合民間力量配合政府推廣社會服務 4 社會工作的專業(yè)化水平 社會政策 社會工作 服務對象 社會工作反過來會推動社會政策的改進 組織機構 組織 人們精心設計的 以達到某種特定目的的社會群體 根據(jù)贊助者不同可分為志 愿性組織 公共組織 營利組織 二 非營利組織 1 含義 不以營利為目的 主要開展各種志愿性的公益或互益活動的非政府的社會組 織 2 特征 1 非營利性 區(qū)別于企業(yè) a 不以營利為目的 不是為了獲取利潤 而是為了實現(xiàn)整個或一定范圍內(nèi)的公共 利益 b 不能在參與者中進行剩余收入的分配 可以開展營利性業(yè)務 但經(jīng)營性收入都 不能作為利潤在成員之間進行分配 而只能用于組織所開展的各種社會活動及自身發(fā)展 c 不得將組織的資產(chǎn)以任何形式轉變?yōu)樗饺素敭a(chǎn) 其資產(chǎn)不屬于組織所有 也不 屬于捐贈者 而是屬于社會 非營利性組織在一定意義上是作為受托人來行使公益資產(chǎn)的 所有權 2 非政府性 區(qū)別于政府 a 獨立自主的自治組織 獨立自主決策和運作 b 自下而上的民間組織 通過橫向和網(wǎng)絡聯(lián)系與堅實的民眾基礎動員社會資源 形 成自下而上的民間社會組織 c 屬于競爭性的公共部門 采取競爭性手段來獲取必要的社會資源并提供競爭性的 公共物品 3 志愿公益性或互益性 a 志愿者或社會捐贈是非營利組織的重要社會資源 b 活動的社會公開性和透明性 c 提供兩種類型的競爭性公共物品 公益性公共物品 如植樹綠化 和 互益 性公共物品 如行業(yè)互助 會員福利 社會服務機構 含義 由國家 社會團體或個人舉辦的 通過社會福利從業(yè)人員 為特定的 有需要 的服務對象提供專業(yè)服務的非營利組織 目的 提高服務對象的社會功能 協(xié)助他們解決面對的問題及促進他們的幸福和快樂 特征 強調(diào)價值觀 以案主為中心 人際取向 三 在資源與制度之間 農(nóng)民工草根 NGO 的生存策略 以珠三角農(nóng)民工維權 NGO 為 例 論述 1 什么是草根 NGO 草根組織特指非營利組織中那些扎根城鄉(xiāng)社區(qū)的基層民眾組織 王名 那些由民間人士自發(fā)成立并且開展活動的 自下而上 的民間組織 徐宇珊 2 當代中國草根組織面臨的主要生存困境有哪些 1 合法性 根據(jù)現(xiàn)行的 社會團體登記管理條例 社會團體必須經(jīng)業(yè)務主管單位 同意方可在民政部門注冊登記 注意 合法性如何區(qū)分 2 資源 國家仍控制大部分資源 并且控制社會組織是否具有合法性的解釋權 3 為了應對這些困境 草根組織和其他社會組織采取了哪些行動策略 1 戴大帽子 有哪些常用的詞匯 2 訴諸體制外的道義 正當性 包括尋求媒體支持 3 通過建立顧問委員會 理事會等方式獲得知識精英的背書 4 在體制內(nèi)尋找代理人 5 以行為合理性尋求身份合法性 4 如何理解社會組織的自主性 1 結構自主性 成立動力 領導人來源 資金來源等 2 犧牲結構自主性換取了實際影響力 第三講 管理理論 一 有限理性理論 詳見 53 頁 1 傳統(tǒng)決策理論 主要源自古典經(jīng)濟學家或社會學家如韋伯 該理論流派的基礎是理 性人或經(jīng)濟人假設 認為決策者是具有絕對理性的 可以收集和分析到有關決策問題的所 有信息 羅列和比較所有可能的備選方案 并從中選擇出 最優(yōu) 的方案 2 有限理性理論 西蒙認為決策者并非 經(jīng)濟人 而是 行政人 行政人具有的是 有界限的理性或有限理性 不要求選擇利益最優(yōu)化或最大化 而只要求 令人滿意 決策 者真正要做的是開發(fā)一個模型 它包含了問題看起來可行的解決方案 傳統(tǒng)理性理論 有限理性理論 厘清決策所指向的問題或議題 決策所指向的問題可能不清晰 有不同的解 釋 手機潛在備選方案的信息并排列 有關備選方案的信息可能不可獲得 不完整 或被錯誤解釋 根據(jù)事先設定的標準比較各個方案 以評估切合程度 評估潛在方案的標準可能是不確定的或對此 沒有達成一致 根據(jù)偏好對方案排序并進行最優(yōu)選 擇 決策者追求最大化結果的時間和精力是有限 的 現(xiàn)實的做法是選擇一個 令人滿意 的結果 二 科層制理論 1 概念 合法統(tǒng)治有三種純粹類型 法理型統(tǒng)治建立在相信統(tǒng)治者的章程所規(guī)定的制度和指令權力的合法性之上 統(tǒng)治 者是經(jīng)合法授命進行統(tǒng)治的 法理性統(tǒng)治的最純粹形式就是科層制 傳統(tǒng)型統(tǒng)治建立在一般的相信歷來適用的傳統(tǒng)的神圣性和由傳統(tǒng)授命實施權威的統(tǒng) 治者的合法性之上 魅力型統(tǒng)治建立在非凡的獻身于一個人以及由他所默示和創(chuàng)立的制度的神圣性 英 雄氣概或者楷模樣板之上 2 科層制的特征 1 存在固定的 通過規(guī)則即法律或行政規(guī)則普遍安排有序的 機關的權限的原則 2 存在著職務等級的和審級的原則 3 現(xiàn)代職務的執(zhí)行時建立在文件 案卷 之上和建立在一個各種各樣的常設官員和 文書班子的基礎之上 4 職務工作一般是以深入的專業(yè)培訓為前提的 5 職位得到充分發(fā)展時 職務工作要求官員要投入他的整個勞動力 6 官員職務的執(zhí)行 是根據(jù)一般的 或多或少固定的和詳細說明的 可以學會的規(guī) 則進行的 3 科層制中管理者的特征 1 個人是自由的 僅僅在事務上服從于官職的義務 2 處于固定的職務等級制度之中 3 擁有固定的職務權限 4 根據(jù)合同 其雇傭 原則上 建立在自由選擇之上 5 根據(jù)專業(yè)業(yè)務資格任命 不是選舉 在最合理的情況下 擁有通過考試獲得 或通過證書確認的專業(yè)業(yè)務資格 6 采用固定的貨幣薪金支付報酬 大多數(shù)有權領取退休金 7 把他們的職務視為唯一的或主要的職業(yè) 8 可看清自己的前程 職務升遷根據(jù)年資或政績 或兩者兼而有之 取決于上司的 評價 9 工作中完全同 行政管理物質分開 個人不得把職位占為己有 10 接受嚴格的 統(tǒng)一的職務紀律和監(jiān)督 4 韋伯對科層制的評價 一般認為 科層制是低效的 往往與官僚作風 文牘主義 以及人的科層制心態(tài) 聯(lián) 系在一起 但韋伯認為 科層制是一種有效的合理 合法的組織制度 1 合理是指手段服務于特定的目的 即科層組織像一個設計精密的機器 用來實現(xiàn) 其功能或達到組織目標這樣的理性目的 2 合法是指統(tǒng)治或權威的合法性建立在普遍的和抽象的規(guī)章制度之上 所以 純粹的科層制的行政管理在技術上已達到最高的完善程度 是實施統(tǒng)治形式上 最合理的形式 可以運用于營利企業(yè)或者慈善機構 以及政治的或者僧侶統(tǒng)治的團體 三 霍桑實驗 1 簡述 是 1924 年在西部電氣公司霍桑分廠進行的一項調(diào)查 最初目的是研究照明 和工人效率之間的關系 后來發(fā)現(xiàn)二者無顯著關系 1927 年 梅奧受邀加入 第一階段 繼電器裝配室 6 名女工 工作條件無論怎么變 生產(chǎn)效率都提高 可以 互相交談 監(jiān)工 實驗人員 愿意聽取和重視她們的建議 第二階段 監(jiān)工被訓練成 訪談者 多聽少說 能夠關心和理解工人的工人問題 更注重人性的因素 更關心人 并掌握了處理社會和工人情況的技巧 第三階段 繞線室 14 名男工 非正式團體的發(fā)現(xiàn) 自建有生產(chǎn)規(guī)范 自行限制工 作量 決定了各個工人的生產(chǎn)量 社會因素 設立了社會規(guī)范 結論 團體對個人的行為影響深刻 團體的標準建立個人的工作產(chǎn)出 金錢對產(chǎn)出的 影響并不如團體的標準 感情及安全感的影響 2 評價 1 霍桑實驗發(fā)現(xiàn)了人際關系和團體或更廣泛意義上的人性和社會因素對工人生產(chǎn)行 為的影響 霍桑研究的結果是號召人們掌握一種綜合的管理技能 2 這些技能對于處理人群問題是至關重要的 這些技能包括 第一 了解人群情況 的診斷技能 第二 對工人進行咨詢 激勵 引導 提高他們的信息交流的人際關系技能 要處理好霍桑實驗所發(fā)現(xiàn)的行為 只有技術方面的技能是不夠的 第四講 計劃 一 甘特圖表 月份 時間 項目 1 2 3 11 12 社區(qū)調(diào)查 需求界定和預估 方案設計 方案實施 評估 二 SWOT 分析 1 概念 就是對組織最重要的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢 以及外部機會和威脅作一次全面的概 述 評估環(huán)境 SWOT 矩陣是制定計劃過程中的環(huán)境分析工具 1 優(yōu)勢 組織的內(nèi)部優(yōu)勢是什么 做得最好的是哪些事 2 劣勢 組織的內(nèi)部劣勢是什么 做得不足 可以改進的有哪些部分 3 機會 在追求使命的過程中 有哪些外部機會 環(huán)境發(fā)生什么變化 足以使我 們達成使命的工作更為順利 4 威脅 什么樣的外部威脅會阻礙我們達成使命 環(huán)境發(fā)生什么變化 我們需要 有所防范或趁早準備 2 戰(zhàn)略選擇 SO 戰(zhàn)略 最大 最大 可能是最成功的戰(zhàn)略 可能充分利用組織的優(yōu)勢和機會 WO 戰(zhàn)略 最小 最大 如為了利用機會而采用的克服劣勢的發(fā)展戰(zhàn)略 ST 戰(zhàn)略 最大 最小 如利用社團的優(yōu)勢應付或避免威脅 WT 戰(zhàn)略 最小 最小 如削減開支 減少活動或社團合并以使劣勢或威脅最小化 案例 某上海老年服務社工機構在草創(chuàng)階段的發(fā)展戰(zhàn)略 外部機會 老齡化 政府和社會對社會工作專業(yè)人才需求增大 外部威脅 其他機構的先發(fā)優(yōu)勢 內(nèi)部優(yōu)勢 社會工作者專業(yè)化程度高 內(nèi)部劣勢 擁有的資源與發(fā)展需求有較大差距 如何選擇戰(zhàn)略 SO 充分利用社會工作者的專業(yè)優(yōu)勢 重點突破 錯位發(fā)展 將 核心業(yè)務定位于提供政府急需的社會工作評估 社會項目設計以及社會工作督導咨詢等宏 觀或間接實務 第五講 決策 一 決策樹 詳見 63 頁 1 含義 方框代表選擇 圓圈代表不確定性 兩個部分由 分支 來連接 2 設計決策樹的規(guī)則 1 從一個選擇結點延伸出來的分支只能有一種選擇 2 從不確定性結點延伸出來的分支必須一個互斥和完備的結果集 3 每個結果的值附在每條結果分支的末尾 4 隨著時間推移 可能路線要重新繪制 第六講 組織 一 組織 1 組織的核心要素 1 社會結構 即呈現(xiàn)常規(guī)模式的活動 關系和互動 2 參與者 即組織中的人員 3 目標 即組織所追求的目的 4 技術 即組織將物質 信息或人力等原材料轉變?yōu)樽罱K產(chǎn)品的手段 5 環(huán)境 即組織邊界外所有受組織影響或影響組織的事物 2 組織的定義 霍爾將組織定義為 有相對明確邊界 規(guī)范的秩序 規(guī)則 權威級層 等級 溝通 系統(tǒng)及成員協(xié)調(diào)系統(tǒng) 程序 的集合體 這個集合體具有一定的連續(xù)性 它存在于環(huán)境中 從事的活動往往與多個目標相關 活動對組織成員 組織本身及社會產(chǎn)生結果 3 組織的兩種視角 A 結構的視角 組織結構具有三個重要要素 復雜性 即組織分化或分散的情況 包括水平分化 垂直 等級 分化和地域分布 條塊分割 正規(guī)化 即組織所指定的規(guī)章及辦事程序的正式程度 集權度 即組織內(nèi)部權力的配置 最為重要的決策權的配置 B 過程的視角 建構組織結構的過程就是組織化 對那些為實現(xiàn)目標所需要的活動進行分類 分組 對每個小組安排有監(jiān)督職權的管理人員來領導 授權 為組織結構中的橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)制定有關的規(guī)定 二 非正式組織 1 概念 組織可以分為正式組織和非正式組織 正式組織 指一個經(jīng)過精心設計 計劃 而建立的個人地位和權責關系 構成角色結構 非正式組織是在正式組織之外組織成員互 相聯(lián)系而形成的人際關系網(wǎng)絡 2 作用 非正式組織可能產(chǎn)生與正式組織不同的領袖 導致正式組織管理者的權威受 損 政策執(zhí)行受阻 大多數(shù)機構中存在著關鍵人物 他們處于正式行政的較低層次 但掌握和保持著對機 構政策和運行的相當大的影響力 非正式組織如果是支持性的 它會加強正式行政 但如果是敵意的 就會在暗中破壞 正式行政 3 非正式組織的正功能 1 作為一種溝通渠道 在非正式場合討論的觀點和感受容易被行政者所接受和執(zhí)行 2 保持凝聚力 非正式領域中的中心人物能夠帶動全體員工支持行政者的工作 3 提升員工的自尊 正式領導認可非正式組織的領袖 給予其地位 贊美和尊重也 可以來自同事和正在參與非正式活動的其他人 科層制與后科層制 1 韋伯對科層制的論述 經(jīng)驗普遍顯示 完全純粹官僚型的組織 官僚制的獨裁 類型 從純技術的觀點來看 可能獲得最高的效率 就此意義而言 它乃是對人類行為 支配的已知方式中最具理性的組織 在明確性 穩(wěn)定性 紀律性和嚴格性及可靠性諸方面 它都比其他形式的組織更優(yōu)越 因此 不論是組織的領導者或其他涉及組織的人 都能特 別精確地計算組織的行動后果 最后 在高度效率及運作廣泛性方面 它亦優(yōu)于其他類型 的組織 其形式可以應用于所有類型的行政工作中 2 科層制在組織結構與過程方面的特征 組織具有清晰的目標 這些目標可在正式結構內(nèi)以最佳方式實現(xiàn) 正式的結構塑形組織內(nèi)的行為 并指引它們?nèi)崿F(xiàn)組織目標 根據(jù)組織成員遵守組織正式規(guī)則和政策的程度 效率得到相應的提高 根據(jù)相關信息的調(diào)查和成本 收益的計算進行組織決策 3 社會工作可以借鑒科層制的理論 1 責信 在科層制的結構中可以確定決策責任的歸屬 2 等級體系與責任的界定 所有工作必須清晰界定 并在等級體系中居于合適的位 置 科層制組織傾向于對它所屬的部門以及每一位員工建立清楚的范圍 3 工作的準備 在科層制組織中 能力及對規(guī)則的準備是被雇傭及留用的資格條件 4 社工機構科層制的優(yōu)缺點 優(yōu)勢 有理性的勞動分工和專門的集中而帶來的經(jīng)濟和效率 穩(wěn)定性和持久性 擁有具體的 被制定的工作期待 角色有保證 相對的工作保障 擁有小額優(yōu)惠 服 務培訓計劃和退休計劃 政策的非人格性 有助于將決定政策中的主觀因素降至最低程 度 有助于最大限度地建立客觀的 非人格的判斷標準 服務公平 服務統(tǒng)一 缺點 從工作人員方面來說 儀式主義 過于呆板 要求順從 對案主來說 標 準的極其非人格性 會造成很難為個體提供適當?shù)姆?使機構不能應對危機或緊急情 況 后科層制組織的特征 一種新型的具有靈活性的組織 有意消減正規(guī)化程度 對話 勸說和信任取代了命令 組織內(nèi)信息共享 根據(jù) 一般原則來決定組織行為和行動 使其更具靈活性和適應性 根據(jù)問題和項目來指代組 織內(nèi)的互動 溝通和決策 以同行評估和協(xié)商的績效標準為依據(jù)進行績效評估和晉升 具有靈活性和適應性 強調(diào)公開 信任和協(xié)商的后官僚制組織對社會工作者更有吸引 力 三 組織文化 1 定義 能夠區(qū)分不同組織的組織成員所共同擁有的意義和價值系統(tǒng) 2 組織文化的不同層次 1 物質 2 行為 組織行為文化 3 制度 規(guī)章制度 行為規(guī)范 道德準則 4 精神 組織在長期實踐中形成的員工群體心理定勢和價值取向 在組織的道德觀 價值觀即組織哲學的綜合體現(xiàn)和高度概括 反映全體員工的共同追求和共同認識 3 社會工作機構的組織文化要素 創(chuàng)新與冒險 鼓勵員工創(chuàng)新和冒險的程度 注意細節(jié) 期待員工行事縝密精確 善于分析和注重細節(jié)的程度 結果取向 管理層重視結果而非達成結果的技術和程序的程度 人本取向 管理層考慮決策對組織成員影響的程度 團隊取向 工作活動圍繞團隊而非個人組織的程度 進取心 組織成員進取和競爭而非懶散的程度 穩(wěn)定性 組織活動強調(diào)維持現(xiàn)狀而非成長的程度 社會工作價值和倫理 機構及其成員對社會工作的核心價值觀和專業(yè)倫理的忠誠和 貫徹程度 4 組織文化的正面作用 1 不同的組織可能具有不同的組織文化 組織文化發(fā)揮著界定組織邊界的作用 2 組織文化為組織成員提供了認同感 3 組織文化所設立的價值觀往往超越了個人利益 能夠協(xié)助個人致力于更高層面的 價值追求 4 組織文化提供了組織成員的行為準則 維護了組織的穩(wěn)定性 5 作為一種控制機制組織文化指導和影響著員工的行為和態(tài)度 功利型組織控制和 規(guī)范型組織控制 5 組織文化的負面作用 1 過分強調(diào)穩(wěn)定的組織文化可能阻礙社會工作機構采用新的管理方法和實務技術 2 當主導文化占有非常強勢地位時 組織內(nèi)部的文化會單一化 可能會使組織文化 走向封閉 3 當兩個機構的組織文化迥然不同時 兩者的合作或合并會面臨困難 6 組織文化的形成與傳承 組織文化通常通過故事 儀式 物質符號和語言等形式然組織成員習得 儀式是最重 要的方式 包括進入儀式 降級儀式 強化儀式 恢復儀式 減少沖突儀式和整合儀式 四 團隊 詳見 130 頁 1 定義 團隊是由互相依賴 共享目標以及必須協(xié)調(diào)各自活動以實現(xiàn)目標的成員組成 的組織團體 2 團隊與團體的區(qū)別 1 組織中的工作團體只是一個互動的團體 這種互動的主要目的是讓成員分享信息 以及決策 在自己責任范圍內(nèi)互相幫助以形成績效 2 工作團隊則由于協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生了積極的協(xié)同 每個人的努力總和要大于它們的 簡單相加 3 團隊成員并不是單干 而是通過合作來完成共同的目標 即直接用行動來幫助其 他成員達到團隊的目標 4 團隊中個人的貢獻和其他人是互補的 成員在很大程度上是不可以被隨意替換的 3 有效團隊的特征 1 清晰和振奮的目標 判斷是否完成 激勵性 重要和值得去做的 2 結果導向的結構 找到完成目標的最佳結構 清晰定義成員的角色 擁有良好的 溝通系統(tǒng)和診斷個人績效的方法 3 有能力的團隊成員 4 統(tǒng)一的承諾 發(fā)展團結感和認同感 強調(diào)團隊精神 5 合作氛圍 成員能夠互相接納 傾聽 勇于承擔風險 相互補充 6 卓越標準 團隊規(guī)范指明了團隊成員應該如何協(xié)調(diào)行動來完成任務 7 外部支持和認可 人 財 物等資源 團隊獎賞 8 領導 4 有效的團隊領導行為 1 確保團隊聚焦于目標 2 維持合作的氛圍 3 在成員中建立信心 4 展現(xiàn)技術能力 5 設定優(yōu)先目標 6 管理績效 5 團隊領導模型 領導理論 特質理論 行為理論 權變理論 第九講 激勵 1 定義 一種激發(fā) 指引和維持他人行為以達成某種目標的過程 三個層面 什么激 發(fā)了人類行為 什么指引了行為的方向 行為是如何維持的 2 類型 內(nèi)在激勵的行為 沒有外在控制的情況下出現(xiàn)的行為 外在激勵的行為 由外部力量引發(fā)的行為 3 激勵理論 1 古典理論 泰勒 如果一個很有抱負的人所獲得的報酬與那些不求上進 懶惰 成功甚微的人 是一樣的 那么 遲早這個有抱負的 充滿活力的人會怠惰下來 并不再產(chǎn)生那么大的效 益 將不同職位分解成一系列可量化或可測量的步驟 結果是 對一個既定工作的期望 被發(fā)展出來 與具體目標相關的定額也被設定 一種能辨認和獎勵那些產(chǎn)生超額效益的員工的獎勵制度 有理想 有能力的工作者會因為完成超出預期的工作而獲得更多獎勵 理論預設 金錢和增加收入在生產(chǎn)中是一個最主要的激勵因素 2 馬斯洛的需要理論 生理需要 安全需要 歸屬和愛的需要 尊重的需要 自我實現(xiàn)的需要 每個個體都不一樣 他們必須根據(jù)這些差異而受到不同的尊重和對待 增加產(chǎn)量和激勵員工的方法就是要理解雇員的需要是什么 然后通過為他們提供各 種的機會來實現(xiàn)這些需要 問題 人類的需要是如此的個性化 以至于存在很多這五個層次需要的例外描述 3 人際關系理論 強調(diào)人的重要性和與他人的關系 員工高產(chǎn)的組織單位的特征是它的每個員工都對單位的工作懷著喜愛之情 獲得滿意的人與獲得滿足并樂于助人的人一起工作將會相互鼓勵 并達到預期的產(chǎn) 量 員工在制定決策和實施計劃過程中廣泛參與 員工覺得他們是機構的一部分 并幫 助控制和使它運行 這種激勵會使他們盡最大的努力 4 行為修正理論 人們的行為無論是個體的或在群眾中的 都受到對獎懲的期望的影響 行為可以通 過持續(xù)的獎勵或懲罰來改變 強調(diào)獎勵通常比懲罰更令人期待 Skinner 的制約條件理論 行為能由環(huán)境和外在次級來改變和指導 外在環(huán)境和內(nèi)驅 力以及需要都很重要 積極的強化能帶來行為的改變 而消極的強化有助于瓦解一些不 被接受的行為的反復出現(xiàn) 5 激勵 保健雙因素理論 Herzberg 一個人的工作必須滿足人的兩個基本需要 避免痛苦和達到心理的成長 和滿意 激勵因子 與工作本身內(nèi)在相關的因素影響人們對規(guī)則的滿意程度 如工作本身及 其帶來的成就感 認同 責任 進步和成長 保健因子 外在于工作或與工作不相關的因素 如公司政策 薪水 同事關系 上 級的監(jiān)管方式 并不能提升人們對工作的滿意度 只能減少對工作的不滿意度 員工 保健謀求者與激勵謀求者 4 社工機構中的激勵的共同因素 1 個人興趣 個人心情更在激勵和提供高質量的社會服務中非常重要 員工民 主的 參與的氛圍有利于發(fā)展和提高個人興趣 2 時間管理 在機構框架中行政者要考慮對時間的運用 讓工作者有一些他們 自己的時間去創(chuàng)造 計劃和提高他們的服務 3 行政支持 讓員工感到他們在同一團隊中 為了共同的目標而一起工作 幫助 提高士氣 也幫助增加產(chǎn)量 支持意味著不僅對工作者正在做的 已經(jīng)做的和打算做的 事表示支持 而且還要在適當?shù)臅r候給予批準和認可 支持也意味著行政者在他們決定 或行動而陷入麻煩時能站在他們身后支持他們 4 明確職責和權力 工作者理解具體職責和權力 產(chǎn)生積極的情感 去做他們力所 能及的事來增加機構的利益 提高機構的服務水平 5 批準和贊賞 工作者需要從領導那里獲得回饋 行政者的回饋信息向工作者 表明他們的行動受到了關注 6 成功的機會 真正的成功為個體的滿意和集體的滿意打開了一扇門 5 對社會工作者的激勵 1 為社會工作者提供公平的薪酬和福利 社會工作是一項事業(yè) 也是一份職業(yè)或工作 注意的問題 金錢只是激勵手段之一 分配薪酬和福利必須公平 薪酬和福利分配 可作為一種強化物 激勵工作者的正面行為 2 注重工作設計 滿足社會工作者各方面的需要 激勵的來源不僅來自薪酬等外部 因素 更重要的是來自內(nèi)部因素 使工作者感受到工作本身是快樂的 具有一定挑戰(zhàn)性 滿足多方面的高層次的需要 3 營造組織文化 內(nèi)化組織目標 社工機構的使命和宗旨是助人自助和追求社會正義 注重營造組織文化 強調(diào)社會 工作價值觀和專業(yè)倫理 促使工作者內(nèi)化價值觀 提升工作動機 達到工作者的自我實現(xiàn) 第十講 一 控制 1 定義 對組織績效進行測量和矯正 以確保組織計劃得以實現(xiàn) 2 分類 1 功利型 主要使用經(jīng)濟回報作為影響員工行為的手段 規(guī)范型 注重情感奉獻和道德忠誠 2 市場控制 使用市場機制 如價格競爭和相對市場份額 來確立控制標準的方法 主 要被產(chǎn)品或服務明確且獨特 以及面臨相當市場競爭的組織所采用 科層控制 重視組織的權威 依靠行政和等級機制 如規(guī)則 規(guī)章 程序 政策 活 動標準 定義明確的工作描述和預算 來確保員工表現(xiàn)出合適的行為并符合績效標準 氏族控制 通過共享的價值觀 規(guī)范 傳統(tǒng) 儀式 信念以及組織文化的其他方面來 規(guī)范員工的行為 經(jīng)常被普遍采用團隊方式以及技術迅速變化的組織所采用 3 控制的過程 1 測量組織現(xiàn)有績效 2 比較標準與現(xiàn)有績效 3 采取管理行動 二 預算 1 定義 以數(shù)字表示未來某個時期的計劃 通過以財務術語 如收支預算 資本預算 或者非財務術語 如工時 產(chǎn)量 來表述預期的結果 預算在本質上是計劃的一部分 不僅涉及錢 更重要的是對服務需求 目標和能力的 假設 功能 用貨幣術語記錄機構下一年的實際目標 為全年的財務活動提供監(jiān)督 2 類型 社會工作機構廣泛使用四種形式的預算 1 單一預算 以分項會計和漸增方式來編列未來年度預算 2 方案預算 包括機構提供的服務 每一方案的成本評估和細節(jié) 3 功能預算 4 零基預算 3 社工機構的預算周期 1 計劃和發(fā)展階段 了解機構的資金或收入來源 數(shù)量以及相關政策 對收入進行預測 方案或項目計劃 包括估算服務對象的數(shù)目以及所需資源 測算相應成本 協(xié)商 管理者通過展示案主的需求 方案和預算的合理性等方式確保預算為相關方 所批準 2 執(zhí)行階段 根據(jù)預算分配資源 控制資源的使用 監(jiān)督 向相關各方進行財務回報 3 評估階段 審核所有收入和支出記錄 并接受相關機構的審計 進行成本分析 為下一個會計年度的預算做準備