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課程名稱：管理學原理 課程代碼： 15232001 開課系（部）：工商管理系 授課教師： 使用學期：2010-2011 第一學期 使用班級： 廣東金融學院教務處 制 一、課程簡介 課程類別：必修課 授課對象：本科層次 學時與學分：3 使用教材：羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 參考教材：周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年 二、教學目的與教學要求： （一）教學目的 管理學是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理、一般方法和主要職能的科學。本課程教學目的在于讓學生比較系統(tǒng)地掌握從事管理工作必須具備的基礎理論，從而一方面為進一步學習有關專業(yè)課程打下必要的理論基礎，另一方面為實際工作提供一定的理論指導和參考。通過本課程的教學，幫助學生積累管理的基本知識，培養(yǎng)管理素質和管理意識，掌握基本的管理技能和技巧，形成一定的管理能力。 （二）教學要求 現(xiàn)代管理學作為一門獨立的學科，具有較強的理論性和實踐性。本課程的教學，除了讓學生了解和掌握管理的基本理論、原理和方法，更為主要的是培養(yǎng)學生分析和解決管理過程中存在的問題的能力。教學過程中應盡量把理論與實踐（特別是我國的管理實踐）結合起來，探索具有中國特色的管理理論和方法。具體來說，本課程要求學生熟悉、掌握和理解以下的基本內容： 1.正確認識課程的性質、任務及其研究對象，全面了解課程的體系、結構，對管理學有一個總體的認識。 2.掌握管理學的基本職能、基本概念、基本原理和基本方法，了解學科發(fā)展的新理論與新思想。 3.緊密聯(lián)系實際，學會分析案例，解決實際問題，把學科理論的學習融入對管理活動實踐的研究和認識之中，切實提高分析問題、解決問題的能力。 第 1 次課 3學時 本次課教學重點 什么是管理，什么是組織，為什么要學習管理學原理。 本次課教學難點 管理的概念 本次課教學內容 第一章 管理導論 第一節(jié)：誰是管理者 一、解釋管理人員與非管理人員的差別 二、描述組織中管理人員的等級 第二節(jié)：什么是管理 一、定義管理 二、解釋效率和效果對于管理的重要性 第三節(jié)：管理者做什么 一、描述管理的四個職能 二、解釋明茨伯格的管理角色理論 三、描述卡茨的三種管理技能以及不同管理層次下這些技能重要度的變化 四、論述影響管理者工作的變革 五、解釋顧客服務和創(chuàng)新對于管理者工作的重要性 第四節(jié)：什么是組織 一、描述組織的特征 二、解釋組織概念的變遷 第五節(jié)：為什么要學習管理 一、解釋管理普遍性的概念 二、論述理解管理的重要性 三、描述成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3．管理學在生活中的應用，以提高學生對管理學的學習興趣 4. 師生互動 5. 多分配時間給重點、難點問題 6.課后小結 作業(yè)布置 1．什么是管理？ 2．管理有哪些職能？它們之間有什么關系？ 3．什么時組織，組織有哪些特征？ 本次課推薦案例一 管理者是干什么的？ 蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。 　　請問：他應該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務員們來處理？為什么？ 案例分析： 一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經理，是管理者。 管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務均由業(yè)務員來做。 組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。 管理者的最終任務是保證組織目標的實現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標的實現(xiàn)。 案例二： “一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”說明了管理存在什么問題。 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年 第 2 次課（3學時） 本次課教學重點 科學管理理論和一般行政管理理論 本次課教學難點 韋伯對管理理論的貢獻 本次課教學內容 第二章 管理的昨天和今天 第一節(jié)：管理的歷史背景 一、解釋為什么學習管理歷史是重要的 二、描述早期管理實踐的一些例證 第二節(jié)：科學管理 一、描述泰羅和吉爾布雷思夫婦做出的重大貢獻 二、解釋今天的管理者如何運用科學管理 第三節(jié)：一般行政管理理論 一、詳述法約爾對管理理論的貢獻 二、描述韋伯對管理理論的貢獻 三、解釋今天的管理者如何運用一般行政管理理論 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3．管理學在生活中的應用，以提高學生對管理學的學習興趣 4. 師生互動 5. 多分配時間給重點、難點問題 6.課后小結 作業(yè)布置 1．什么是科學管理，泰羅科學管理的四條管理原則是什么？ 2．簡述法約爾提出的管理職能及管理的十四條原則 本次課推薦案例 王廠長的等級鏈 王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。 上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領導人的直接下級只有 5～6個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。 思考題： 1．請繪出王廠長的等級鏈。 2．你對王廠長的做法有何評論？ 本次課推薦參考文獻  第 3 次課 （ 3學時） 本次課教學重點 霍桑研究與行為理論 本次課教學難點 霍桑研究與系統(tǒng)理論 本次課教學內容 第二章 管理的昨天和今天 第四節(jié)：管理的定量方法 一、解釋定量方法對管理領域的貢獻 二、詳述今天的管理者如何運用定量方法 第五節(jié)：理解組織的行為 一、解釋霍桑研究對管理領域的貢獻 二、詳述今天的管理者如何運用行為理論 第六節(jié)：系統(tǒng)觀點 一、描述一個采用系統(tǒng)觀點的組織 二、詳述系統(tǒng)觀點如何幫助我們理解管理 第七節(jié)：權變理論 一、解釋權變理論與早期管理理論的差別 二、詳述權變理論如何幫助我們理解管理 第八節(jié)：當前的趨勢和問題 一、解釋為什么我們需要考察管理者所面臨的趨勢和問題 二、描述當前的趨勢和管理者面臨的問題 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3. 師生互動 4. 多分配時間給重點、難點問題 5. 課后小結 作業(yè)布置 1．霍桑試驗得出什么結論？ 2．什么是組織行為學？ 本次課推薦案例 GE是如何成為學習型組織的 通用電氣公司是全球500強最大的公司之一，該公司的市值達4500億美元，排名世界第一，2000年銷售額為1300億美元，凈收入為130億美元。該公司取得如此嬌人業(yè)績，通用電氣公司的原董事長杰克韋爾奇的自傳為我們進一步揭示了企業(yè)成長的秘密——這就是建設一個學習型組織。 1、將企業(yè)的培訓基地再造為企業(yè)的思想中心 杰克韋爾奇對通用電氣公司進行改造的思想在他剛擔任通用公司總裁時就已經開始了。他認為企業(yè)改革不僅僅是在組織結構上的改變，更重要的是企業(yè)員工思想的變革，而要實現(xiàn)這一點，就要有企業(yè)的思想庫。韋爾奇決定將通用的培訓基地克羅頓維爾改造成為企業(yè)的思想庫。“再造克羅頓維爾，再造GE”，這就是他的目標。 要“把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所?！薄叭绻覀兇蛩阕屪顑?yōu)秀的員工來到這里，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個世界級的管理開發(fā)中心?！?韋爾奇花費了大力氣將GE企業(yè)的精英送到這里進行思想觀念的培訓和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時間來到基地，直接向GE的各個部門的管理者傳達他的信息：“卓越，質量，企業(yè)家精神，所有權，直面現(xiàn)實以及‘數(shù)一數(shù)二’”戰(zhàn)略模式。 2、克羅頓維爾學習模式的轉變 GE的克羅頓維爾開設的課程主要是進行案例學習，案例可以來自其他公司，但討論時要從GE的實際情況出發(fā)。開設的課程從新員工輔導到特定的技能培訓都包括。但重點是開發(fā)旨在培養(yǎng)領導技能的課程。它分三個層次：為最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壗浝黹_設的高級管理開發(fā)課程（EDC）；為中層經理開設的企業(yè)管理課程（BMC）；為初級管理人員開設的管理開發(fā)課程（MDC）。 克羅頓維爾每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年只有一次，安排大約30到50位最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T參加。這兩類課程時間都是三周，課程的內容及進度都是精心設計的。但公司更看重學習班學員的學習行動，學習班的學習成員實際上是公司領導的高級顧問。學員們將觀察的視野放在世界上每一個發(fā)達國家和發(fā)展中國家，認真考察公司的發(fā)展機遇以及其他公司的成功經驗，仔細評估各項計劃的實施進度和實施效果。每一次課程之后，學員們都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去。 公司的董事長杰克韋爾奇每個月都要到克羅頓維爾一兩次，給學員上課或進行思想交流，在近21年的時間里，他同18000名GE的經理進行了直接的溝通。他通常不是以講演的形式（因為那只是他的單項溝通，得不到及時有效的反饋），而是采取公開和廣泛的面對面的交流。韋爾奇把他的想法帶到每一間課堂上，通過相互交流使這些想法更豐富。他提倡每一個學員都給他以反饋和挑戰(zhàn)。結果，韋爾奇成了一個助推器，幫助所有的人相互取長補短。而韋爾奇也認為學員們交給他的和他交給學員們一樣多，“克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力?！? 3、克羅頓維爾創(chuàng)新思想的產生 創(chuàng)新的思想在克羅頓維爾得到了最充分的釋放。最典型的要數(shù)來自于克羅頓維爾的企業(yè)管理課程（BMC）所產生的理念變革。該理念促使GE的業(yè)務經營體系有了巨大的改進。95年，在為期4周的BMC培訓班上，學員在教師的指導下，對公司通行的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略模式進行梳理時發(fā)現(xiàn)，該市場戰(zhàn)略可能會對公司有阻礙作用，它壓抑了公司的成長機遇。原因就是通用公司有諸多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，這樣他們可以穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇３肿　皵?shù)一數(shù)二”的位置。 學員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢變革”的方案。他們認為，GE需要對現(xiàn)行產品市場全部重新定義，應該使GE每一家企業(yè)的市場份額都在10%以下。在董事長韋爾奇的倡導下，公司開始重新定義各業(yè)務領域的市場范圍，例如， 1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億美元，而現(xiàn)在是1萬億美元。電力系統(tǒng)公司在他們傳統(tǒng)定義的27億美元市場中占據了63的份額，這看起來相當不錯。但如果重新定義市場，將整個發(fā)電廠運營設備都包括進來，那么電力系統(tǒng)公司只在170億美元的市場中占據10%的份額。如果再把燃料、動力、存貨、資產管理以及金融服務都包括進來，那么、潛在市場價值就有1700億美元之巨，GE只占1%到5%。 這一市場定義觀念的轉變極大地開拓了GE管理人員的視野，并點燃了他們的雄心。在隨后的5年里，GE的主營業(yè)務迅速地翻了一番，由95年的700億美元增長到2000年的1300億美元。 克羅頓維爾的培訓后來成了GE一個員工取得成就的重要標志。參加BMC課程學習，必須是經各公司的層層選拔；而參加MDC課程，則需要經過人力資源總裁、副董事長和董事長的批準，而且所有的提名都要在公司的C類會議上討論通過。而韋爾奇也達到了他的目的，不僅使管理團隊的能力得到了提高，更重要的是創(chuàng)造了企業(yè)的思想庫，各類創(chuàng)新思想在其中得到發(fā)揚光大，團隊的凝聚力增強了，企業(yè)的活力出現(xiàn)了。 （二） 不斷創(chuàng)新管理模式 1、“工作外露”的管理模式 經過不斷摸索創(chuàng)新，克羅頓維爾已經成為GE的改革思想發(fā)源地，并且形成了非常好的交流氛圍，學員們的學習熱情和對企業(yè)變革的信念空前高漲。但是，如何把學員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個人的工作場所？提高和改進整個公司的工作效率又成為一個新的問題。如果大家在學習時滿腔熱情，成為一個新人，但回到工作崗位又回到舊的“我”，那么克羅頓維爾的作用就會大打折扣，也不能帶動整個團隊的進步。一個新的念頭在韋爾奇的腦海里出現(xiàn)“我們必須要讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)。” 他的想法在幾周內經過新的充實和完善后，形成了GE公司一項新的改革方案，這就是“工作外露（Work-Out）”計劃。顧名思義，“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，以供企業(yè)人員充分討論，盡快解決。 克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由。盡管韋爾奇是他們的老板，但是他很少能夠影響或者說根本影響不了他們個人的職位升遷——特別是那些級別較低的培訓班學員。因此，要在公司創(chuàng)造出這種氛圍，也不能讓公司的直接領導組織這些交流會。公司通過聘請外面受過訓練的專業(yè)人員（多數(shù)是大學教授）來主持會議，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工們與這些人交談會感到放心并能得到很好的啟迪。在GE這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談論對公司的看法，討論不同管理層次的官僚主義行為，以及公司存在的各種問題。一個典型的“工作外露”會議可能持續(xù)兩到三天，會議開始時，經理要到場講話，他需要提出一個重要議題或安排一下總的會議議程，然后離開。在老板不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導員工進行討論，結果，在他們的幫助下，經理和員工之間的交流變得容易多了。 “工作外露”會議的真正不尋常之處在于公司要求經理們對每一項意見都要當場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答，否則對該問題的處理也要在限定的時間內解決，結果，很好地消除了公司內的官僚主義。 GE公司下屬的每個分公司每年進行數(shù)百次的“工作外露”，到1992年，已有2萬名員工參加過“工作外露”會議并收到了巨大成效。 韋爾奇認為：這一作法幫助公司建立了一種文化，“在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮作用，每一個人的想法都能受到重視?！薄捌髽I(yè)經理是在“領導”而不是“控制”公司，“他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教。” 2、創(chuàng)造和提倡“無邊界”理念 “工作外露”計劃推廣遇到的最大障礙就是公司里的各種界限，在如何突破這些界限時，以韋爾奇為首的GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。對此，韋爾奇寫到：“我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司里，‘國內’或‘國外’業(yè)務將沒有區(qū)別，他意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣舒適?！? “一個無邊界公司將把外部的墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。” “作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關系產生巨大的變化?！? 很快GE公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統(tǒng)，91年，在公司C類的人力資源檢查會議上，公司高層開始對經理們的無邊界行為評級打分，進行高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁是一個空空的圓圈。那么他或者她就要盡快改變自己了，否則就得離開這一崗位或公司。 在無邊界理念指導下，公司形成了一種明確的價值理念，據此，將不同級別的經理們歸結為四種類型：第一種類型的經理能夠實現(xiàn)預定的目標，并且認同公司的價值觀，這類人在公司將有良好的發(fā)展前景。第二種類型的經理是那些沒有能夠實現(xiàn)預定目標，同時也不能夠認同公司價值觀的人，這類人將不能留在公司。第三類型的經理沒有能夠實現(xiàn)預定的目標，但是能夠認同公司所有的價值觀。對這類人，公司還給其發(fā)展機會。第四種類型的人就是能夠實現(xiàn)預定的目標，取得經營業(yè)績，但是卻不能認同公司價值觀的人。他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人工作。韋爾奇認為這種類型的人是最難處理的，在其他的情況下，這種類型的經理也有生存的價值，“但在一個無邊界行為成為公認價值觀的公司里卻不能被容忍。 通用公司不僅是這樣提倡的，也是這樣做的。韋爾奇在博卡的500業(yè)務經理大會上明確告訴他們，有四位業(yè)績很好的公司經理離開GE就是因為不能尊奉公司的價值觀。因為在韋爾奇看來，沒有具備這些價值觀的人，根本談不上什么直面現(xiàn)實、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵，也就不能很好地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 “‘工作外露’計劃已經開始在公司里建立起學習型文化，‘無邊界’理念則為我們這一文化增添了新的動力。”結果，公司提出的“每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號，它成為無邊界行為的本質，成為公司的期望。在經過多年的GE硬件建設——重組、收購以及資產處理，無邊界成了通用公司“社會結構”的核心。 通過這一系列的行動，GE創(chuàng)造了一種學習型文化，這使得GE以不僅僅是“各個部分的簡單加總”，“不是一團龐大體積的堆積物，”而是一個充滿活力，實現(xiàn)了1+1大于2的優(yōu)秀團隊，實現(xiàn)了韋爾奇在就任董事長時提出的一個理念——整合多元化，使下屬各個企業(yè)之間充分分享整個GE公司創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。 （三） 不斷學習，善于學習 1、企業(yè)高層帶頭學習 1995年，韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的帶頭人和他的團隊如何向公司的管理人員教授領導技能。這立刻引起了韋爾奇的極大興趣，他立即決定GE領導團隊的每一位成員都要教一堂課。因為在此之前，公司的總部高層領導和各下屬公司高級管理人員總是零零星星地講點這種課，而百事可樂的模式使得課堂上的學員能夠更真切地觀察和學習公司里做得最成功的榜樣人物，也使公司領導能更廣泛地了解公司。 在通用的高層領導中，只要有新的觀點和有啟示性的東西，大家都會千方百計地把它變成可以推廣應用的東西。不僅在公司內部尋找新方法，即使是公司外部也是不計代價地尋獲。91年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆沃爾頓邀請韋爾奇參加公司的經理會議。在這次拜訪中，韋爾奇學到了沃爾瑪?shù)睦砟睢Ｃ總€星期一，美國本部的沃爾瑪各個地區(qū)的經理都要飛到自己負責的區(qū)域，在隨后的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的經營情況，星期四的晚上他們要飛回本頓維爾總部，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，匯報從基層得來的各種信息并立即采取行動。因此，在每一家商店柜臺旁的消費者行動，公司的最高管理層都會了如指掌。企業(yè)對市場信息的高度敏感和企業(yè)高科技的服務系統(tǒng)的完美結合是沃爾瑪成功的秘訣之一。正是運用這種結合，使沃爾瑪在不斷成長過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應力。 韋爾奇立刻派他的管理團隊到沃爾瑪學習，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業(yè)推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創(chuàng)造了“現(xiàn)場解決產品適用性糾紛”的有效管理。 2、管理員工自主學習 在GE，不斷學習，不斷創(chuàng)新已成為每一個人的座右銘。勞埃德特魯特是通用電子產品業(yè)務主管生產的副總裁，他們的部門創(chuàng)造了一種“矩陣”，這個矩陣可以幫助他們從他的40個工廠里找到最好的生產管理辦法。他們首先確定12個對所有工廠都相同的衡量標準和程序。然后，他要求每個工廠的經理在每一個項目上給自己評分，項目包括存貨周轉、訂單完成情況等等。這一矩陣加入量化測評的方法后，透明度很高，使得每個人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因此，經理們爭先恐后去做得最好的工廠參觀學習，想方設法把自己的工廠搞得更好。結果，GE電子產品領域的經營利潤率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。 管理員工自主學習的最大收獲是集思廣益，花費最少的成本學習別人，這已在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應商在線競價系統(tǒng)節(jié)省了大筆進貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是購買現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)至少要花費10萬美元，還有一些溝通費用。有關部門的主管人員進行了一番咨詢后，決定自己動手制作這套系統(tǒng)。他們聘請了賓夕法尼亞州立大學的學生，在公司的軟件工程師的幫助下，僅用了三周時間，花費了1。72萬美元就開發(fā)出一套樣板系統(tǒng)。兩周以后，成交了第一筆交易，半年之后，公司在線采購已達數(shù)十億美元。 3、針對問題學習改進 GE下屬的加里雷納公司行動集團的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標發(fā)現(xiàn)，GE的產品銷售價格每年下降1%，而進貨成本卻在持續(xù)上升。他們通過一個簡單的示意圖來說明這個趨勢，根據圖中所形成的曲線，這一圖表被稱為“怪物圖表”。所謂“怪物圖表”是因為企業(yè)的銷售價格和進貨成本之間的差額日益減小，企業(yè)的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發(fā)展前景極不樂觀。于是公司立刻開展了如何降低進貨成本的大討論，很快制定出了降低進貨成本的改革方案，并將降低進貨成本的評估指標納入了公司主抓物資供應的管理人員的工作業(yè)績的考核內容。在隨后的4年里，各公司負責物資供應的領導每個季度都要到公司總部參加物資供應季度會議，由GE主要領導主持討論和分享各個公司最好的物資供應管理辦法。結果，那張價格下降，供貨成本上升的“怪物圖表”很快就被GE“殺”死了。 思考題： 1、通用電氣公司的學習型組織有什么特點？ 2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？ 3、通用企業(yè)開展的員工培訓有什么效果？對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學習型組織模式分析，使學生了解公司在其成長中通過強化員工再學習能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。 啟發(fā)學生思考要點：（1）企業(yè)再學習、員工再學習對企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應用怎樣才能更好結合？ 本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學習型組織的特點是應用性強，快速解決企業(yè)實際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實際行動。（3）通用公司開展的員工培訓對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對員工培訓是儲備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎。 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年 第 4 次課 （3學時） 本次課教學重點 決策的制定過程 本次課教學難點 決策的制定過程 本次課教學內容 第三章 決策：管理者工作的本質 第一節(jié)：決策的重要性 播放相關視頻。 第二節(jié)：決策制定過程 一、定義決策和決策制定過程 二、描述決策制定過程的八個步驟 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3. 師生互動 4. 多分配時間給重點、難點問題 5. 課后小結 6. 播放有關決策問題的視頻 作業(yè)布置 1． 描述決策制定過程的八個步驟 本次課推薦案例 1．“一個著名的失敗者” 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年  第 5次課 （3學時） 本次課教學重點 1. 決策制定過程 2. 如何制定有效的決策 本次課教學難點 決策的類型和條件 本次課教學內容 第三章 決策：管理者工作的本質 第二節(jié)：作為決策者的管理者 一、詳述理性決策的假設 二、描述有限理性、滿意和承諾升級的概念 三、解釋直覺決策 四、比較程序化和非程序化決策 五、比較決策制定的三個條件 六、解釋最大最大、最大最小和最小最大三種決策選擇的準則 七、描述決策制定的四種風格 八、詳述管理者可能表現(xiàn)出來的1 2種決策制定的偏見 九、描述管理者如何應對決策錯誤和偏見的負面影響 十、解釋管理上的決策制定模型 第三節(jié)、當今世界決策的制定 一、解釋在當今世界中管理者如何能制定有效的決策 二、列出有效的決策制定過程的六個特點 三、描述高度可靠性組織的五個特點 作業(yè)布置 1．解釋有限理性決策 2．管理者如何能制定有效的決策 3. 比較決策制定的三個條件 4. 解釋最大最大、最大最小和最小最大三種決策選擇的準則 本次課推薦案例 阿迪達斯與耐克 如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯 (Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。 阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。 20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。 20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。 耐克公司的成功源于它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。 在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。 問題： 1． 耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？ 2． 到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？ 參考答案 合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。 不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計未來時間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年  第 6次課 3學時 本次課教學重點 計劃；目標管理 本次課教學難點 目標管理方法 本次課教學內容 第四章 計劃的基礎 第一節(jié)：什么是計劃工作 一、定義計劃工作 二、區(qū)分正式計劃和非正式計劃 三、描述計劃的目的 四、詳述有關計劃與績效關系的研究的結論 第二節(jié)：管理者如何制定計劃 一、定義目標和計劃 二、描述組織可能的目標類型 三、解釋為什么了解一個組織的陳述目標和真實目標是重要的 四、描述計劃的不同類型 第三節(jié)：設立目標和開發(fā)計劃 一、描述如何運用傳統(tǒng)的目標設立過程 二、解釋手段一目的鏈的概念 三、描述目標管理方法 四、描述設計良好的目標的特征 五、解釋目標設立的步驟 六、詳述影響計劃的權變因素 七、描述計劃工作的方法 第四節(jié)：計劃工作當前面臨的問題 一、解釋對計劃的批評，它們是否合理 二、描述在今天的動態(tài)環(huán)境下管理者如何能有效地計劃工作 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3. 師生互動 4. 多分配時間給重點、難點問題 5. 課后小結 作業(yè)布置 1．什么是目標管理？ 2．設計良好的目標具有什么特征？ 本次課推薦案例 擬定可考核的目標 一位分公司經理最近聽了關于目標管理的講座。當時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關于目標管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進展。他細述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。 　　并不像每個人所想象的那樣簡單。在下一次會議上，提出了好幾個問題。財務主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標？” 　　分公司經理回答說：“不，我沒有。”“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得恰像與此事毫不相干的一樣?！? 　　“那末分公司要做什么呢？”有點不希望要指出任何活動的生產主任問道。 　　“我打算列出我對分公司的期望?！边@位分公司經理說：“關于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達到3000萬美元，稅前利潤率達到8%，投資收益率為15%，一項正在進行的項目6月30日前投產。我以后還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉換率穩(wěn)定在5%。” 　　參謀人員對他們的上級領導人經過考慮提出的這些可考核目標，以及如此明確和自信來陳述這些目標有點目瞪口呆。他們?yōu)樗髮崿F(xiàn)這些目標的誠意也感到驚奇。 “下個月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己職能的可考核目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產、工程和經營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目標?！? 思考題： 　　1．當他們沒有得到公司總裁指派的目標時，分公司經理能夠擬訂可考核的目標或目的嗎？ 　　2．這位分公司經理設置目標是不是最佳方法？你會怎樣做？目標管理的四個要素以及特征 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年  第 7 次課 3學時 本次課教學重點 組織戰(zhàn)略的類型；戰(zhàn)略管理過程 本次課教學難點 BCG矩陣及其用法 本次課教學內容 第五章 戰(zhàn)略管理 第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的重要性 一、定義戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略和商業(yè)模式 二、解釋為什么戰(zhàn)略管理是重要的 第二節(jié)：戰(zhàn)略管理過程 一、列出戰(zhàn)略管理過程的六個步驟 二、描述管理者在內外部分析過程中的工作內容 三、解釋資源、能力和核心競爭力的作用 四、定義優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅 第三節(jié)：組織戰(zhàn)略的類型 一、描述三種主要的公司層戰(zhàn)略 二、述BCG矩陣及其用法 三、描述業(yè)務層戰(zhàn)略中競爭優(yōu)勢的作用 四、解釋波特的五力模型 五、描述波特的三種基本競爭戰(zhàn)略及三分律 第四節(jié)：當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 一、解釋為什么戰(zhàn)略靈活性是重要的 二、描述電子商務戰(zhàn)略 三、解釋組織可能會使用什么戰(zhàn)略使其更具有顧客導向性和創(chuàng)新性 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3. 師生互動 4. 多分配時間給重點、難點問題 5. 課后小結 作業(yè)布置 1．簡述戰(zhàn)略管理過程 2．什么是SWOT分析法？ 本次課推薦案例 案例1： SWOT分析：以康佳公司為例 案例2 ：摩 托 羅拉 公 司 摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。但電視機于40年代在美國發(fā)明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電視機生產和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位的大型電視機制造企業(yè)。然而其收益卻不盡如人意，長期以來處于維持狀態(tài)。 進入20世紀70年代，美國的電視機市場的霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機以美觀大方的造型，輕巧實用的功能以及低廉的價格紛紛涌入美國市場，一時間令所有的美國同類企業(yè)危機四伏，慌作一團。這一切，對原本就業(yè)績平平的摩托羅拉公司來說，無異于雪上加霜。公司上下籠罩著一片悲哀。財務狀況每況愈下。面對如此嚴峻的形勢，每個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責任。一場關于摩托羅拉命運的大論戰(zhàn)開始了： 有人說，應該繼續(xù)堅守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴大生產規(guī)模，提高產品質量，增加規(guī)格品種，同時盡可能地開展降低成本運動，與日本人進行面對面的競爭。 另一些人則認為，還是應當采取現(xiàn)實主義的態(tài)度來對待當前的窘況。日本人在電視機制造領域超過了我們已是不爭的事實。與其花費巨額財力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業(yè)，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領域。而且與日本人纏斗電視機產品，結果也未必如愿。 兩派的意見針鋒相對，就在他們爭的不可開交時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們的爭吵，給大家講了一個二戰(zhàn)時期，美軍指揮官麥克阿瑟將軍運用“蛙跳”戰(zhàn)術擊敗日本的故事。“蛙跳”戰(zhàn)術是指當小部隊圍困某一目標時，大部隊則跳過這些小目標直接去進攻大的戰(zhàn)略要地。 “蛙跳”故事的寓意是顯而易見的?？偛媒又址治觯河捎陔娨暀C的技術正在逐漸完善，該項產業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們在這樣一個產業(yè)里繼續(xù)與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如趁現(xiàn)在元氣還未大傷，集中力量另尋他路，繞開電視機產業(yè)去開辟新的戰(zhàn)場，這樣我們反倒有可能在新的領域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢，從而在新的領域里大獲其利。 韋茲的高論引起公司班子成員的共鳴，但應向哪個領域發(fā)展呢？經過摩托羅拉決策層的反復醞釀，仔細推敲，決定公司命運的一項決策方案被提了出來，其主題是：放棄電視機生產，撤回原來在電視機行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無線電通訊設備市場中去。 1974年，摩托羅拉把龐大的電視機制造廠賣給了日本的松下公司，而后立即改變目標，開始集中精力研制和生產無線電通訊設備器材。從此，摩托羅拉因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可催的先導優(yōu)勢，一舉奠定了自己在無線電通訊取材設備生產銷售領域的市場霸主地位。 思考題： 1、 根據本案例材料，摩托羅拉實行徹底的戰(zhàn)略轉移風險是什么？條件是什么？ 2、 如果摩托羅拉公司不將電視機企業(yè)售出，再另行發(fā)展通訊設備生產，實行多元化經營，你認為會更好嗎？（特別是在管理上） 3、 如果堅持電視機生產，強化其核心技術能力，與日本企業(yè)競爭一定就會滅亡嗎？為什么？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，了解摩托羅拉公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式，從中研究戰(zhàn)略發(fā)展模式的轉變對企業(yè)成長的重要作用。 啟發(fā)學生思考要點：（1）發(fā)展戰(zhàn)略在公司的作用是什么？（2）戰(zhàn)略目標與管理模式怎樣結合以保證公司不斷成長？（3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略方向轉變風險遠大于戰(zhàn)略目標的變化。（2）摩托羅拉公司的戰(zhàn)略轉變取決于市場變化、企業(yè)資源狀況，人才儲備和核心技能。（3）國際公司的戰(zhàn)略取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。 案例3 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。 1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規(guī)格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。 海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。 2002年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。 1. 名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎； 2. 多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。 3. 國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 海爾的成功 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。 近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。 海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業(yè)！ 思考題： 1．分析海爾的內部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。SWOT中的優(yōu)勢與劣勢 2．分析海爾“騰飛”的關鍵成功因素。目標戰(zhàn)略明確 本次課推薦參考文獻 1．羅賓斯，《管理學》（第九版），中國人民大學出版社，2010年 2. 周三多，《管理學》（第三版），高等教育出版社，2009年 第 8 次課 3學時 本次課教學重點 常見的組織設計 本次課教學難點 組織設計中的集權與分權；影響組織設計的因素 本次課教學內容 第六章 組織結構與設計 第一節(jié)：組織結構的定義 一、 詳述關于工作專門化、指揮鏈和管理跨度的傳統(tǒng)和今天的觀點 二、 描述部門化五種方式 三、解釋跨職能團隊 四、區(qū)分職權、職責和統(tǒng)一指揮 五、說明影響集權和分權程度的因素 六、解釋如何在組織設計中運用正規(guī)化 第二節(jié)：組織設計決策 一、比較機械式組織和有機式組織 二、解釋戰(zhàn)略和結構之間的關系 三、說明組織規(guī)模怎樣影響組織設計 四、解釋環(huán)境不確定性是如何影響組織設計的 第三節(jié)：常見的組織設計 一、比較三種傳統(tǒng)的組織設計 二、解釋基于團隊的結構、矩陣型結構和項目型結構 三、描述虛擬組織和網絡組織的設計 四、詳述今天的管理者所面臨的組織設計挑戰(zhàn) 教學組織 1．制作PPT 2. 講授 3. 師生互動 4. 多分配時間給重點、難點問題 5. 課后小結 作業(yè)布置 1．比較三種傳統(tǒng)的組織設計 2．比較機械式組織和有機式組織 本次課推薦案例 案例1： 韋爾奇對通用電器公司的改造 當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小企業(yè)的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中又“經理”頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結構一下子變成了低平而結實的扁平結構。 現(xiàn)在，通用電氣共有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產經營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這樣一來資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算 思考題: 1、 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？ 2、 組織結構或管理模式的轉變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用? 3、韋爾奇的個人魅力是什么？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運行中相關信息的分析，增強學生的對企業(yè)運行的認識能力和解決問題能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）組織模式轉變的條件是什么？（2）領導者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？ 本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領袖人物。 案例2通用的組織結構創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特